2013年省委党校在职研究生考试（管理学原理）

2013年贵州省委党校在职研究生考试复习题

（管理学原理）

一、管理的职能。

答：管理具有四大职能，即计划、组织、领导、控制职能。 二、什么是管理？P6

答：管理是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程。

三、管理的必要性。P6

答：管理的必要性在于资源的有限性。 四、管理成效与组织成效。P7—9

答：管理成效是指管理活动的效果。组织成效是指组织目标实现程度。在管理成效与组织成效之间，并没有存在必然的线性相关的关系，即高的管理成效并不一定能导致高的组织成效；反之，低的管理成效也不一定必然导致低的组织成效。组织成效的高低除了受管理成效的影响外，还受到其他一些因素的影响。各个组织的组织成效会影响整个社会的政治、经济环境，而这种环境因素又反过来影响和制约着组织目标的确定。管理成效与组织成效之间不存在线性的相关关系并不是说管理对组织目标的实现就无关紧要的，相反，它更说明了要提高组织成效就必须提高管理成效。因为，在其他因素不变的情况下，提高管理成效会有助于提高组织成效。对管理成效和组织成效的正确认识和理解，有助于了解在实践中的“管理万能论”和管理象征论“各自的不足和偏颇之处，从而正确评价管理者与组织成效的关系。

五、管理者的类别和技能结构。P14—17

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答：按管理者所处的管理层次，可以划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。按管理者所需掌握的管理技能简单的概括为技术技能、人际技能、思想技能。由于不同层次管理者的管理活动不同，对不同层次管理者的素质和能力的要求也就不同，与此相应，不同层次的管理者所需要具备的管理技能也应有所侧重。技术技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和人际技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人际技能在同下属的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，对技术技能的要求逐渐下降，而对思想技能的要求逐渐上升，同时具备人际技能依然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能特别重要，而对技术技能的要求相对来说则很低，人际技能对高层管理者来说也是很重要的，只是与基层管理者相比，高层管理者所处的人际网络不再局限于本组织之内，而是包括更为丰富的内容，如与其他组织高层管理者的联系，与政府相关部门的交往等。当然，管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

六、弗雷德〃卢森斯的有效管理理论。P19

答：弗雷德〃卢森斯把管理者所从事的工作分为四种活动。（1）传统管理：决策、计划和控制；（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作；（3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；（4）网络联系：社交活动、政治活动和与界交往。他研究表明，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。成功的管理者并不等同于有效的管理者，它们之间的显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大，从事人力资源管理活动的相对贡献最小；而有有效的管理者中，沟

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通的相对贡献最大，维护网络关系的贡献最小。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要作用。

七、什么是管理学？P20

答：管理学是一门研究管理活动内在规律性的科学，所以它以组织中的管理活动作为自已研究的对象，通过对管理活动的研究，以探讨其内在的规律性，然后上升为理论，形成一个理论体系。

八、马克思的管理二重性理论（论述题）。P26

答：马克思指出：“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。”一方面，凡是有许多人进行协作的劳动，过程的联系和统一都必须要表现在一个指挥的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工场全部活动有关的意思上，就像一个乐队要有一个指挥一样。这是一种生产劳动，是每一个结合的生产方式中必须进行的劳动。另一方面，完全撇开商业部门不说，凡是建立在作为直接生产者的劳动者和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中，都必然会产生监督劳动。这种对立越严重，这种监督劳动所起的作用也就越大。在这里，马克思阐述了这样一个思想：凡是社会化大生产，都必然要管理，但具有二重性，即管理具有与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。马克思认为资本主义管理二重性是由资本主义生产过程的二重性所决定的。对于资本主义生产过程来说，它一方面是劳动的过程，即社会产品的生产与再生产过程，另一方面是资本价值的增值过程，即资本主义生产关系的再生产过程。

