龙湖地产运营管理体系介绍报告

学习龙湖好榜样!——龙湖集团运营体系介绍

2009年9月

内容

走进龙湖 龙湖集团运营管理体系整体概述 PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系

区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系

龙湖集团知识管理体系

龙湖项目进度管理系统介绍

您了解龙湖吗？ 您是“龙民”吗？

企业背景 龙湖地产于1995年6月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重庆龙湖地产、成都龙湖地产 和北京龙湖臵业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥 有员工2000余名。 截至2006年12月31日，龙湖地产累计累计已开发面积约185万平方米，在建面积约230万 平方米，规划面积约1100万平方米。 2006年，龙湖地产实现销售收入36亿元。2007年， 龙湖地产预计销售收入将超过60亿元。

龙湖地产连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”,三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，其中用户满意度方面得分为92.3分，忠诚度89.5分，连续10年摘冠重庆 “十佳住宅小区”第一名。

资料来源:龙湖公共信息传递部

业内人士眼中的“龙湖”第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系； 第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率； 第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍； 第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。

摩根士丹利的常务董事 Kenny Tse龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足 长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批 优质的高端客户。

香港臵地亚太区首席代表 郭建豪"龙湖是一个可怕的企业。"王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年， 始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石 还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。

万科集团董事长 王石龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。

著名城市经营与发展战略专家 王志纲水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标

著

名建筑美学专家

王受之教授

要想看清楚龙湖这个企业绝非易事 因为它正如龙湖的企业理念 “静水流深”

重庆龙湖已开发项目产品名称龙湖南苑 龙湖西苑

标识

产品口号善待你一生 回家就是度假 的开始 至尊别墅 至上生活 /

开发时间1997-2001 2000-2002

占地面积15万平米 14万平米

总建筑面积28万平米 32万平米

物业类型高层/别墅 高层

所属区域渝北区 渝北区

香樟林

2001-2003

17万平米

8.5万平米

别墅

渝北区

枫香庭

2001-2003

6万平米

14万方

高层

江北区

北城天街

2001-2003

3万平米

20万方

SHOPPING MALL

江北区

北岸星座

2001-2003

酒店式商务公寓

江北区

蓝湖郡

一生一栋 大尺度· 大视 野· 大自然

2003-2006

1600亩

别墅

北部新区

水晶郦城 紫都城

2003-2006 2005-2007

500亩 21万平米

80万平米 52万平米

高层 高层

渝北区 渝北区

重庆龙湖在建项目

产品名称 弗莱明戈 好望山

标识

产品口号 龙湖的洋房 时代 想象之外的 山顶洋房

开发时间 20052006-

占地面积 120亩 180亩

总建筑面积 10.6万方 15万方

物业类型 花园洋房 花园洋房

所属区域 北部新区 北部新区

观山水

2005-

7万方

31万方

高层 商业、写字楼、住 宅

南岸

西城天街 城市电梯花 园洋房

2006-

3万方

25万方

九龙坡

大城小院

2007-

渝北区

江与城

1800亩

商场、花园洋房、 高层

北部新区

成都龙湖锦华臵业在建项目

产品名称

标识

产品口号 城中央的珍稀 阔景华宅响彻 城市，馈赠城 市令人仰慕的 龙湖生活 成都龙湖与人 文城西的优雅 对话 清水河畔 的上游社区

开发时间

占地面积

总建筑面积

物业类型

所属区域

晶蓝半岛

2005-

83.5亩

28万方

高层

九眼桥

翠微清波

2006-

131亩

28万方

13-18层小高层电 梯公寓

西三环与 成温公路 交界处 二环路东 二段与建 设北路交 汇处 距离龙湖 三千里仅 200米

龙湖三千 里

2007-

87亩

拟建30万方

高层

龙湖4号

2007-

113亩

拟建38万方

住宅约30万方，商 业约8万方

北京龙湖在建项目

产品名称

标识

产品口号

开发时间

占地面积 约24万平 米，其中 公园用地 面积约5.2 万平米

总建筑面积

物业类型 地中海别墅风格， 含括托斯卡纳式、 西班牙式、意大利 式 项目一期占地面积 31.6万平方米, 以地 中海建筑风格，以 独栋、洋房的建筑 规划，营造城市舒 缓的托斯卡纳田园 小镇生活

