组织智商的构建

组织智商的构建

华彩咨询 白万纲

第一节组织智商的提出

现代企业已经或正在演变成为一种类似生物的复杂系统，它是活的、有生命的，它有着自己的内在运行规律和节奏，虽然有人工的影响，但更是其自身进行自组织、进化的结果。随着管理思想的发展和对管理实践的不断追求，企业的运营管理已经不能再仅仅局限在企业本身层面，而应该逐渐的向母子公司结构、供应链、产业链、生态链的高度进行统筹思考，人们现在慢慢开始面对这样一个问题：我们需要研究怎样的思想和方法才能对付围绕企业的日趋复杂的系统呢？ 一、组织智商的内涵

组织智商其实是对组织智能的一个测度，而组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习，并提升自己能力的一种人工智能。放到企业中具体是指企业收集和处理内外部信息，通过群体思考和学习，进行有效决策并正确实施的能力。 显然，这包含了两个层次的内容：第一，组织智能是以自觉的认知和学习为前提和手段的；第二，其认知和学习的目的是为了实现自我能力的提升。 而组织智商是对组织智能的评价和成熟度的分级。为了方便，我们把组织智能和智商，统称为组织智商。

二、组织智商的理念

组织智商的设计基于如下理念： 1、用突变的理论来设计企业的DNA；

2、用最快的速度来构造企业优良的“神经元”（员工）； 3、小企业如何挑战大企业。

三、组织智商的模式

企业建立一个共同的平台－培养每个DNA的能量－从内部引发核变－爆发巨大的能力－引起企业变革－应对外部环境－超越大企业。

组织智商最终实现从一个大脑管多个大脑的旧管理模式向多个大脑一起思考、一起解决问题、共同提高、能力上互补互学的新管理模式的转变。将专家、教练的能力复制给其他人身上，其他人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。 四、组织智商的框架

从上面的组织智商的结构模式图可以看出，勾勒组织智商的框架主要可从八个方面入手，包括：组织智商的形成、组织智商的运作机制、组织智商的影响因素、组织智商的系统化视角、组织智商的运营体系、组织智商与人脑的类比、组织智商与人工智能的关系以及组织智商对社会文化的影响等等。这八个方面分别从不同的视角来审视和描绘组织智商，并为我们进行组织智商模式的设计提供了具体形象的工具和要素组织智商系统抛弃了针对企业管理过程的角度，从一个组织能否进行集体思考与洞察，并发展出一个大脑型组织的高度来解决这个问题。人类对人工智能等领域的探索为组织智商的设计与建设提供了可供参考和借鉴的思路。

第二节组织智商理论在战略“2+4”上的应用

从管控的维度来讲，管控的组织主体可以划分为总部、母子公司、供应链、产业链、生态链、新型超边界组织等六种类型，运用组织智商理论可以指导六种不同类型的组织的管理，可以有效的提高组织运作的效率、促进管控效果的改善。

一、从总分结构层面

总部的智能一般包括三个方面：一是帮助公司额内部增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财政政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化形成；三是负责战略性的方向和行动，比如集团与下

属企业未来的发展方向以及战略性投资。建设高效的组织智商有利于改善集团总部的决策机制、提高总部决策质量、优化决策执行的路径和方法，

二、从母子结构层面

华彩主张的母子公司管控体系是治理+控制+宏观管理体系，母公司通过治理体系主动设计、预埋有利条款、法理理解不应用等方式对方式实现对子公司的治理，通过治理干预、制度体系输出、内部控制实现对子公司的控制，通过宏观调控、价值创造、体系变革整合等方式对子公司进行宏观管理。在母子公司层面的管控中引入组织智商的管理，有助于集团内部智慧的有效传播，可以让集团内部知识的挖掘、整理、编码、流动、存储、集成、再生、更新更加畅通，为母子公司之间打造更为高效知识共享平台。

