美国沃尔玛公司的物流配送业务运作

案 例

案例一

美国沃尔玛公司的物流配送业务运作

沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。

一、配送中心的设立

从建立沃尔玛折扣百货公司之初，公司就意识到有效的商品配送能保证公司达到最大销售量和最低成本的的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。随着沃玛的成长，公司意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。于是在1969年，沃尔玛的第一个配送中心建成了，当时即可集中处理公司所销售商品的40%，提高了公司大量采购商品的能力。

第二个配送中心，始建于1975年，约1.4万m2，它不承担仓储功能，只是一个转运站，统一接收供货方送来的大宗物，经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。

到20世纪80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个；20世纪90年代初，达到了20个，总面积月160万平方米。整个公司销售8万种商品，85％的商品由这些配送中心供应。

二、配送作业方式

在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达自己的配送中心，再由公司卡车送商店。每店一周约收到1~3卡车货物。60%的卡车在返回自己配送中心途中又捎回从沿途供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约大量金钱，据统计，20世纪70年代初公司的配送成本只占销售额的2%，比一般大零售公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。竞争对手却只有大约50%~65%的商品实行集中配送。

三、配送中心的运行及管理

沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万m2，相当于23个足球场，占地约6000万m2。中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。

配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。每个配送中心有600~800名员工24h连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。配送中心每年处理商品在配送中心停留的时间总计不超过48h。数亿次商品，99%的订单正确无误。

四、自己配送组织的完善

沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如，活尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3~4天一次，沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有高于竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。

可以说，配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国性连锁公司，而且一直保持着低成本效率，业绩不断增长，确保了公司的发展，是公司成功的一个重要“武器”。请回答：

1、什么是物流配送？物流配送的意义有哪些？

2、物流配送的功能有哪些？配送与送货的区别有哪些？

3、不合理配送的表现形式有哪些？提高配送经济效益合理化的途径有哪些？

4、什么是配送中心？配送中心的主要功能有哪些？配送中心的一般业务流程是怎样的？ 5、配送中心选址的因素有哪些？

6、通过本案例，请你谈谈配送中心在物流系统中占有什么地位？ 7、在城市配送中，如何构建配送网络，请谈谈你的设想。

案例二

海福发展（深圳）有限公司的配送体系

海福发展（深圳）有限公司坐落在深圳福田保税区，是一家为高科技电子产品生产企 业提供物流配送服务的第三方物流企业。

该公司承接了国际著名企业ＩＢＭ在我过境内生产厂的电子料件的配送业务，为此， 他们按ＩＢＭ的要求开发一套严密控制作业流程和管理物流信息的电子网络系统。在这个 网络系统的支持下，将ＩＢＭ分布在全球各地共１４０余家供应商的料件通过海、路、空 物流网络有机的联系在一起。料件集装箱运达香港机场或码头后，由公司配送中心进行报 关、接运，并负责质检、分拆、选货、配套、集成、结算、制单、信息传递、运输、装卸 等项作业，将上千种电子料件在２４Ｈ安全、准确的完成从香港-保税区ＩＢＭ工厂生产 线的物流过程，保证ＩＢＭ生产厂在料件零库存状态下生产。

另外，还要把不合格的料件 在规定时间内准确无误的退还给ＩＢＭ的各供应商，与此同时还要完成ＩＢＭ、海福、供 应商３者之间的费用结算。２００１年３月，海福公司又与日本美能达公司签定了提供配送服务的业务。这项服 务与前者的不同之处在于，前者是多家供应商向ＩＢＭ生产厂一家供货，后者是供应商不 仅向美能达本部供货，还要向美能达分布在国外的几十家分部供货，所有这些料件的集散 、选配、信息传递、运输、报关都要由海福的配送中心完成。从海福的物流业务来看，有 两个形式、一个特点。

形式一是ＩＢＭ式，完成多个供应商对一个需方生产线的配送活动，即\多对一\物 流；形式二是美能达式，承担多个供应商对一个需方的多个供应点的配送业务，即\多对 多\。一个特点是零关税配送，因为是在保税区业务范围内进行，来料进行（包括废料退 回）及成品出口都是在不上关税的条件下完成的。这对保税区严格货品进出口管理和杜绝 走私逃脱起了很大作用。几年来，海福以年均３０％以上的发展速度增长，１９９８年完成了４.３亿美元的 进出口物流额，获得了良好的经济效益。