就社会产品的生产与再生产过程来说，资本主义社会通过资

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本主义生产过程生产社会所需的各种物质产品，因此，它要求能以最少的投入获得最多的产出，使社会投入生产过程的资源能得到最有效的利用。这就产生了与生产力相联系的管理的自然属性。这是社会化大生产对管理产生的必然要求。由管理的自然属性所决定，要求通过科学的管理提高生产过程的生产效率，使社会生产的目的能得到有效的实现。这就是马克思所讲的“这是一种生产劳动，是每一种结合的生产方式必须进行的劳动”。

管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能配合协调，以提高生产的效率的客观要求。不管是资本主义的生产过程还是社会主义的生产过程，都是社会化大生产，都要求能以少的投入获得多的产出。因此，从管理的自然属性来看，社会主义的管理与资本主义的管理具有共性，二者之间可以互相学习和借鉴。

管理的社会属性是与生产关系相联系的。它要维护一定的阶级利益，反映一定社会制度中的一定阶级的利益要求。资本主义的管理要维护资产阶级的阶级利益，社会主义的管理要反映无产阶级的阶级利益。因此，从管理的社会属性来看，社会主义的管理与资本主义的管理存在着本质的区别。

学习和理解管理的二重性理论有两点重要意义。第一，它是我们正确对待西方管理理论的理论根据。根据管理的二重性理论，资本主义的管理与社会主义的管理既有个性又有共性。因此，对于西方的管理理论和实践，我们既不能全盘吸收也不能全盘否定，而是应根据中国的具体情况批判地学习和借鉴。我们的方针是：以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家。第二，管理二重性理论为我们的管理实践提供了基本的行为准则，在管理过程中，既不能强调管理的自然属性而忽视了管理的社会属性，也不能强

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调管理的社会属性而忽视了管理的自然属性。

九、什么叫组织？P36

答：作为一个实体组织，组织就是人们有意识地形成的各种职务或职位的系统。

十、组织的类型和要素。P37—38

答：按照组织活动的受惠者不同，组织分为互利组织、经济组织、服务组织、公益组织4种类型。虽然各种各样的组织有其各自不同的特点，但是，不管什么样的组织，总是由人、目标、组织规范3个基本要素构成。

十一、管理的目标原则。P39

答：目标指明了组织发展的方向；目标决定了管理活动的过程；目标能成为一种激励因素。

十二、组织目标的确定因素。P46

答：组织目标的确定要考虑三个方面的利益要求，即所有者的利益、组织中成员个人的目标和组织的社会责任。

十三、外部环境的概念与分类。P58

答：对于一个社会组织来说，所谓外部环境是指组织界限以外的一切事物。按外部环境的性质不同，分为自然环境和社会环境。

十四、外部环境对组织的影响程度。P62

答：每个组织都要受一般环境和具体工作环境的各种环境因素的影响，从处部环境的变化程度和外部环境的复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响，从而形成了四种不同性质的外部环境类型。一是相对稳定和复杂的环境。有些组织的外部环境比较复杂，但相对比较稳定。这些组织的一般环境和具体环境的影响因素比较多，但变化的速度比较缓慢。如对于一个汽车制

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造公司来说，不管是一般环境还是具体环境，影响的因素都比较多，可以说是处在一个复杂的环境中，但这些环境对于汽车公司的影响来说，可能是比较稳定的，在一定时期内不会有太大的急剧变化。处在这种环境中的组织为了使组织适应环境，一般采用分权的组织形式，同时也要加强组织内部各个方面的配合和协调。二是相对稳定而又简单的环境。有些组织的外部环境比较简单，且相对比较稳定，如在我国，各个中小学校由国家统一提供经费，使用统一教材，每年的秋季统一招生，其处部环境比较简单，且相对比较稳定，因此这种组织可以通过集中的控制和严格的纪律与规章制度及采用标准化和程序化的方式来使组织正常运转。三是动荡而又复杂的环境。有些组织的处部环境比较复杂，且经常发生急剧的变化。如生产电子产品的企业，就可能处在这种动荡而又复杂的外部环境之中。在这种企业中，应采用分权的组织形式，充分发挥各个方面的积极性与主动性。四是动荡而又简单的环境。有些组织的外部环境比较简单，但却经常发生变化。如服装企业的外部环境比较简单，它不像汽车厂或者电子厂那样受各种复杂的环境因素的影响，但是，服装企业却面临着一个多变的外部环境，因为生产服装的面料发展变化很快且人们对服装的式样和款式的要求也经常发生变化。在这种组织中，一方面要加强组织内的规范化管理，另一方面又要使组织在某一方面能有较强的适应能力。如要求服装厂在服装式样的设计上能根据消费者需求的变化及时地做出反应。