三、从供应链的层面

1、构建组织智商对供应链管理的意义

在企业供应的层面上，涉及到众多的利益主体，包括供应商、制造商、分销商及零售商等，要对供应链进行管理，不仅是管理物流，更有信息流、资金流。在供应链的层面上构建组织智商，有利于提高企业的物流链、信息链、资金链的协同运作，企业从供应链的层级上进行组织智商管理，将大大的提高自己的顾客反映感知能力和外部信息觉察能力。

2、供应链层面组织智商构建案例-----富士康

中国最大的代工企业，富士康在在供应链管控方面的系列举措，体现了其对供应链组织智商的重视。

第一，超级模组商业模式，简称eCMMS，eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！也因如此，eCMMS模式不仅被亚元杂志誉为最佳企业策略，更被国际同业尊为相竞模仿的典范

第二，超级流通体系，同时富士康做山西电器代工，就是信息家电，娱乐等等，电器的代工，所以他对他的性价比、技术参数之类的东西很熟悉，所以他采购链非常通达，他运作全球最大的电子产品地产商，你们都知道的，赛博数码广场就是它的，还有它和麦德龙做的另外一个百思卖-----万德城，现在运作上出现一点问题，但是瑕不掩瑜，他还有网上垂直门户网站—飞虎乐购，就是相当于做电子，数码相机之类产品的阿里巴巴，也是他的，他现在正在准备做一个上万家的分店的万马奔腾计划，在全中国做一个最大的流通体系，以及敢闯数码超市。

从富士康的案例可以看出，富士康虽然是代工企业，但是其对整个供应链组织智商的建设不遗余力，富士康规模很大，但它是通过组织智商获取的深度利润，而不是简单的拼组式利润。

四、产业链层面

1、产构建组织智商对产业链管理的意义

产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优势，借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。企业从产业链层级上进行组织智商管理，有利于促进区域性市场的良性、畅通互动，促进地区间资源的优势互补。

2、产业链层面组织智商构建案例-----华润集团

在国内众多企业中，华润是对产业链组织智商管理较的典范。近些年来，华润借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为产业链的链主，把握产业链的主导权，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

华润在分析自身特点的基础上，建立了6S管理体系，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。

（1）制定了业务战略体系。以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管

理的原则划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。

（2）全面预算管理，在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。

（3）管理报告体系。在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。

（4）业绩评价体系，根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。

（5）内部审计系统，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。

（6）经理人考核体系，战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。

华润运用组织智商，跳脱、超越局部的本位主义，站在产业链高度来看问题。事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。

五、从生态链层面

1、构建组织智商对生态链管理的意义

在企业生态链中，成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。价值链上各环节之间是价值或利益交换的关系，或者说更像是共生关系，

多个共生关系形成了企业生态链的价值网。对企业生态链进行组织智商管理有利于生态链的共融，促进生态链上各利益具体的和谐共生。

2、生态链层面组织智商构建范例-----苹果公司

美国苹果公司是构建生态链组织智商的典范，苹果公司为了将技术发展的未来前景与他对普通消费者需求的直观感受结合在一起，因而对苹果的整个生态系统进行优化，开创全新的管理模式，促进变革的常态化。将织智商作为一种经营哲学，一种思考角度，进入到所有生态链相关者的视野里面去。

苹果传奇领导人乔布斯本人树立了一个新标准，用来衡量数字时代公司的管理水平：

（1）经营策略，乔布斯追求完美，对产品最不起眼的细微处甚至也要坚持实行全面管理。乔布斯坚持对产品的软硬件乃至售后服务实施全面管理，正好为企业未来的发展描绘了一副新的蓝图。

（2）领导才能，乔布斯最卓越的领导才能体现在他能够从这一团混乱中整顿出秩序，并从中获利。他能够纵横于多个领域而敏锐地辨别它们的发展趋势，并准确地把握。加之他出色的口才，使得这种基于变革而形成的领导才能成为推动苹果公司快速前进的动力。

（3）企业文化，精英管理亦有其有利的一面。乔布斯与工程师斯蒂芬?沃兹尼亚克创办苹果电脑公司后，始终信奉的一个信条就是由精英分子组成的小团队通常比资金充裕的大公司更有作为。