总结其成功的经验除了各级政府的支持外，一是有一个精明强干熟悉业务的管理团队 和一套科学的管理制度。公司选拔人才注重人的品德和专业能力，许多２０多岁的年轻人 都在业务部门担当主管。海福公司以他们的严格管理通过ＩＳＯ９００２认证，在客户中 有可靠的信誉。二是重视依靠先进技术，尤其是信息技术。公司从业务需要和发展出发， 自行研制开发了一套物流管理信息系统，这套系统使如此大量的进出口业务、如此繁杂的 料件品种配送能够顺利进行，海关与厂商的各种严格要求也能得到满足。而这些工作只靠 手工操作是不可能做到的。通过海福公司的经验，一方面我们看到了现代物流的一种模式 ，另一方面我们也看到先进的技术在企业竞争中发挥的作用。

案例三

地址的选择，不仅仅只是一个位置

设施选址程序由于受到环境、方法和相关政治问题的影响而变得相当复杂。1993年，美国百货连锁店Target，在为发展中的芝加哥地区的市场服务而建立一个9.3万m2的分销中心的选址中，就遇到了这样的问题。Target使用室内模型软件分析了由55个团体提供的成本和税务鼓励，其中包括了诸多因素，如市场的皆进度、运输成本、劳动力成本及其可用性。最初的分析将选址限于三个可能的地点，最后，选择了威斯康星Oconomoroc的工业园。

Target完成了所有必要的法律程序来为Oconomoroc地址开工，并相信选址程序已经完成了。然而，此时一个称作\银湖环境协会\的非营利性环境组织在威斯康星州收集了许多庭审案例，要求进一步听证。该组织关心的问题集中于暴风雨的排水及其地表水的影响和雇员交通而引起的空气污染影响，以及根据现行的法令是否会在任何地方伤害到环境。Target项

目的反对者相信这个项目是政治上权衡的结果。Stan Riffle说，银湖环境协会的律师这样讲，“我们以潜心于研究各层次的许多不同的庭审案例。底线是这将要进行多年。我们理解Target想很快转移。所以我认为，他们会意识到，转移到更适合于其工作和设施的地方是明智的。”

从威斯康星州的角度来看，规划一个进攻性的提倡商业的态度而非反发展的姿态是重要的。威斯康星的发展部公共信息官员Tony Honzeny说。“这个社区的人们在发布建设方案之前就知道这个计划。现在为了保护这个地址，必须符合58项独立的条件，这不是一件好像今天你加入进来，明天你就得到允许的事情。在这里，我们试图避免官僚主义，所以在这里如果你能在90天内得到一个处理的许可，那是个好消息。”

从Target的角度看，公司已经决定在未来的情况下，必须有足够的时间来准备\许可\程序（在这事件上）及任何潜在政治上的动乱。不久以前，社区还很愿意接受向\这样的大项目，但是由于环境、社会和基础设施问题受到损害，当地律师团体就将问题直接指向选址程序。在这些条件下，公司最佳的战略似乎是直接面对环境程序，因为这将有可能由此得到合法权。因而这个战略更能意味着一个更长、更慢的过程，但结果可能是提供一个最终所有涉及方更容易接受和满意的解决方案。

[分析]通过该案例的分析，配送中心选址是需要考虑的非技术因素应包括哪些内容。

案例四

7-11便利店的配送系统

每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。其实7－11这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。

这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。

配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有100-200平方米大小，却要提供23000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。

7-11的物流系统模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7-11并没有自己的配送中心，它的货物配送是靠批发商来完成的。以日本7-11为例，早期日本7-11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个比爬上就是联系物流、信息流和资金流的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7-11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和订货系统做出规划，以满足7-11的需要。

随着7-11便利店规模的不断扩大，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足7-11便利店的需要，7-11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统，在这种系统下，7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7-11统一配货，这种方式成为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7-11节约了物流费用。

配送中心的好处提醒了7-11，与其让别人掌握自己的经脉，不如自己把自己的脉。7-11

的物流共同配送系统就这样浮出水面。共同配送中心代替了特定的批发商，分别在不同的区域统一进集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7-11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，衷心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张像不同供应商发出的订单，由电脑网络传递给供应商，而供应商则会在预定的时间内向配送中心派送货物。7-11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需的货物分别打包，等待发送，。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己配送区域内的7-11连锁店送货，整个过程就这样循环往复。

配送中心的优点还在于7-11从批发商手上夺回了配送的主动权，7-11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财物信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来讲，这些数据是至关重要的。

配送的细化。随着店铺的扩大和商品的增多，7-11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7-11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食品四个类别，各个区域的配送中心于要根据不同的商品的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的欣限度，以次来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7-11店铺最大的卖点。

和台湾地区的配送方式一样，日本的7-11店铺也是根据食品的保存温度来建立配送体系的，日本7-11对食品的分类是：冷冻类（零下20℃），如冰激凌；微冷形，如面包等。不同类型的食品会用不同的冷藏设备和方法配送，由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7-11专用一种两仓式货车来送货，这样一个仓中的温度变化不会影响另一个仓，需冷藏的食品就是始终能在需要的低温下配送了。