十五、组织应对外部环境的策略。P63

答：组织必须适应环境；组织要为自身创造和选择一个良好的外部环境；

十六、组织界限及其作用。P70

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答：所谓组织界限，是指把组织系统与外部环境分隔开来的东西。组织界限对组织的生存和发展起到过滤和保护作用。

十七、组织界限的确定。P71

答：组织界限的确定要考虑组织的类型、组织所追求的目标、组织系统有效运转的要求和组织适应外部环境的要求。

十八、利益相关者的提出对管理理论与实践的影响（简答题）。P78

答：一是管理的目标导向正在转变；二是管理范畴得以扩展；三是管理重心发生转移；四是管理理念不断更新；五是管理内容不断丰富。

十九、对社会负责的四种态度。P84

答：按照企业对社会负责程度的高低我们可能把企业对社会负责的方法分为妨碍法、防御法、调和法和积极法。

二十、管理道德的内涵与层次。P90

答：管理道德是关于管理决策或管理行为的准确或错误的价值体系或信仰体系，是判断管理行为是非的一种价值标准。分为管理者个人的职业道德和管理者的组织身份所要求的管理道德。

二十一、如何提高管理者的管理道德（论述题）。P94 答：不同的道德常使管理者面临两难的境地，承受了巨大的道德压力。但组织还可以通过多种方式来提高管理者的管理道德。一是加强组织文化建设，尤其是道德规范建设。组织文化是组织在长期管理活动中形成的共同的管理理念、思维方式和行为规范的总和。组织文化的内容和力量对道德行为有很强的导向和约束作用，健康活跃的组织文化有助于管理者在道德困境中做出灵活合理的抉择；道德规范是组织文化的重要组成部分，组织应当有一套表明其基本价值观的道德规范。二是选拔合适的管理者。一

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个组织在选择其雇员时就应当从其道德规范出发，严格把关。虽然在有限的选拔时间里做到这点是比较困难的，但通过对被选拔对象个人道德水平、个人价值准则等的考察，可以减少选拔到具有不良道德行为的管理者的可能性。三是加强道德示范。高层管理者就是道德行为的表率，这为组织良好的道德风气的形成奠定基调，可以通过奖赏合乎公司道德规范的行为和惩罚背离公司道德规范的行为来强化组织的道德风气。四是进行道德培训。运用多种形式来帮助员工加强道德意识，灌输组织的基本价值和道德规范。五是制定合理的工作目标。组织成员应该有明确的和现实的目标，如果目标对雇员的要求不现实，明确的目标也能引起道德问题。在不现实的目标压力下，即使有道德的员工也可能会采取不择手段的态度和做法。六是建立综合绩效评价。当绩效评价仅以经济成果为焦点时，对结果的过分专注很可能导致手段的滥用，从而引发道德问题。

二十二、尼古拉〃马基雅给利的管理四原则。P102 答：第一，群众认可。所有的政府，不论是君主制、贵族制或民主制，要持续存在必须对依赖于群众的支持。第二，凝聚力。领导人必须致力于一个组织内部的凝聚力；同时，领导人还必须对他周围的朋友及随从给予奖酬，以维系他们的忠诚。第三，讲究领导方法。凡是领导，必须能以身作则，培养博爱、仁慈、正义等品德，作为他人的表率。第四，生存意志。只有具备生存的意志，一个君主才能经常保持警觉，对敢于推翻他的权力的行为采取迅速而有力的反击。当处于存亡关头时，有权采取严酷的措施；在必要时，可以抛开所有的道德借口，背弃任何已不再有用的誓言。

尼古拉〃马基雅维利所提出的管理原则是围绕“治国”而提

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出的，但同样也适用于管理其他组织，所以对管理思想的发展有相关大的影响。

