并购整合文献综述

文献综述

----------浅谈并购整合

自20世纪80年代以来,在以美国为首的西方国家中,公司并购进行得如火如荼,并购浪潮席卷全球,涉及电信、钢铁、金融等许多领域。进入21世纪,亚洲市场的并购活动日趋活跃,成为世界经济中引人注目的亮点。 随着经济全球一体化的不断加强和我国市场经济的发展,并购作为公司强大的快捷之路,越来越受到公司和政府的重视。因此如何有效并购已成为一个重大课题。20世纪90年代以来，并购后的整合（PMI）越来越变成一个流行的管理问题。从某种意义上讲，并购容易整合难。在此，我们根据不同专家、学者对并购整合的概念，意义及措施述，以得出有效并购整合的结论。 一、并购整合的概念及原因

王化成主编的《高级财务管理学》书中提到企业整合是指将两个或多个公司合为一体，由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。具体讲就是指在完成产权结构调整以后，企业通过各种内部资源和外部关系的整合，维护和保持企业的核心能力，并进一步增强整体的竞争优势，从而最终实现企业价值最大化的目标。

黄乘政硕士也在2010年第12期经济研究导刊《企业并购整合及风险剖析》中指出企业并购整合是一个过程，他认为：企业并购整合包括“整”和“合”两个过程，“整”即整顿、整理，“合”即组合、合成。无论是“整”还是“合”，都是一个动态的对原有现状的“修复”过程。经济学视角下的整合，即对已有经营资源进行重新配置，以保证资源得到最理想的利用。企业并购整合是指对通过兼并或收购活动方式结合在一起的两个或多个公司组成要素进行重新调整，使其融为一体的系统过程。

另外，美国企业变革资源创始人弗格森在其《并购整合绩效分析》中也提到：现代企业的并购买并不是两个经济实体的简单组合，而涉及文化的融合等诸多无形因素，是各种资源和内部关系的重组。

那么，我们为什么要进行并购整合呢？国内外学者对此进行了探讨。

在国内，翰威特大中华区企业转型和并购咨询首席顾问王宪亮《公司并购方面的研究问题及探讨》中曾指出：在并购交易完成后的6至12个月之内，很可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。实际上，以上这些现象不是个别的、偶然的。实证研究结果表明，并购领域存在着70/70现象，即当今世界70%的企业并购后未能实现期望的商业价值；70%的并购失败直接或间接起因于并购后的整合过程。

在国外，德国学者马克思M·贝哈曾在其《并购整合及风险》中表明，并购最终流产于整合阶段的比例高达52%.目标公司被收购后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这使许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱。因此，需要对目标公司进行迅速有效的整合。由于并购整合涉及企业股东、管理层，雇员、政府机构和资本市场等多个利益主体，涉及战略、组织、人事、资产、运营、流程等一系列重大而关键问题的调整和重组，并且都需要同步尽快得到解决，因此，整合的任务很艰巨、难度很大。

所以，从国内外并购案例看，企业并购绝不是两个企业的简单合并或形式上的组合，每一次并购成功都与并购后的整合管理不无联系，而且整合成本也往往是直接收购成本的数倍。 二、并购整合的措施

孙班君在2010年4月第2期石家庄经济学院学报《大型企业并购整合案例研究》一文中，通过对三十个典型整合案例的分析，得出以下整合措施： (一)进行事前控制

在进行并购以前要对被并购的企业进行全面的调查，如财务状况是否良好，该企业是否具备先进的管理经验以及高素质的管理团队等。 (二)注重核心资源

在进行并购时注重核心资源利用及开发，确保核心资源合理运用，建立以核心资源为整合主线的整合方法。

(三)信息反馈机制企业应建立一个合理的信息反馈机制，在整合阶段，需要定时定点对整合信息进行反馈，这样有利于对被并购企业进行管理控制，减少因信息不对称而带来的经济损失。 (四)监督机制