（4）管理创新，其他公司的一把手可能会更注重财务和销售情况，而乔布斯则把大部分时间都花在研制下一个拳头产品上。看看iPod播放器和iTunes软件吧。乔布斯是一位搞技术出身的管理者，他无须依赖副手负责研发先进技术和提升产品档次。为了能与顶尖基础潮流保持同步，他不仅亲自与公司的供应商打交道，而且还时常同他们的供应商进行接触。

（5）营销技巧，乔布斯真正的秘诀在于他可以将技术发展的未来前景与他对普通消费者需求的直观感受结合在一起，而他的促销方式也能够令消费者欣然接受，使他们希望自己成为拥有苹果产品大家族中的一份子。

（6）对外合作，乔布斯选择合作伙伴通常要经过深思熟虑。他与U2艺术家们搭档为他的名声增辉不少，可他在谈判桌上有时也冷酷无情。另外，乔布斯在寻求外包合作时也要比其竞争对手挑剔很多。他宁可让创意工作在同一地点进行，也不愿将其分包到海外。

从苹果的管理中可以看出，其融入了诸多组织智商的管理方式方法，其基于组织智商的管理希望通过对组织的整体运营，实现三个主要的目的：第一、使变

革成为一种生存方式，一种常态；第二、重塑企业；第三、用突变破除复杂和渐变。

六、从新型超边界组织层面

1、构建组织智商对生态链管理的意义

所谓新型超边界组织包括新卡特尔,新辛迪加，新托拉斯，新康采恩。如五矿类央企综合资源、海运、港口、银行等形成新型卡特尔；河北钢铁托管多家民企形成的新型托拉斯。对新型超边界组织进行组织智商管理，有利于促进组织成员之间大脑联网，有利于构筑平台，对负载与个体的内生能力进行加和，拼组，引导进行超个体思考。

2、新型超边界组织层面组织智商构建范例-----日本财团

而最典型的代表莫过于日本财团。日本财团在其形成和发展过程中形成了一些独特的金融制度，主要包括主银行制度和相互持股制度，这两种制度是在日本特殊的历史进程中生成和发展的，日本财团金融制度的形成极大地促进了日本经济的发展。日本财团的特征是：

第一、主银行制度，主银行制度是企业与银行之间通过长期交易形成的，是银企之间通过长期交易形成的一种惯例。

第二、相互持股制度，日本六大财团的成员企业之间实行圆环形相互持股，这种持股关系使财团各成员企业之间的资本联系得到空前加强，是财团赖以存在的重要基础和最强有力的结合手段。持股代替过去自然人的家族财阀持股。20世纪90年代，日本六大财团的内部平均持股比率为55%左右。

第三、人事派遣制度，除了主银行制度、相互持股制度，日本六大财团还存在系列融资和人事派遣等特征，以加强企业之间的人事结合。

对超边界组织实行组织智商的管理，可以促使组织内部大脑联网，构筑平台，对负载与个体的内生能力进行加和，拼组，引导进行超个体思考具有超凡的意义。

第三节组织智商层级模型

“组织智商等级”（初始级-反应级-规律级-专家级-系统级）是企业向更高组织智商迈进途中的阶梯。每个等级都为过程的不断改进奠定了循序渐进的基础；进而他们共同定义了一个有序的尺度，用以测量组织智商和评价企业综合能力。同时，这些等级还能帮助组织对其工作的改进排出优先次序。接下来，我们将结合五个OWTG等级的特性，来突出说明在每个等级上过程的主要变化。

一、初始级——依赖关键个人，无序发展

初始级的组织智商特点与水平，完全是由决策领导者形成的，并构成之后的基本发展模型。在此等级中，组织智商的特点是无秩序发展，偶尔甚至是混乱的。

在企业中，表现为不断前进，从错误中学习经验，但是这只是零碎化的行为，还不能对获得的经验进行系统地总结。经验如同海滩的贝壳，零碎地散落于企业的各个层面和部门，无法在企业内部进行有效地知识和经验共享。能够对企业组织智商形成有效影响的，只是其中关键人员的个人能力和知识，因此不同企业不同的组织智商发展特点，完全是因为拥有不同类型的决策领导人而决定的。在此之下企业的管理实践，逐步提高了组织智商，并在实践中建立从错误中学习的机制来有意识地改善、发展。因此，这一阶段，组织智商的提高，只能通过个人的努力，而不是依靠组织共同能力去完成。