二十三、享利〃普尔的管理思想。P108

答：一是提出了职业经理阶层观念的雏形。他认为“管理的改革必须通过培养一批专业管理人员来进行，而不能通过抽象的理论家和鼓吹建立国家运输体系的人来进行”。

二是追求系统化的管理。普尔根据他人的研究成果，提出建立健全的管理体系三条基本原则：①组织原则。组织是管理的基础，从董事长到普通工人都必须有细致的劳动分工，每人都有具体的职责和责任。每人都直接对他的直接上司负责。②沟通交往原则。在组织中设计一种报告制度，使最高管理层能不断地、准确地了解业务的进展情况。③信息原则。信息原则就是指对所有信息、情报资料进行汇编，以利于管理部门对有关情况进行分析，并为改进业务提供依据。这是管理文献中“数据库”概念的雏形。

三是关注企业中人的因素，提出了通过有效的领导来消除正式组织的刻板性。如果在任务的执行过程中，没有一定程度的自由灵活性，将无法激励员工的积极性，因此，他认为解决的办法是建立一种能通过向组织灌输团结精神而克服单调无味和照章办事的情绪的领导方式。

二十四、古典管理理论产生的时代背景。P111

答：一是经济的迅速发展对管理提出了提高劳动生产率的要求。二是当时社会上流行的唯理主义哲学、实利主义经济学和新教伦理给古典管理理论打上了深深的时代烙印。三是传统的管理不利于资本家对剩余价值的榨取，这从主观上促进了古典管理理论的产生和发展。

二十五、科学管理理论的主要内容。P115-120

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答：一是工时研究——制定科学的工作标准；二是把工人的操作方法，使用的工具、机器、材料及作业的环境标准化；三是实行有差别的计件工资制；四是实行职能工长制；五是实行管理的例外原则；六是把计划职能与执行职能分开。

二十六、对科学管理理论的认识与评价。P128

答：科学管理理论的提出，标志着管理作为一门科学已经形成。人类的管理理论可能说就是在科学管理理论的基础上形成和发展起来的，所以说科学管理理论对人类的发展和进步做出了杰出的贡献。但是，作为一个时代的管理理论，泰罗的科学管理理论也不可避免地带有其时代的和历史的局限性。一是提高企业的生产效率是科学管理理论的核心；二是强调用“科学”的方法提高企业生产效率是科学管理理论的基本特征；三是“经济人”的认识是科学管理理论对人的本性的基本认识；四是科学管理理论强调的是提高企业内部的生产效率；五是科学管理理论系统内在的不一致性。

二十七、法约尔的一般管理理论与职能。P136

答：法约尔提出的一般管理理论认为，管理者在管理过程中的管理职能应包括计划、组织、指挥、协调和控制，这就是管理的五个基本职能。计划，即预见未来和拟定行动计划。组织，即建立一个双重性机构，它既有物质性也有社会性。指挥，即让人们去执行。协调，即沟通、联合，并使所有行为和力量达到和谐同一。控制，也就是说遵照已有规则和既定程序，监督事物的运行。第一次系统地阐述了管理者在管理过程中应履行的五个基本职能。也正因为这样，后来的许多学者按照法约尔的这种研究思路对管理理论进行了研究，形成了管理学中的一个学派，即管理的过程学派，也有人称之为管理的职能学派。法约尔成了这个管

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理学派的创始人。

二十八、官僚集权组织的主要因素。P148

答：一是实现劳动分工；二是在组织中要建立一个不断的指挥链；三是广泛的档案系统；四是要根据通过正式考核或者经过正式教育而获得的技术资格来挑选组织成员；五是所有担任公职的人都是被任命的，而不是被选举出来的；六是行政管理人员是领取固定薪金的专职人员，而不是他们所管理的单位的所有者；七是行政管理人员要遵守有关他的官方职责的纪律、规则和制度。

二十九、人际关系学说产生的时代背景。P152

答：一是经济危机的发生使人们伦理观念发生了变化；二是新的政治环境——工人阶级斗争的结果提高了工人在整个社会等级结构中的地位；三是科学管理理论所强调的经济刺激并不能充分地调动工人的生产积极性。

