《未来企业之路》

篇一：未来企业之路

未来企业之路 ?

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? E1：产业营销战略 E2：全价值链规划 E3：增长引擎规划 E4：标准执行规划 E5：商业模式再造

第一步：产业营销战略

基于事实与数据，洞察行业与市场本质

1、从分析到洞察的路径

? 今天是一个信息爆炸的时代，各项各业都有大量的数据、信息，各类智业服务机

构又增加了许多分析性报告。

? 真实全面的信息和数据还是很欠缺，但更稀缺的是具有真正洞察的思维及方法，

很多时候我们流于大量的分析，而忘了分析的目的与核心是为决策者提供有启发

性的洞察！

? 洞察性研究与分析性研究的不同在于，洞察从一开始就关注以下核心主题：以增

长为核心的推动未来决策的关键因数、优先性、组合顺序的洞察。

A、分析

关注对象：问题、关系、职能（性状）、流程、观点、愿望、认识、启示

B、洞察

顾客洞察、竞争洞察、增长引擎洞察、点火按钮洞察、优先性洞察、增长元素组

合顺序、行业逻辑洞察、行业创意创新

2、中国企业二世代面临的产业困境

中国市场现阶段困扰企业七大营商问题：七大增长的挑战

? 产业困局

——问题描述：产业成熟对于所有企业的挑战、行业竞争壁垒、企业往哪里去

——解决方案（示例）：农产品：产业战略营销、啤酒：价值战操作手册

? 企业转型

——问题描述：外贸转内销、商业模式升级、战略方向调整

——解决方案（示例）：战略转型：从快企业向绿企业转型、外销转内销的五大步

骤（营销方式老化、习惯意识限制发展、产品定位没做好、工艺开发创意停滞、

生产线的配置未做好预算）

? 增长瓶颈

——问题描述：增长关键因数辨识、企业增长引擎组合、各增长引擎关键点火按

钮

——解决方案（示例）：饮料：市场游戏规则与植物蛋白饮料产品破局

? 品牌趋低

——问题描述：品牌使用者高龄化（40岁以上）、品牌驱动力价格化或贿赂化

——解决方案（示例）：白酒：运用“产业化集群品牌化”提升品牌价值：多彩贵

州，中国波尔多

? 产品同质

——问题描述：重新定义产品的存在理由、产品在最终消费者生活中的角色、产

品核心层与外围层的的重新组合

——解决方案（示例）：糖果：产品价值曲线的重新设计、方便＼休闲食品：产品

跨界新生

? 渠道不畅

——问题描述：分销模式优化、终端精细化管理、强势渠道管理体系

——解决方案（示例）：渠道费用实时监控系统、KTM——MPT（渠道价值链诊

断——市场追踪监控）

? 组织老化

——问题描述：基于全价值链定位的组织变革、成本结构为标杆的组织设计

——解决方案（示例）：KPI的OEC化：全程全员全时动态绩效考核体系

3、行业演化的三路向法则

行业本质：行业集中化以及其驱动力决定企业的战略方向选择

企业制定战略的前提是了解行业状况（地图）、行业集中度以及集中度驱动力。

由于马太效应的作用，任何企业最终都将走向集中化，但在行业的不同阶段集中化

的形态有所不同，基于遵循从初级的散点市场布局（我们称之为创新化阶段），向寡头垄断型集中格局（规模化阶段）或异质化并立型集中格局（价值化）转化 4、产业营销的四种基本战略

企业制胜的四个基本战略：

中小型企业的发展如鲤鱼跳龙门，都是九死一生的艰难过程。在竞争趋向于专业

化的阶段，中小型企业更需要清晰的战略方向，才能将有限的资源投入到价值最大的环节上。否则，都将在错误的方向上浪费企业的资源。 中国企业可以形成的四种基本战略选择：创新、规模化、价值化、跟随

规模型市场：关键要素：并购、扩产、市场份额

——核心引擎：成本优化、盈利优化

价值型市场：关键要素：细分、品牌化

——核心引擎：增长战略、市场营销

创新型市场：关键要素：聚集、专业化

——核心引擎：研发、渠道

跟随型企业：关键要素：执行、决策、团队

——核心引擎：组织变革、战术优化

第二步： 全价值链与企业关键问题洞察

全价值链环节与关键洞察

全价值链环节:

上游：原辅料——制造装备——设计研发——中游：成品制造——组织机构——

下游：分销渠道——消费者

关键洞察：

? 商业模式洞察：主要内容——价值链关键点选择、控制方式选择、收入模式选择 ? 行业趋势洞察：主要内容——供应链、技术工艺、产品调发、行业标准、制造装

备

? 企业能力洞察：主要内容——供应链整合能力、制造能力、运营能力和市场营销

能力

? 增长引擎洞察：主要内容——增长驱动力（产品、渠道、品牌、组织、战略） ? 竞争对手洞察：主要内容——产品层面、渠道层面、品牌层面、组织层面、运营

层面

? 目标客户洞察：主要内容——年龄、性别、收入、职业、价值观、消费习惯、媒

体接触习惯

1、 全价值链的决策内涵

全价值链思维在企业战略决策中的作用

全价值链环节：上游:原料供应——研发设计——中游：生产制造——物流运输—

—下游：市场营销——分销渠道——零售终端

决策内容： ——在哪里投钱？价值链业务定位、核心能力体系

——投多少钱？投入分配取舍、投入产出模型

——怎么投？投入形式、高杠杆投入模型

——何时投？投入顺序、折现现金流预算

关键洞察：

（1）从行业全价值链角度来看哪个价值链环节具有较高盈利空间？

（2）对于企业来说，价值链上中下游的哪些因素是关键的驱动或重要的瓶颈？

（3） 主要价值链环节的获得成本与获得形式是什么？

2、企业机会与盈利的奥秘

价值链“利润池”观察：产业价值链与微笑曲线

原料供应——研发设计——生产制造——物流运输——分销渠道——零售终端

——品牌营销（虚拟）

上游：集团建立原料基地，与产品研发机构建立合作研发设计中心，平均占整个

行业价值的30%

中游：投入厂房设备建设产能基地，外包物流运输，平均占整个行业价值的20%

下游：分销渠道、零售终端、品牌营销是（食品）企业资源投入的较大部分，也

是大型食品企业核心能力所在，平均占整个行业价值的50%

高——————低副价值链：

原料种（养）殖——技术装备——研发、设计——生产制造——物流仓储——分

销——零售——虚拟品牌 第三步：从全价值链解析到增长引擎洞察

方法论：从价值链解析到增长引擎的洞察

方法论模型：全价值链与增长引擎设计

全价值链环节:上游：原料供应——设计研发——中游：生产制造——物流运输—

—下游：市场营销——零售终端

增长引擎：

? 战略：战略定位？商业模式？在哪些价值链上做怎样的投资？怎样建立可控的

核心能力？核心能力的结构如何？

? 产品：品类的确定？产品线？核心品种？产品成本？产品概念？产品诉求与广

告语？产品符号表现？

? 组织：增长导向的组织架构设计、组织文化的建设ＯＥＣ（全程全员全时控制）

化的KPI管理

? 渠道：分销模式、终端分类、动销方法、费用管控、运作系统

? 品牌： 纯粹品牌、心智占位、品牌溢价、品牌延伸

关键洞察：

（1） 未来3——5年行业的格局将会如何演变？

（2） 哪些价值链环节是“策略性”亏损或投入？底线在哪里？

（3） 哪些价值链环节必须投入产出比？

1、 行业价值链及其作用的全息洞察

示例：空调行业“全价值链”的33个一级经营要数

现在将空调行业的全价值链分解为七个环节，33个一级经营要数，目前行业的格

局是：

上游：大企业进入了“原材料圈地”阶段，集中化程度较高，但行业还是大中小

企业并存；

中游：技工、生产设备稀缺性不强，并不能成为生产规模化的瓶颈，生产布局也没有成为销售制约的因数，销售半径弹性较大，制造环节也不是空调行业增长的决定因数。

下游：营销、分销、终端是决定空调行业关键增长的要数，空调行业还是以营销为核心增长引擎的行业 价值链：原料供应——研发设计——生产制造——物流运输——市场营销——分销渠道——零售终端