所属区域 顺义区后 沙峪温榆 河畔的中 央别墅区 内

滟澜山

2006-

19万平米

香醍漫步 别墅

132.85公 顷

90万平方米

顺义新城 行政中心

颐和原著 别墅

147亩

13.2万平米 高档住宅、办公与 商业，商业以主力 百货店、专卖店、 专业店及小型超市

海淀

区西 苑

名城天街 购物中心

14公顷

38万

顺义中心 区

龙湖战略初步探密1997年-1999年 1 第一阶段 单业态单项目串联 开发结构 糖葫芦型 作完一个项目 再做下一个 探究房地产开 发与运做 2 1999年-2001年 第二阶段 单业态多项目并联 鱼骨型 一个主脉多个 项目同时开展 住宅业态掌握日益成熟，并在单一 业态快速推进与精耕细作并举 3 2002年-2004年 第三阶段 多业态多项目并联 井田型 住宅、别墅、商业 多种业态多个项目 历练自己多种业态能力，尤 为商业地产表现出色 跨区域、多项目 4 2005-2006年 第四阶段 异地扩张积累期

特点

战略意图

全国规模化扩张 空降进京 奇袭成都

水晶郦城标志 龙湖花园 北城天街 蓝湖群 值得关注 事件 “产品差异化战略”: 提供与众不同的中高档与高品质服务为 战略中心 2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2004年，“仕官生制度” “产品扩张战略”: 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心

2007年4月,管理团队亮 相 “区域聚集战略” 立体融如新城市，在同 一区域运用系统的优势 提供多元化产品

从2007年起，是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越?

龙湖组织架构初步探密曾任职华润臵地CFO 和美林证券副总裁的 财务总监林钜昌龙湖集团 董事长

曾任职宝洁公司人力 资源高级经理的人力 资源总监房晟陶先生

战略营运部 韦华宁

财务部 林矩昌

人力资源及行政部 房晟陶

公共事业部 王桐

曾供职于上海国家会 计学院和长江商学院 中国企业战略执行研 究中心的战略发展部 韦华宁博士

重庆龙湖

成都龙湖

北京龙湖

总经理室

总经理室

总经理室

造价采购部 工程部 营销部

造价采购部

造价采购部

工程部

工程部

营销部

营销部

研发部

发展部

发展部

发展部 计划财务部 计划财务部 研发部 人力资源行政部 人力资源行政部 兴龙湖 成都龙湖 北京龙湖 商业运营部 研发部 计划财务部

重庆龙湖

要想看清楚龙湖这个企业绝非易事 因为它正如龙湖的企业理念 “静水流深”

内容

走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述

PMO管理体系项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系

区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系

龙湖集团知识管理体系

龙湖项目进度管理系统介绍

龙湖集团运营管理目的明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运 提高全集 团运营决 策效率 作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理

、知识管理、会议管理之间的边界和联 系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 提高项目 全过程运 营效率和 效果 龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和 知识积累 个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、 工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司， 避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。 在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 提高项目运营效率：项目计划管理体系 提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系

资源共享

龙湖集团运营管理体系体系本报告主要集中在PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个方面

集团运营管理 体系

PMO体系

区域公司会议管 理体系

知识管理体系

采购管 理体系

质量管理 体系

项目进度计 划管理体系

项目阶段性成 果管理体系

集团 关键 节点

区域 公司 一、 二、 三级 计划

研 发、 设计 成果

营 销 策 略 方 案

成 本

项 目 收 益

其 它

非项目 运营会 议管理

项目运 营会议 管理

项目层 面知识 管理

非项目 层面知 识管理

内容

走进龙湖 龙湖集团运营管理体系整体概述 PMO管理体系项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系

区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系

龙湖集团知识管理体系

龙湖项目进度管理系统介绍

PMO架构、定义及运作形式 (Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。 PMO最高负责人(主持人):区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不 能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配臵时，由PMO最高负责人作最后的决定。 PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区 公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识 管理体系中。 PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。区域公司总经理 PMO最高负责人 (主持人)区域公司 运营专员 (PMO召集人)人力资源 职能负责人 (可视情况不参加) 商运职能 负责人 (可视情况参加)

发展 职能负责人

研发 职能负责人

造价 职能负责人

工程 职能负责人

营销 职能负责人

计财 职能负责人

PMO用人标准

1

不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员 不得成为PMO成员

2

判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就

承诺内容(往实施深度的方向)向承诺人追问

3

项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的 能力有待提高

4

动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目 负责人、PMO召集人的能力有待提高

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/283n.html