三十、人际关系学说的要点。P164

答：人际关系学说有三个要点：一是职工是“社会人”。“社会人”是人际关系学说对人的本性的基本假设。这种假设认为人不但有经济方面和物质方面的需要须得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需要须得到满足。人和人是不同的，各有各的期望、需要、目标和动机。工人本人或家庭的问题可能给他的工作表现造成不利的影响。人是复杂的社会系统的成员。

二是在正式组织中存在“非正式组织”。人际关系学说认为，在正式组织中，存在着各种“非正式组织”。这些非正式组织是以感情的逻辑为行为准则的。对于管理当局来说，对待非正式组织的正确态度应正视和重视非正式组织的存在；应对非正式组织及其成员的行为进行引导，使之有利于正式组织的目标实现。

三是以社会和人群技能为基础的新的领导方式。基于“社会

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人”的假设和对正式组织中存在着非正式组织的认识，人际关系学说认为应该发展一种新的领导方式，这种新的领导方式应是以社会和人群的技能为基础的。领导者应既能满足职工在经济方面的需要，又能满足职工在社会和心理方面的需要；应能在正式组织的经济需求与非正式组织的情感需求之间保持平衡，使效率的逻辑与感情的逻辑保持平衡；应通过提高职工的满意度，激励职工的士气，从面达到提高劳动生产率的目的。

三十一、人际关系学说的特点。P173

答：一是对人的“社会人”性质的认识；二是人际关系学说强调人的“团体”属性；三是用“非理性”模式取代了“理性”模式；四是侧重于从“个人”行为规律的角度来研究人在社会和心理方面需要的满足。

三十二、现代管理理论产生的时代背景。P178

答：第二次世界大战以后，世界经济、科技的发展及人们道德伦理观念的变化是现代管理理论产生的根本原因。一是战后资源积累的重新完成又提出了提高效率的要求；二是科学技术的发展对管理提出了新的问题，同时也为管理理论的发展提供了新的思想、方法和手段；三是人们对“人”的本性认识的不断深化促进了管理理论的发展。

三十三、巴纳德权威理论四个条件。P188

答：巴纳德认为，权威要能够存在，必须满足四个条件：一是个人能够并且确实明了所传达的命令；二是他们认为这个命令同他们作决定时的组织目标是一致的；三是他们认为，整个来说，这个命令同他们的个人利益是一致的；四是他们在精神上和体力上能遵守这个命令。

三十四、西蒙的决策理论。P193—198

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答：一是管理就是决策；二是用“管理人”的模式代替传统的“经济人”模式；三是决策的满意化原则；四是决策是一个过程；五是程序化决策与非程序化决策；六是决策中的价值要素和事实要素。

三十五、明茨伯格的经理人理论。P200

答：明茨伯格发现经理人员在他的工作过程中实际上充当各种角色。他把这些角色分成三类共十种角色，即人际关系方面的角色三种，作为挂名首脑的经理、领导者的经理、联络者的经理；信息方面的角色三种，作为监听者的经理、传播者的经理、发言人的经理；决策方面的角色四种，作为企业家的经理、故障排除者的经理、资源分配者的经理、谈判者的经理。明茨伯格认为，对经理人员角色的这种分析是以经理人员的职务为起点的。因为他把经理人员解释为是“正式负责一个组织单位的人”。经理人员的这种职务地位使他“处于他那个单位同他那个单位的环境之间的地位上”。每个经理人员都要领导他的那个单位和组织，同时要面向由竞争者、供应者和需求者等组成的环境。他要通过他的有效的管理活动，使他所领导和管理的组织能获得生存和发展。因此，负有责任的经理人员就必须担任一系列经理角色。明茨伯格认为，这些角色对于所有经理的工作都具有普遍性，因此，可以通过以经理人员在管理过程中所充当的角色的研究来形成管理的理论体系，这样才能使理论对实践有指导意义。