经营要点：

上游：原料供应——*原料来源、*产品种类、*行业门槛

研发设计——*技术标准、*投资门槛

中游：生产制造——*生产基地、*熟练技工、*制造工艺、*产品创新、*规模化能力、*制造成本

物流运输——*库存水平

下游：市场营销——*品牌诉求、*品牌形象ＶＩ、*产品概念、*知名度、*市场研究、*战略规划、*管理系统

分销渠道——*市场渗透率、*市场占有率、*销售组织、*分销商/加盟商、*渠道利润、*备货水平、*交货速度

零售终端——*专卖店选址即形象、*专卖店数量、*店内导购、*专卖店推广、*BTB（工程/团购）、*BTBTC（家装公司）、*网络销售 2、 企业增长引擎设计

空调行业增长引擎优先级评估：

成功的关键因数的筛选——对位增长引擎——优先级评估指标——优先级确定 *品牌形象ＶＩ———— （重要-紧急-可获得）

*知名度———————品牌驱动力———A——A——A 1

*产品概念——————

*产品种类——————产品驱动力———A——B——A 2

*分销商/加盟商———

*专卖店选址即形象——

*专卖店数量—————渠道驱动力——— B——B—— A３

*专卖店内销售————

*渠道利润——————

*市场渗透度—————市场策略驱动力— B——B——C 4

*终端推广——————终端推广驱动力— C——B——C5

3、增长飞行器之点火按钮设计

增长飞行器构造：空调行业快速增长的5大引擎的22个点火按钮

篇二：读《未来企业之路》后有感

读《未来企业之路》后有感

2008—2009年全球经济危机所引发的混乱使经济环境变得愈加复杂和不确定。面对变化，如何思变？企业都在重新思考其发展战略及业务模式定位。作者伯曼通过描述对全球超过1000位CE0的洞察，援引了对上述这些关键问题的一项为期两年的重要研究，向企业提供如何进行定位才能在将来赢得持续成功的指导。同时，为了探讨企业未来的发展，这本书还专门收录了来自宜家、阳狮集团、塔塔汽车、Verizon、利丰、巴帝电信和可口可乐等公司领导人所直接分享的观点。

通过阅读上述企业管理者的观点，不少国际著名企业的CEO都在书中阐述自己对于未来发展如何定位。来自32个行业、40个国家和地区的1130位CEO、总经理以及公共部门和企业机构的高级主管参与书中调查后发现，不论行业、地域和企业规模，企业管理者们对于未来企业所需具备的要素都有惊人的一致结论：渴求变革；让创新超出客户的想象；全球整合；真诚，而不仅仅是慷慨；以及颠覆性的业务创新。这就是“未来的企业”的五大特质。而面对全球知名企业的调查，我们的企业是否会认真分析这些特质的成因呢？思变成就企业明天，成了每一位企业管理者的今天的壮志雄心。

本书以明确的观点和错落有序的层次，向读者展开了对构建未来企业的设想。书中内容的明确分层，可使读者既可

快速了解其观点，又能通过一系列细致的数据及调查结果使读者全面掌握企业发展的世界趋势及要点。书中阐述每阐述一个观点都会举出全球性企业的案例，还有一些长期研究所取得的发现，向我们提供了全面细致的指导。

书中提到，“对于大多数组织而言，传统的项目管理及其正式的和结构化的要素已经被应用了数十年，但是，正式的变革管理方法还没有显著地渗透到企业或者项目的运转中去。今天我们所看到的变革管理，往往以临时救急的方式出现。”这一事实众多领先企业已有了充分的认识，并且互动，继而行动，这就是能够在行业内领先的重要因素。作为有巨大发展空间的我们，通过倾听，学习和互动，从而有所收获，让企业的众多员工融入其中，改变思维模式。

在企业的变革中，最难运作稳当的恰是其“软体”部分，从组织内改变观念，态度和文化，是需要时间上的跨越的，这正是企业改变思维模式和企业文化的关键所在。文化不是企业的一部分，它是企业的全部。每个市场也都有其自身的文化，需求和期望。

下面由书中摘抄的几大要点，是需要我们为实现目标而做出思考的。

一、 变革制胜的要点：1.真知灼见，付诸行动；2.坚实方法，稳固效益；3.改善既能，优化变革；4.精准投入，最佳回报。

二 、三大变革驱动力：1.新业务模式；2.客户需求增加；3.数字化信息爆炸。

三、 对领先的新定义:1.数字渠道领先者；2.新时代领先者.

四、 实现成功的三个手段：1.成本和复杂性降低；2.创新的造市；3.战略性服务交付。

书中也把未来的几大挑战罗列在众人眼前：成本控制，供应链可视性，风险管理，客户亲密度及全球化。仿佛坐在过山车上的全球市场需要更及时准确的决策和整个企业视变革为常态的能力，更加智能的管理已经发展为必备条件而非追求目标。

综合了世界各地及各行业的先驱管理者的经验，本书核心观点，先驱者的智慧结晶即为：渴求变革、让创新超出客户的想象、全球整合、颠覆性的业务创新以及真诚而不仅仅是慷慨。除了深入敏感的洞察力，我们的企业更需要在可持续发展的环境中将之实现。

“未来的企业”的发展与环境保护是紧密关联的，这样才能实现高性价比的可持续发展智慧的企业有机会发挥绿色的价值，智慧系统的不断出现可能会改变我们的生活，并且对社会和地球面临的环境挑战产生深远的影响。重大的社会和经济变化将推动新型的、更加可持续发展的商机的出现，从而引领新的“绿色及未来”经济。

“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为向导，与目标挂钩。我们作为公司的一员，必以此为目标，结合大的发展方向，实现高性价比的可持续发展。