二、反应级——基于以前的经验和知识，有规律的稳定的、可复制的成功

反应级的企业组织智商是对以往经验和结果的总结和制度化，是实效性和操作性层面的能力，在反应级上，企业能够根据长期的经验积累和观察结果、总结，建立起管理经验和知识的相关制度、决策和模型，并有专人对企业的知识成果跟踪管理。而且基于在类似活动上的经验，也能够应用于新的企业活动，进行规划和管理。这一等级中的企业组织智商的特点可概括为有规律的，因为在此等级中对具体知识成果的管理和使用是稳定的，并能重复以前的成功。一个有效的管理

过程可以描述为实用的、已文档化的、已实施的、已培训的、已测量的和能改进的。遵循这种“观察——总结——应用”的模式，达到反应级的企业，能使知识和经验的有效管理过程制度化，这使得组织能重复在以前项目上所开发的成功实践，尽管不同项目所实施的具体过程可能不同。当然，由于主要遵循基于以前知识和经验积累而制定了切实可行的计划，此时的缺点也是显而易见的：组织智商的发展仍然受到很大的限制，缺少前瞻性和未来指导性。

三、规律级——知识经验文档化，标准化，形成智商库

规律级上的智商库的建立、完善和标准化过程，伴随着企业运营的有效开展，也是该阶段企业组织智商的提升阶段。在规律级上的企业组织智商，由于上一级已经建立了相关制度和模型，并配合企业在不断的管理实践中获得的经验和知识，经过文档化、标准化，已经集成为一个整体，形成企业的智商库。

该阶段的组织智商的发展特点可概括为标准的和一致的，因为无论专门的知识活动还是管理活动，过程都是稳定的和可重复的。智商库手册，可以对知识来源、知识性质和知识升级发挥有效的控制、对工作质量也能进行跟踪。这种过程能力建立在整个组织范围内对已定义过程中的活动、角色和职责的共同理解之上。组织智商进阶到这个阶段后，我们就需要建立起智商库。智商库的建设，是一个已标准化的知识包含一组协调的、集成的、妥善定义的知识建设和管理过程。规律级上智商库建立的过程，可以帮助企业各个层级的员工工作得更有效。智商库的标准化过程可以表示为具有准备判据、输入、标准、进行工作的规程、验证机制、输出以及完成判据。因为智商库已妥善定义和规范管理标准，管理者就能洞察企业的组织智商状况。组织在建设智商库时，会利用有效的管理实践，形成一个负责智商库建设的部门或项目小组。项目小组通过标准智商库建设过程去建立他们自己定义的知识和经验，这些标准表明企业组织智商独有的特征。

四、专家级——智商库搜集和分析从其他活动中收集的数据

组织智商能够对企业进行有效度量和控制，具有预测力，并且可以纠正超出限定范围的变化。

企业智商库功能得到扩大，企业的所有行为均得到定量了解和控制。在专家级上，组织所有的过程都设置定量的质量目标。作为组织测量大纲的一部分，对所有的项目都测量其管理和实践活动的生产率和质量。利用全组织的智商库收集和分析从其他活动过程中得到的数据。专家级上的软件过程均已配备有妥善定义和一定的度量。这些度量为定量地评价组织智商打下基础。在专家级上，组织智商的主要能力特征是可预测的，因为这些过程，已经建立于智商库的控制范围之内，并在可测的范围内运行。这样，就可以保证组织能在定量限制的范围内预测企业发展和行业方面的趋势，即使超过了这个限制范围时，也能依据广泛可控力，采取措施予以纠正。