三十六、现代管理理论的特点。P211

答：一是对建立一门统一的管理理论的追求；二是对个人目标和组织目标和谐的追求；三是对管理理论条理性的追求。

三十七、学习型组织的建设（论述题）。P222

答：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组

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织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。建立学习型组织首先要根除原组织机构中的一些陋习和不良作风。彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能。一是系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。进行系统思考一是要有系统的观点。二是要有动态的观点。系统思考不仅是要学习一种思考方法，更重要的是在实践中反复运用，从而可以从任何局部的蛛丝马迹中看到整体的变动。二是超越自我。超越自我既是指组织要超越自我，也是指组织中的个人要超越自我。超越自我不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，要从长期利益出发，从全局的整体利益出发。三是改善心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的心智模式不同。人们在分析事物时，需要运用已有的心智模式作为基础。但是，如果已有的心智模式不能反映客观事物，就会作出错误的判断。特别是企业的领导层出现这种情况时，小则使企业经营出现困难，大则给企业带来灾难性影响。改善心智模式的方法，一是反思自已的心智模式，二是探询他人的心智模式，从自己与别人的心智模式的差别中完善自已的心智模式。四是建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。企业作为一个组织，是以个人为单元的。如果企业建立了全体员工共同认同的目标，就能发挥每个人的力量。共同愿景的建立不是企业领导单方面的设计，而是对每一个人的利益的融合。改善愿景不仅不是牺牲个人利益，而且要为个人留下选择空间，这样员工才能为自已的选择而努力。五是团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体发挥作用，避免无效的矛盾和冲突，让个人的智慧成为集体智慧。深度会谈是团队学习的一种形式。深度会谈是对企业的重大而又复杂的议题，进行开放性的交流，使每一个人不仅表达自已的看法，也了

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解别人的观点，通过交流，减少差异，从而能够相互配合。

三十八、计划的重要性。P241

答：一是使组织能对未来的变化做出积极的反应；二是使组织的各项活动都能围绕组织的整体目标而展开；三是有利于提高组织各项活动的工作效率；四是有利于对组织各项工作的控制。

三十九、计划工作的原则。P243

答：一是综合平衡的原则；二是承诺原则；三是灵活性原则；四是改变航道的原则；五是限定因素原则。

四十、目标管理的过程。P247

答：目标管理作为编制计划的方法之一，其管理过程主要为三个环节。一是目标的确定。目标制定的第一步就是确定组织的最高管理层在一个既定时期内所认为要达到的最重要的目标。而后由下级组织按照组织层次逐级下降的顺序对上层指定的目标做出更为详细的规定。这样每一个下级组织的目标就成为完成其直接上级的目标的手段，在整个组织中从最高层到最低层广泛建立起一个目标——手段系统。

二是目标的实施。目标管理法强调组织成员在目标的执行过程中的自我控制和自我管理，而不是像传统的管理方式那样由上级对下级目标的执行进行严格的控制和监督。各个组织层次的成员允许自由地处置完成任务所分配到的必要资源，利用自已的能力和经验，并自由地采取适合自已的行动方式来达到目标。这样就能充分发挥组织成员的积极性和创造性，使组织成员在工作过程中得到更多激励和满足。在实现组织目标的同时，使个人目标也能实现。

三是绩效的评价。绩效的评价，就是对目标执行结果的评价。传统的管理对组织成员完成目标情况的评价采用上级对下的工作

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进行评价的方式。这种评价方式使组织成员处理被动的状态。他们在心里有一种被挑剔、被检查的感觉。这样一来，评价工作仅仅是为了寻找工作上的毛病和不足，而不能使组织成员通过评价受到激励和鼓舞。

四十一、计划工作的步骤。P251—262

答：一是估量机会；二是确定目标；三是确定计划的前提条件；四是拟订可供选择的各种计划方案；五是评价和比较备选方案；六是选择方案；七是制订派生计划；八是用预算使计划数字化。

