集团公司与分公司HR角色扮演 - 图文
更新时间:2023-10-30 14:12:01 阅读量: 综合文库 文档下载
集团公司与分公司HR角色扮演
从总部来的人总是西服革履,拿着望远镜观察分公司员工。在基层员工眼里,总部来的人是婆婆,话多事多主意多。在地区、职能、产品构建的矩阵网里,无论你是“高高在上”的总部HR,还是遭遇遥控的基层HR,都难免有困在网中央的时候。在“2003人力资本论坛”专门组织的讨论中,ABB中国副部裁韩愉、大连实德集团人力资源总监肖健、原西门子中国人力资源经理谢克海,就“集团公司与分公司HR角色扮演”主题与在座数十位HR进行了热烈的交流与讨论。
集权还是分权
谈到集团公司与分公司的潜在矛盾,ABB中国主管人力资源的副总韩愉曾在厦门、上海分公司、合资公司、总部都呆过,他坦言自己受过夹板气,深知个中滋昧。“集团公与分公司HR角色定位往往取决于不同行业性质。”韩愉把国内公司大体分为两类:工业化公司和知识化公司。工业化公司属于劳动密集型,注重规模经济,总部HR往往要CARE到每个员工。而知识化公司业务单元比较小,以客户为导向,HR更多是提供顾问式服务,进行组织诊断,提供解决方案,改善绩效,维持和保护核心能力。HR角色也转化为外部专家角色,其服务对象和目标都与工业化公司HR不一样。
集权还是分权,休现在不同的解决方案上。韩愉列举了三种
HR解决方案(如图1、2、3),第一种是无论客户A还是客户B,都提供相同的解决方案,总部HR负责所有分公司HR管理;第二种是支持部门权力下放,由客户人客户B单独定制方案,这样各干各的,容易出现重复,如ABB合资公司和总部刊登招聘广告,不约而同出现在一张报纸的不同版面,资源显然没有协调好。第三种是将人员集中,定做相应解决方案。无论集权还是分权,总部HR的角色定位是服务于员工和直线经理和各个分公司,应该目光长远,着眼未来。
抓大还须放小
大连实德集团是拥有多个产业实体的综合民营企业集团,拥有子公司20多家,员工5500人,在以化学建材为核心的基础上
形成?七大产业格局,四大区域。集团从集权逐渐走向分权,实行区域化管理,HR必须变革先行。 总部HR一一人力资源总监肖健的困惑也随之而来:
按产业分设限,分公司总经理对下设HR角色定位不准;职能与区域化的交叉运做申,集团HR与区域HR如何准确。在集团权力下放过程中,如何实现平稳过渡?
肖健的困惑很有代表性,无论是集团HR还是区域限,都要清楚自己的角色定位。 HR要从事务型管理转向业务伙伴,然而两者不是相减,而是应该相加,HR在继续工资、社保等事务性工作的同时,要加大限的战略影响,帮助业务部门实现战略目标。原西门手人力资源经理谢克海再次重申HR的角色定位。“员工或直线经理来找你,不是因为HR的权力,而是因为HR的专业知识,这样,才说明HR向战略伙伴迈近了一步。”
谢克海列举了三种HR部门组织结构(如图4、5、6),第一种是分成若干组或专员,如招聘、薪酬福利、培训等。这种组织结构优点是专业性强,缺点是找其中一个人解决不了全部问题,客户觉得不方便。第二种是把HR分成两组,一组负责招聘、培训、工资福利,事一组负责咨询,这种结构有利于HR扩大战略影响,以咨询为导向,一张脸面对客户,缺点是很难开发新产品。第三种是基于第二种结构,增加研发力量,集中开发核心流程和核心工具。
谢克海认为核心工具/流程是集团的DNA,是文化的载体。集团
HR应该集中力量设计开发核心工具和流程,并培训分公司人员协助实施,进行监督检查。具体来看,集团HR应重点关注:高级经理的管理;制定薪酬福利基本原则和体系并指导下属公司;公司核心管理培训课程;统一招聘形象管理;下属公司人力资源部职能设臵及人力资源经理的选拔、培养、考评及监督;人力资源的核心项目等。明确了孰轻孰重,HR也就能收放自如了。 专家答疑
分公司HR受双重领导,如何降低管理成本?
问:我是一家股份制公司HR,我们公司的结构和大连实德基本上差不多,这种架构导致的结果是,分公司(或区域)人力资源部既要受本公司经理的管理还要受垂直业务经理的管理。也就是说,他既要对分公司总经理负责,又要对总公司人力资源总监负责,怎样权衡他们之间的关系,降低管理成本?另外,总公司
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