绩效管理办法

湖南电力建设监理咨询公司企业标准

Q/908—223.18—2011

绩效管理办法（试行）

2011—06—30发布 2011—07—01实施

湖南电力建设监理咨询公司 发 布

目 次

前 言

1 范 围 .............................................................................. 2 2 引用标准 .............................................................................. 2 3 定 义： ............................................................................ 2 4 绩效管理的指导思想、核心内容、基本原则 ................................................. 2 5 管理职能 .............................................................................. 3 6 实施办法 ............................................................................... 4 6.1 公司本部各部门及员工绩效管理的实施办法 .............................................. 4 6.2 监理站/部及员工绩效考核管理的实施 ................................................... 10 6.3 绩效考核结果及应用 .................................................................. 12 6.4 检查与考核 ......................................................................... 13 7 记 录 ............................................................................... 13 附录A 监理公司XXX部XX年XX月工作安排 ................................................. 14 附录B 监理公司XXX部XX年XX月工作小结 .................................................. 15 附录C 管理/监理人员绩效考核评分表 .................................................... 16 附录D 服务人员考核评分表 ............................................................... 17 附录E 部门/监理站/部绩效考核结果汇总表 ................................................. 18

前 言

本标准根据2010年度管理评审会议的要求制定。 本标准由人力资源部提出、编制、归口并解释。 本标准主要起草人：张伟平 本标准修编人：

本标准审核人：肖立华、崔建山、陈岳、王康路、郭红立 本标准批准人：汪国武 本标准修订状态记录：

版本号 A 办 法 名 称 发布日期 实施日期 批准人 Q/908—223.18—2011《 绩效管理办法》（试行） 2011.06.30 2011.07.01 汪国武

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1 范 围

1.1本标准规定了公司绩效管理工作的管理职能、管理内容与要求以及检査与考核等内容。

1.2 本标准适用于公司绩效管理工作。 2 引用标准

3 定 义：

监理站：公司发文成立的监理项目机构。 监理部：指没有监理站这一级机构的独立监理部。

绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

4 绩效管理的指导思想、核心内容、基本原则

4.1绩效管理的指导思想是——提升公司管理水平，提高公司工作绩效和执行力，建立有效的激励与约束机制， 促进公司目标的实现。

4.2绩效管理的核心内容是——强调管理者与员工（部门）围绕公司发展目标，通过有效的沟通，在工作内容、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的方法和标准对员工（部门）绩效进行考核和评价，指导和激励员工（部门）持续改进工作绩效，提高工作效率。

4.3 绩效管理必须坚持以下基本原则： a)坚持全过程沟通的原则；

b)坚持客观、公正、公平、公开的原则；

c）企业管理水平提升与员工能力发展双赢的原则。

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5 管理职能

5.1 公司设立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，绩效管理办公室设在人力资源部。绩效管理委员会主任由公司总经理担任，成员由公司副总师副总会及以上领导组成。 5.2绩效管理委员会主要职责：

5.2.1组织研究、调整、确定和完善公司绩效管理办法，指导、督促绩效管理办公室有效开展绩效管理工作。

5.2.2 召开公司绩效改进会议，评价公司半年度绩效与部门绩效。

5.2.3 召开公司绩效管理委员会，对评价结果为A、D的员工进行最后的审定，并处理绩效管理中的重大争议，确认最终绩效结果。 5.3绩效管理办公室主要职责：

5.3.1绩效管理办公室主任由人力资源部主任兼任，成员为人力资源管理人员及纪检监察人员。绩效管理专责参加公司绩效管理委员会会议。

5.3.2协助绩效管理委员会制定、调整和完善公司绩效管理办法，指导、督促各部门开展绩效管理工作。

5.3.3负责公司绩效改进会议、绩效管理及评价的筹备组织工作，落实会议精神与有关决定。

5.3.4建立绩效管理信息系统，为绩效管理提供高效的技术支持。 5.3.5提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析绩效评价结果。 5.3.6建立公司绩效档案。

5.3.7收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，及时回答或解决员工提出的各种有关绩效管理的问题或建议。

5.3.8对于绩效评价结果为D者，必须与该员工进行面谈沟通。

5.3.9负责员工绩效培训，使公司所有员工对绩效管理工作理解、支持，并积极参与。 5.3.10接受员工申诉，及时进行调查，并将调査结果报绩效管理委员会裁决。 5.3.11定期撰写公司绩效分析报告，为公司决策和人力资源管理工作提供支持。 5.4部门负责人主要职责：