经济危机阴霾还未散去，整合企业价值，创新发展模式已经成为当下企业管理者关注的焦点。如何实现可持续成长，如何适时变革创新，更是企业制胜的关键。只有赢在当下才能成为“未来的企业”，才能赢得“企业的未来”。

XXXX

2010年9月22日

篇三：《未来企业之路》读后感0401

《未来企业之路》带来的启示

从2008年美国次贷危机爆发以来，世界经济开始经历一个不同寻常的阶段。经济危机爆发之初，许多企业对未来报以悲观态度，随后,世界各国联合一致，在2009年开始实施了前所未有的救市计划，其中中国行动最快。中国经济充沛的信贷、巨大的投资拉动、令许多企业始料不及，继而产生了非常强烈的乐观情绪。然而，2010到2011年,高涨的资产价格和国内CPI形势, 又迫使国家开始着手对宏观经济进行再一次调整。短短两三年时间内,我们看到了政策的急转、形势的突变、情绪的波动和矛盾的搏弈。世界经济处于一个“湍流期”，经济政策会根据实际情况进行迅速有力的调整，外部经营环境和国内经济政策处于激烈波动之中。

就是在这种情形之下, IBM与全球超过1000位CEO、总经理以及公共部门和企业机构的高级主管进行了访谈,结合他们的观点,总结和出版了这本《未来企业之路》，IBM 大中华区CEO钱大群认为：我们不能简单对外部环境和发展趋势进行假设，更不能将企业的兴衰荣辱寄托在对短期政策的猜测和一相情愿之上。在他看来，越是这样的时候，越是要看大放小，跳出短期的纷繁扰动，回归根本。

《未来企业之路》分为10个章节,其中第1章节“未来的企业”主要阐述未来取得成功的企业必须具备以下特质：渴求变革、让创新超出客户想象、全球整合、颠覆性的业务创新、真诚而不仅仅是慷慨。

渴求变革：“未来的企业”应该能够快速成功地进行变革。这样的企业能够创造和引领变革趋势,而不只是对变革做出反应。市场和行业的转变是甩开竞争对手的绝佳契机。

让创新超出客户想象：“未来的企业”应该能够超越日益增加的客户期望。深层的协作关系使企业能借助创新给客户带来惊喜，使客户和企业自身更加成功。

全球整合：“未来的企业”正不断进行整合，以便能充分利用当今全球经济的优势。其业务的战略目标是获取全球各地最佳的能力、知识和资产，并将它们应用于全球有此需求的任何地方。

颠覆性的业务创新：“未来的企业”对传统的业务模式发起根本性的挑战，彻底打破了原有的竞争机制。所谓颠覆性的业务创新主要采取以下方式：

1．企业模式创新:重新思考自身内部应具有哪些能力及通过协作获得哪些能力（如思科公司通过关注品牌和设计，同时依靠合作伙伴进行生产、分销等实现了这一点）。

2．收入模式创新：通过新的价值主张和计价模型改变创造收入(如吉列公司将主要收入来源从剃刀架改为剃须刀片,实现了这一点)。

3．行业模式创新:重新定义现有行业,转入一个新的行业或创造一个全新的行业(如苹果公司的iPod和iTunes)。

真诚而不仅仅是慷慨：“未来的企业”并不只是热心慈善且遵纪守法,它的所有行动和决策都反映出对社会的诚挚关怀。

《未来企业之路》的第4章节阐述企业成功实现差异化需要有3个核心手段：降低成本、快速响应和战略性服务。该书第9章节还着重谈到了中国企业的可持续发展之路，认为中国企业的出路在于向服务型转变，书中谈到制造企业有两种向服务转型的模式：基于产品的增值服务和脱离产品的专业服务。而大多数的中国企业将会借助于自身强大的制造优势，沿着第一条这条易于实现的路径发展，只有少数拥有出色运营优势的中国企业能够沿着第二条道路推进。但不论那一种途径，都需要业务模式、运营模式、人才与文化的协同，同时在选择下恰当的战略举措是需要考虑自身的独特定位。

《未来企业之路》是一本指导企业如何定位以赢得持续成功的书籍，因为篇幅关系，其他章节的内容和主要观点就不再阐述，有兴趣的同事不妨一读。此书带给我本人最大的感触和体会，就是该书传达给我们一个认识和处理危机的态度,值得每一个人学习、思考和应用：

危机就是像是人站在高高的悬崖上,要么战胜恐惧发现机会取得突破,要么被自己和外界的恐惧所控制、煎熬,最终自己跳下悬崖。危机并不可怕,可怕的是在遭遇危机后作出错误的决策。而要做出正确的决策，不仅是着眼于现在，更需要着眼于未来。

TEA彭斌 2012-4-1

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/54rb.html