企业在并购前后应建立企业管理监督机制并且与国家的监督机制相联系从而降低风险。企业和政府必须重新正确的定位，政府应当起到撮合、促进、红娘的作用。减少政府对企业并购后在处理债务、结构调整等问题上的干预，应通过法律手段与市场信号的输入来规范和引导企业的行为。 (五)风险机制

企业整合风险包括财务风险以及经营管理风险等，企业在整合中应建立合理的险预警机制以及风险评定小组进行全面的风险管理，尤其在并购整合处于稳定阶段时，要及时地关注企业发展的外部环境变化。 (六)人员整合管理

首先要保持人力资源的相对稳定，其次是注重对关键人员的留用和整合，能否留住关键人才，往往在一定程度上决定了并购的成败。 (七)文化整合管理

注重并购后文化整合，降低并购双方激烈的文化冲突，保护企业的组织资源以及组织知识。

仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏在《企业整合，谁去谁留》一文中也提出了人员整合的三点措施：1、裁掉重叠人员等四类人员2、挽留关键人员3、做好评估。

王宪亮也指出并购整合要分别从经营策略，文化，财务，人力资源、资产债务等方面入手，全面进行并购的整合。

美国经济学家迈克尔.波特在《竞争优势》一书中强调知识整合是企业整合的关键。他认为：知识作为一种有价值的资源在当前的学术界和实践界已经成为共识,尤其是在知识经济时代,一切都以知识为基础,所有财富的核心都是知识,企业的发展越来越依赖于对知识的有效整合与利用。知识整合是实现知识管理的关键环节,知识整合是企业存在的基础,也是企业获取竞争优势的关键因素。 三、我国并购整合的现状

徐全军博士在《企业并购后整合》中分析了我国并购整合的现状： (1)政府对企业并购行为的不当干预

企业并购归根结底是产权交易，涉及所有权的问题。而产权是以财产所有权为基

础由所有制实现形式所决定的，反映不同利益主体对某一财产的占有、使用、收益和处分的法定权益。在美国，政府对企业并购的干预是积极的。政府利用政治资源、信息优势和信用优势，针对并购案涉及的地区和国家，政府通过多种途径进行对企业并购实现跨越行政边界的行政协调，并通过法律程序对企业并购活动进行有效干预。在中国，政府不是作为并购活动的裁判，而是作为并购活动的一个主体而出现。尤其在面对国有亏损企业的重组问题上，政府通过优惠政策强制或鼓励并购。这样，由于政府不当干预，并购代替了破产，限制了企业并购市场的规模，使并购局限于强弱联合，在一定程度上影响了企业并购的效果。 (2)中国经理层在实施并购交易及在管理并购整合方面缺少经验

并购历史在中国并不长，从1984年河北省保定市首例并购案以来，也不过是20余年的历史，且并购的规模也不大，并购的价值只占GDP的15％，市场潜力大，但是成熟的并购实践尚待时目。这就导致了中国经理层在实施并购交易以及在管理并购整合缺少经验的主要原因. 四、启示

在面对经济全球化和全球企业并购浪潮中，入世后的中国企业面临巨大的挑战，同时也面临着许多前所未有的发展机遇。如何在这次全球并购中争取主动，提升我国企业的国际竞争力，我国企业应做到并购的有的放矢，减少并购的盲目性。盲目并购没有明确的战略目标和并购时机的选择，没有对并购决策过程的有效控制，没有对并购决策利弊的充分认识，这些盲目并购活动非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而使企业遭受了巨大的损失。因此，企业进行的任何一项并购活动，首先明确并购战略，确立并购的价值标准，依据成本效益原则进行并购决策；其次要抓好并购前的一系列并购组织活动，对并购的各个环节进行有效的监督和控制，最大限度地避免失误，争取实现成功企业并购的所有目标：产生管理协同效应，经营协同效应，财务协同效应，获得特殊资产效应，降低代理成本效应，实现战略重组效应。其实，国内收购也好，国外收购也好，收购要做的基本工作就是要确定全面整合的“度”。只有把这个“度”做好了，才能克服收购后存在的一系列问题，公司才能更好地发展。

参考文献：

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