五、系统级——组织智商可特征化为不断改进

组织智商能够依据外界需要来实现了自我突破与改进，上升到了系统级的层面上，这时，相当于个人的语言已经超越了本种的界限，上升到全语言层面，并且能够以一种更全面的视角来看待、分析。此时，整个组织集中精力利用来自过程和来自新思想、新技术的先导性试验的定量反馈信息，使持续过程改进成为可能。为了预防缺陷出现，组织有办法识别出弱点并预先针对性地加强过程。达到此等级的企业能在短期的循环和阶段中有效的学习，并形成知识创新在企业内部的迅速传播。

系统级上，企业的组织智商可特征化为不断改进，因为这些组织为扩大其过程能力的范围进行着不懈的努力，因而不断改善其项目的过程性能。既通过在现有过程中增量式前进的办法，也通过采用新技术、新方法的革新办法，使改进不断出现。

六、五层级循序渐进

综合来讲，组织智商的进化步骤可划分为五个等级：初始级——反应级——规律级——专家级——系统级。将OWTG模型组成如图的五个等级，对旨在提高组织智商的改进行动按优先级排序。

每一步骤上，组织应予以规范化的过程能力的类型。每一个组织智商等级都是建立在以往完成的台阶之上，并为继续改进提供一个新的方向。在每个等级中，都包含一组发展目标，当这些目标得以满足时，能使组织智商的重要成分稳定起来。进而在这个OWTG框架的等级上，建立起组织智商的一个不同的成分，导致组织全面能力的增长。循序渐进，直到达到最高层面。

第四节组织智商的核心能力

组织智商对企业具有重大的价值，那么对总部、母子公司、供应链、产业链、生态链和超边界组织的组织智商水平的判定将主要有哪些能力呢？以六大核心构面建设为基础，一个高效能的、具有组织智商的组织一般来讲都会拥有以下的六个方面的核心能力，即：外部信息觉察能力、顾客反应的感知能力、决策架构的效力、内部智慧的传播机制、组织聚焦与持续创新、大脑连网。这六个核心能力既是组织智商能力的体现，又是其要求。

一、外部信息觉察能力

定义：全员关注战略，关注企业的预测与假设，发现与企业紧密相关的信息，并送达内部的机制与文化。

作用：保持对外部的觉察能力，是企业的动力源泉的保证。外部信息的觉察能力要求企业能够敏锐地觉察到所有的外部信息并迅速做出反应。几乎所有的优秀企业都会对外界信息有一个非常敏锐的察觉能力。尤其是一些高效能组织，这种察觉能力甚至发达到使每个成员都成为组织的神经突触，都成为末梢神经，每个人都在考虑着整体的事。

二、顾客反应的感知能

定义：发现顾客，发现顾客的各种需求，对信号的反应的发现，累积，鉴别，作出适当反应的能力的建设。

作用：对顾客反应的感知能力，是掌握未来市场的依据。从我们的预想当中，目标顾客到接受我们的概念，跟我们发生销售行为，使用我们的产品并产生某种感受，中间需要一个漫长而复杂的过程。那么如何去跟这么一个庞大的群体进行互动呢？如何去感知它们？如何去挖掘他们深层次的需求？这就是对顾客反应的感知能力，是企业必需拥有的另外一项能力。

三、决策架构的效力

定义：经营哲学，决策模型，决策机制，决策质量管理，决策与执行的管理，知识的内生化管理。

作用：执行者参与循环决策，中层管理者的价值不能丢失。任何一个公司都会有一个决策的架构，不管是集权政策还是民主政策，这个决策架构能力必须很“聪明”；其次，这个架构必须具有很高的效能和效力。

四、内部智慧的传播机制

定义：知识挖掘，整理，编码，流动，存储，集成，再生，更新，平台建设。

作用：内部智慧传播需要企业觉悟与组织学习行动的互动 。企业在长年的经营当中，除了自我积累财富和利润外，还会不同程度的积累企业的内部智慧。企业的内部智慧是一笔无形资产，它包括已有的信息，知识，运作经验和处理问题的能力等。而企业如何传播内部的智慧呢？这就是组织学习的关键。我们知道，组织学习是一个很复杂的过程，刚开始也许只是个别人拥有高超的想法和超人的远见，只有在经过一番的传播和管理之后，才能将这种能力传输到整个组织，使组织中所有的人都产生这种集体的远见和洞察力，是内部智慧传播的一个重点。