除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也有不同的要求。对于有特殊要求的冰激凌，7-11会绕过配送中心由配送车早、中、晚三次直接从生产商运到店铺，对于一般的食品，7-11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品，如牛奶、新鲜蔬菜等，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一来一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度，为确保各店铺的万无一失，配送中心还有一个特别的制度来和一日三次的配送制度相搭配，每个店铺都会碰到一些特殊的情况做成缺货，这时只能向配送中心电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺进行紧急配送，如果安全库存也告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送货到缺货店铺。

[分析]通过7-11的配送系统，我们能得到什么启示？

案例五

仓储合同与合同违约

某汽车装配厂从国外进口一批汽车零件，准备在国内组装、销售。1994年3月5日，与某配送公司签订了一份仓储合同。合同约定，配送公司提供仓库保管汽车配件，期限共为10个月，从1994年4月15日起到1995年2月15日止，保管仓储费为5万元。双方对储存物品的数量、种类、验收方式、入库、出库的时间和具体方式、手续等作了约定。还约定任何一方有违约行为，要承担违约责任，违约金为总金额的20%。

合同签订后，配送公司开始为履行合同做准备，清理了合同约定的仓库，并且从此拒绝了其他人的仓储要求。1994年3月27日，配送公司通知装配厂已经清理好仓库，可以开始送货入库。但装配厂表示已经找到更便宜的仓库，如果配送公司能减低仓储费的话，就送货仓储。配送公司不同意，配装厂明确表示不需要对方的仓库。4月2日仓储公司再次要求配装厂履行合同，配装厂再次拒绝。

4月5日，配送公司向法院起诉，要求汽车配装厂承担违约责任，支付违约金。并且支付仓储费用。

汽车配装厂答辩合同为履行，因而不存在违约问题。

案例六

长虹公司彩电配送系统

长虹公司是我国家用彩电电视机最大的厂 商，1998年长虹将设置在全国各地的分公司处理的保管和配送等业务，从各分公司中分离出来，设置配送中心，在那里制订有计划地、集中地处理的物流战略计划。

长虹公司过去采取的方法是:将工厂装配好的产品，直接通到各地从事经营的商店，暂时保管，然后再根据客户顾客的订货，配送到客户所在地。不管配送件数多少，各分店中都必须配备通货人员和卡车。运输费用占物流费用的70%以上。

长虹面临这种成本压力，物流费用的必然上升将严重影响企业的竞争力，长虹采用上述商物分离，和设置配送中心购物流合理化物流计划。

配送中心建立在分公司集中的大城市内，一个中心可承担约20个分公司的商品配送业务。建立配送中心，分公司的车辆和送货人员就可以压缩，这样，就能用较少车辆运送大量货物。更进一步、还可实行从工厂到消费者的一贯制产品运输，这可以取得大批量运输等相当好的成效。

点评:这样的例子还有许多，这可说是各企业所采取的物流合理化措施中具有代表性的措施。这种合理化措施可以实现规定的服务水平，还可以在降低费用方面取得大的效果。

案例七

海尔公司彩电配送系统

2001年3月25日某百货公司通过网站的电子商务平台下达了55台商用定单，定单号5000571。海尔物流采购部门、生产制造部门同时接到定单信息。在计算机系统上显示出商用空调事业部的缺料情况；采购部门向压缩机供应商发布网上定单；配送部门(根据配送单)4小时送料到工位。3月30日海尔完成55台商用空调的生产，并当天配送给用户。海尔完成客户定制定单只用了5天。

(1)海尔企业内部物流的一体化运作情况； (2)海尔物流与社会物流的关系。 分析要点：

1）海尔以订单处理为核心建立电子商务网站。在企业内部实现订单与生产系统、采购系统的连接，自动确定出生产计划和采购计划，并通过配送部门实现原材料的门到门的配送。 2）海尔虽然拥有自己的配送部门等物流系统，但在第三方物流日益完善的情况下，完全可以利用第三方物流的资源，以较低的成本和较高的水平完善海尔的物流任务。此时海尔物流的作用就是合理计划和安排组织社会第三方物流，使其与海尔自有物流及其生产、采购营销系统无缝链接。

案例八

国美电器

国美电器从一个电器商店发展为具有100多家全国连锁的电器销售商，国美主要由通过总部集中采购压低商品进价，各专卖店集中销售利用地区大库和专卖店小库构成的配送体系，实现全国范围内的配送。

请回答下列问题：

1、上述案例中，国美采取了什么措施来降低成本？ 2、你认为降低成本的措施还有哪些？

案例九

美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200-300万美元，但是由于可能会造成供货，销售收入会下降18%。

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