四十二、组织工作的逻辑过程。P297

答：从逻辑过程来看，组织工作的开展有以下几个基本步骤。一是明确组织工作的目标。根据计划工作确定的组织整体的目标来确定，包括组织的发展规模、组织内的分工协作的程度、组织集权与分权的程度、组织内部的信息沟通。二是确定分工。根据组织目标和组织结构设计目标的要求，明确完成组织目标所需要的工作任务，并把这些任务分解成更小的工作单元，以及明确每个岗位所承担的工作单元数。三是部门的划分。有分工就有合作，在分工的基础上，还要把这些单独的个人按一定的方法组织起来，使之形成可管理的部位和部门。四是在划分部门的同时，还要考虑每个部门的人数规模，也就是确定每个上级管理者能直接有效管辖的下级人员数，即确定管理幅度。五是确定组织中各个岗位的权力。通过权力的授予，每个岗位拥有完成组织工作任务所需的权力，从而形成组织中的权力关系。六是确定上下左右的工作程序。根据各个部门、各个管理层次之间联系的客观要求，通过职权关系和各种规章制度把这种客观要求具体确定下来，使组织中的各个部门和各个管理层次能围绕着组织目标的实现而成为一

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个整体，共同运转和工作。七是组织工作的调整。对组织工作的各项结构维度进行调整，重新进行新一轮的组织工作。

四十三、组织工作的影响因素。P299

答：一是外部环境；二是目标与战略；三是组织规模；四是组织技术；五是组织文化。

四十四、管理幅度与管理层次。P318

答：所谓管理幅度，是指上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。这个概念强调了两点，一是指在组织所形成的不中断的等级系列中直接上级对直接下级的管辖人数，二是指有效管辖的下级人员数。所谓管理层次，是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。在组织规模一定的条件下，管理幅度和管理层次成反比例的关系。管理幅度越大，则组织的管理层次就会越少，这种类型的组织结构就称为扁平型结构；管理幅度越小组织的管理层次就越多，这种类型的组织结构就称为纵高型结构。

对一个组织来说，管理幅度是大些好还是小些好，也就是说扁平型结构比较有利于提高组织的管理效率，还是纵高型结构比较有利于提高组织的管理效率，在这里，我们以纵高型组织和扁平型组织这两种极端的组织结构为代表，分析管理幅度过宽和管理层次过多对组织管理效率的正负影响。一是扁平型组织与管理效率。扁平型组织是指当组织的管理幅度较大而组织的管理层次比较少时的情况，从组织整体来说，它有利于组织高层管理者对组织的控制，也有利于组织中的信息沟通。但是，从每个管理者的情况来看，如果管理幅度过宽，管理人员在协调下属的工作以及在与他们进行有效联系方面就会遇到很大的困难。由于管理幅度大，而管理者的时间、精力和能力有限，这样管理者很难对较多的下级人员进行有效管理。这就限制了管理者的管理幅度。总

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结来说，扁平型组织对组织整体效率的提高是有帮助的，但是，对具体的某个部门的管理者来说，工作量会大大增加，管理效率就会受到影响。二是纵高型组织和管理效率。管理幅度小是不是好些，组织的管理幅度较小，组织中形成的管理层次就会较多，形成纵高型组织结构。从每个管理者的角度看，由于管理幅度小，则有利于上下级之间的沟通与协调，这样能提高每个管理者的管理效率。但是从组织的整体看，由于管理幅度小形成了较多的管理层次，这就可能产生如下一些问题。第一，管理层次多，会造成组织中的管理费用支出的增加。因为较多的管理层次必然要增加主管人员以及协助其工作的参谋人员，要协调部门之间的业务工作，还要增加这些人员所需设施的费用。第二，较多管理层次会造成组织中信息传递的失真。有人形象地形容管理层次是“信息过滤器”，因为较多的的管理层次使信息在组织内的传递过程中，有较多的机会被遗漏或被歪曲，每一层次的信息传递者根据自已对信息的理解，有意识、无意思地选择信息，从而造成信息在传递过程中的失算。第三，较多的管理层次使高层管理者很难实现对组织控制。因为管理层次越多，高层管理者对处于组织基层的人员影响力就会越小，就会增加高层管理者对整个组织控制的难度。组织中明确和完整的计划，经过层层分解和加工可能会变得面目全非，而失去了明确性和一致性。影响管理幅度的因素还有管理者的能力、职权的授予、上级管理者必须承担的非管理职责、上级管理人员管理活动的相似程度、组织中新问题的发生率、下属人员地理上的分散程度、信息沟通的方法、管理者的指导思想和管理所在的管理层次。