内部智慧传播机制不仅需要的是企业内部的自我觉悟，还需要相关组织学习能力的提升行动。

五、自我聚焦和创新能力

定义：基于预埋的组织自我突破与优化，修补和优化结构，达到改善功能的目的。

作用：在组织智商下，企业才能实现对结构的自我突破，引致组织聚焦和持续创新所谓组织的聚焦与持续创新，就是组织都在谋求聚焦，在整个管理过程中不断地找出其重点，并且寻求突破，形成一种持续改善、持续发展的创新能力。

六、大脑联网

定义：构筑平台，对负载与个体的内生能力进行加和，拼组，引导进行超个体思考。

作用：拒绝脑际之间冲突摩擦所带来的妥协，才能真正实现大脑联网，电脑联网是我们经常听到的，但是大脑联网，这似乎是不可思议的一件事情。大脑联网，就是说当它在处理同一件事情的时候，我们可以把围绕这件事情拥有各个意见，不同层面角度的一些专家，让这些最好的大脑聚合在一起，共同来思考这个问题，从而得出超越出个体的决策。

第五节围绕大脑联网进行的组织智商建设

大脑联网作为组织智商六个构面能力之一，也是其中最为重要、最为根本的构面能力。我们建设组织智商，必须以大脑联网为中心，围绕着它而开展。

具体来讲，组织智商建设包括以下几个层面：企业层面的建设；个人层面的建设；大脑联网；全员参与战略管理。

一、组织智商建设的基础

一个企业随着它的体系不断地完备，而日趋复杂，其结果之一固然是企业有

了更周到的分工和功能组合，但同时也在无形中不断增加企业的内耗。这种内耗体现在实际管理行为中，就是企业信息传递效率不断降低，新的思想、理论、方法在企业中推行的阻力变大。虽然企业每天都在呼吁着创新、变革，但创新和变革的动能却在内部不断被消耗着。企业并不缺乏行之有效的管理方法、工具，缺乏的恰恰是，如何有效地利用知识进行创新，如何促进组织内部的知识流通，如何提升成员获取知识的效率。

对一部分优秀的企业来说，也许它们发展组织智商的基础较好，在经验和知

识积累的过程已经有了良好的开始，但是如果不能建立一个完善的组织智商系统，企业将无法在这一显性系统平台上面进行知识的循环使用和再建设，使组织智商系统能够随着企业的不断发展壮大而完善，在未来的竞争中这些企业的现有优势可能会消失殆尽。

总之，无论企业先天资质高低，都必须建设自己的组织智商系统，惟有在发展过程中不断的对组织智商系统进行建设和完善，才能使企业永远保持聪明，不断突破现有管理模式的局限性，在激烈的竞争中获胜。而另一方面由于企业的先天体质的不同而造成的智商现状高低不同，可能会出现有的企业属于定义级，有的却还在初始级，这就必然造成不同企业的组织智商建设过程和阶段也会有所不同。

解决组织问题的前提是，首先应解决个体所存在的问题。知识型的企业或组织，首先要有一批知识型的员工，来构成组织的基本单元。就像大脑需要健康、发达的神经元一样，企业建设组织智商也需要一批健康、充满活力和创造力的知识性员工。

在企业中，少数的专家、教练并不能充分解决企业所面临的各种复杂问题，我们需要在企业的每一个组织节点上都有一批知识型员工。也就是说，企业必须将一个大脑管控多个大脑的旧管理方法，转变为多个大脑一起思考，一起解决问题、共同提高、能力互补互学；把一个专家、教练的能力复制到其他人身上，不仅使其他人也成为专家、教练，同时其他人的提升又能反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识，经验固化、文本化。

各层次管理者之间不断提升协同能力，使他们的个体智慧能持续充分的融会成集体的一种智商，从而提升企业共同思考、决策与解决问题的能力，使企业能够聪明地决策，聪明地执行，聪明地纠偏，以及聪明地从自身操作过程中学习与提高。