四十五、未来组织结构的发展趋势（论述题）。P350 答：一是组织扁平化。通过减少管理层次、压缩职能机构、

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裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团队组织，扁平化的组织结构具有敏捷、灵活、快速、高效的特点。通过这种知识团队的自我管理，不断释放整体知识的能量，进面实现企业价值创造空间的创新和拓展。

二是企业组织制度的非层级化。即高层与低层之间的差距和等级观念弱化，在同一层级从事不同职能工作的员工之间的横向交流增多；员工向多面手发展。企业内部进行充分授权，个人或内部组织的自主性、独立性增强。在不同层级之间建立的跨层级小组或团队增多，企业内部组织之间的横向和纵向协调增加。

三是组织网络化。随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大地刺激了企业中的信息载体和运用主体。通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。

四是组织柔性化。消费者的需求日益个性化、多样化和复杂化，市场更加具有不确定性和多变性，企业组织必须实现从机械式组织到有机式（柔性）组织的变革。可以通过利用企业的内外部资源，增强组织对市场变化与竞争的反应能力，保持组织系统的动态稳定。

五是企业内部组织团队化。为了克服金字塔组织的缺陷，提高企业对外部环境变化的适应能力，许多企业便开始建立起了团队工作小组，这种团队组织实质上是自主性和合作性在更高层次上统一起来的一种组织，主要有两种表现类型，一种是围绕着企业核心业务而形成的比较稳定的工作团队，另一种是为了短期开发或解决某一专门问题而建立的流动性工作团队。

四十六、领导的概念。P367

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答：所谓领导，就是组织中引导、影响他人去实现组织目标的过程，而领导者就是实施这种行为的人。

四十七、领导者与管理者。P368

答：实施领导行为的人称为领导者，而管理活动的主体是管理者。

四十八、领导者影响力的来源。P370

答：一是合法的权力；二是奖励的权力；三是强制的权力；四是专家性的权力；五是领导者个人的魅力。

四十九、领导的作用。P371

答：领导的作用就是对被领导者的行为产生影响，以激励和引导被领导者为实现组织的目标积极努力工作。一是维持组织成员感情上的平衡状态；二是协调下属人员的活动；三是运用领导权力来强制引导下属人员的行为。

五十、马斯洛的需要层次论。P399

答：马斯洛理论把需求分为五种，即生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。（1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种例外情况。（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自

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我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。（5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

五十一、弗鲁姆的期望理论。P400

答：弗鲁姆的期望理论认为，人们只有在预期到他们的行动将有利于实现某个目标，而且该目标具有吸引力时，才会被激励起来去做某个特定的行动，即激励力等于效价乘以期望值。激励力是指一个人受到激励的程度；效价是指个人通过努力而实现的目标对他的吸引力或效用；期望值是指个人所估计的成功实现目标的可能性有多大，往往是指成功的概率。期望理论实质上把个人是否接受激励这一问题具体分解为四个小的问题，一是个人对效用的理解；二是个人对效用的评价；三是个人对获得所想要的效用应该采取的行动的理解；四是对采取这些行动的难度、成功的可能性或概率的预估。他强调个人目标与组织目标的结合，根据员工的差异化要求设计一个合适的工作环境。

五十二、控制的概念。P420

答：所谓控制，是对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此而制订的计划得以实现。换句话说，控制

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就是要清除计划与实际的正负偏差，使组织的一切活动都能按有利于实现组织目标的方向进行，使组织运行方式更加可靠、更加便利和更加经济。

五十三、控制的目的和作用。P423 答：一是维持现状；二是打破现状。 五十四、控制的类型。P425

答：按控制的时点不同可分为反馈控制、前馈控制、即时控制。

五十五、控制的过程。P431

答：一是建立标准；二是衡量成效；三是纠正偏差。

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