二、组织智商建设的阶段

一般而言，企业的组织智商系统的建设可以分为五个阶段：从错误中学习的管理；制度、组织的建立；相关能力的建立；企业知识库的建设；大脑联网的建立。组织智商的建设是与员工的个人发展紧密联系在一起的，企业不断通过有意

识地对组织智商进行建设，以使组织智商与组织和个人的发展达到平衡。也就是说，从企业思考、运作机制和组织智商的关系可以看出，组织智商本身作为一个复杂系统，是企业这一大型复杂系统运作的核心基础。

组织智商的高低直接影响着企业思考和运作的效率和效果，从而最终影响着企业在运作中判断形势、研究决策、执行决策和关注创新等多种活动的质量和效果。

1、从过去的错误当中进行学习

从过去的错误当中进行学习，对过去的错误行为进行管理，这不光是学习，而是从过去的错误当中进行反思，并对于这个反思过程进行管理。武汉有一个专门研究泛系的学者叫吴学谋，他讲过：不仅要举一反一，更要举一反三。更重要的是，如果一个企业从学习里面能够获得“举一反万”的能力，那么就是最佳了。 2、制度和组织的建设

第二层面是制度和组织的建设。组织智商是一种预埋的机制，它预先的埋在企业里面，等到三年五年以后它才会长出来，它才会随着企业里面发展的阶段，它才会表现出来。制度和组织的建设有两个要求：第一是长考，就好像我们下围棋的时候，要思考的比较深远；第二是布局，我们在布局的时候，必须考虑到，核心能力和集权能力之间的关系。而更重要的是，我们要通过深远的长考和精致的布局，为企业预埋下组织智商的种子，使它在合适的时候能够茁壮成长。 3、相关能力的建设

有了制度和组织，企业的核心能力、集权能力又如何匹配呢？组织在运转过程中，会不断的产生问题。为了应对这些问题，企业必须具备发现问题、分析问题、解决问题，以及预见问题的能力。而发现、分析、解决、预见，会涉及一系列简单或复杂的技术，这就产生了一种新的管理——对问题的管理，我们把这些发现、分析、解决、预见问题的技术，统称为问题库技术。 4、企业知识库的建立

任何职业都会逐渐衍生出一系列如何找到问题、如何应对问题、如何建设问题库、如何提前预见问题的管理技术和能力。而在我们对问题库不断解答和解决的过程中，会得到一个企业的知识库。知识库是问题库的答案集，或者说是方案

集，它是针对一系列企业管理问题而产生的解决方案与技术的集合。在问题库和知识库之上的是思想库，它是对所有方案与技术的概括、归纳与提升，是企业认识论与方法论层面的东西。 5、大脑联网的建立

对于企业而言，之前的步骤是为了最后一步大脑联网打基础的。大脑联网需要企业高层的积极支持，因为大脑不是天然而然可以联网的，员工之间不是天然而然会组成一个小组就会来思考这个问题。更重要的是，我们很难找到整个组织里面谁是这方面的专才，也很难把他们从各自的工作里面选拔出来，专门来处理这件事情。我们更加需要一套组织框架的支撑这种组织设计，一方面可以适时地推进知识库、思想库的建设，另一方面可以最终推进大脑联网实现。

集，它是针对一系列企业管理问题而产生的解决方案与技术的集合。在问题库和知识库之上的是思想库，它是对所有方案与技术的概括、归纳与提升，是企业认识论与方法论层面的东西。 5、大脑联网的建立

对于企业而言，之前的步骤是为了最后一步大脑联网打基础的。大脑联网需要企业高层的积极支持，因为大脑不是天然而然可以联网的，员工之间不是天然而然会组成一个小组就会来思考这个问题。更重要的是，我们很难找到整个组织里面谁是这方面的专才，也很难把他们从各自的工作里面选拔出来，专门来处理这件事情。我们更加需要一套组织框架的支撑这种组织设计，一方面可以适时地推进知识库、思想库的建设，另一方面可以最终推进大脑联网实现。

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