5.4.1各部门主任为本部门绩效管理工作的第一责任人，负责全面实施本部门的绩效管理工作，部门副主任对部门主任负责，协助部门主任做好本部门的绩效管理工作。 5.4.2制订部门绩效计划，指导本部门及项目部员工制订员工个人绩效计划。

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5.4.3定期召开部门绩效会议，总结、分析绩效计划的制订、执行情况。

5.4.4进行绩效过程管理，对下属员工的绩效计划进展情况及时进行跟进、指导，并记录员工绩效实施中的关键事件。

5.4.5经常与员工进行面谈沟通，指出员工工作与绩效计划之间的偏差，并与员工共同制订绩效改进计划。

5.4.6撰写本部门绩效分析报告，对本部门绩效管理中存在的问题及时与绩效管理办公室进行沟通。

5.4.7 负责对本部门员工进行绩效测评。

6 实施办法

6.1 公司本部各部门及员工绩效管理的实施

公司本部绩效管理包括部门绩效管理和员工绩效管理两个层次，其中员工绩效管理又分为部门负责人和一般员工两个类别，部门负责人的绩效管理主要通过部门绩效管理体现，部门负责人的绩效与部门绩效一致，部门员工的绩效管理由部门负责人进行评定。公司总经理主持绩效管理评审会议,公司绩效管理委员会全体成员与各部门主要负责人参与绩效管理评审会议，各部门主要负责人对本部门绩效工作进行汇报，并参与对其他部门的绩效进行评定。绩效管理办公室对绩效结果进行统计，并将结果报绩效管理委员会审定，最终批准的结果由绩效管理办公室在网上进行公示。 6.1.1 部门的绩效计划

6.1.1.1 部门月计划为月度绩效计划，季度汇总后为一个考核期。 6.1.1.2 月度计划

首先确定部门月度绩效计划。部门月度绩效计划包括生产指标、经营目标、重要管理性工作、队伍建设、执行力建设五个方面，详见附录A。每月最后一周星期三前经公司分管领导审核后报公司总经理办公室，汇总审定后发给各部门实施。 6.1.2 部门绩效评价

6.1.2.1 季度评价：每季度结束后的5个工作日内召开公司绩效改进会议对部门实行季度绩效评价（在对监理站的绩效评价之后），对部门绩效的测评，由总经理主持。第四季度绩效评价时，应汇总全年绩效评价，四个季度加权得分算术平均值即为全年绩效评价得分，人力资源部负责提供部门每季度每月计划完成评价结果，每月部门工作小结是

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部门月计划评价的重要依据,详见附录B。

6.1.2.2 季度评价采取“打分法”与典型事件评价相结合进行评价，发生典型事件时，由绩效考核组直接根据事件性质、影响程度进行评价，如影响较大，则采取一票否决，评价结果直接为C及以下；未发生典型事件时，按照”打分法”进行评价。“打分法”是根据得分情况将评价结果分为A、B、C、D四个等级，部门均按照20%比例的指标评A（原则上不能超过）、指标评C和D的比例小于20% ，基本符合正态函数分布。

6.1.2.3 由公司副总以上领导、部门主任组成考核评价小组，根据生产指标完成情况、经营目标、重要管理性工作、队伍建设、执行力五个方面、以及“典型事件”对各部门进行绩效评分。

6.1.2.4 绩效管理办公室负责收集评分表，分类整理、计算。

——公司本部各部门评分加权比率是：公司总经理占30%，公司其他领导占30%，其他部门主任40%

表1 部门绩效评价评分表

被考核部门 生产指标（20%） 经营目标（20%） 重要管理性工作（20%） 队伍建设 （10%） 执行力建设 （30%） 加减分情况 评价得分 评价人员类型：总经理（ ） 公司其他领导（ ） 部门主任（ ） 备注：请在相应括号内打“√”

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表2 部门绩效评价评分标准

评分项目 典型事件评价 权重 评分标准 直接评定绩效等级 1.发生安全、质量、财经、审计、党风廉政、稳定与信息泄密等事故负有管理或直接责任，或发生安全、质量、财经、审计、党风廉政、稳定与信息泄密重大事件并被上级点名批评、考核的（考核金额累计大于10万元/季或超过3次，或经公司绩效会分析认定的发生了有重大影响的不良独立事件），负主要管理责任部门季度绩效评价C，负相关管理责任的部门季度绩效评价为C。 2．发生重大安全、质量事故或发生重大党风廉政建设问题的，负主要责任管理部门季度绩效评价为D，负相关管理责任的部门季度绩效评价为C。 3．工程档案资料存在重大质量问题、归档不及时多次批评不改的，负主要管理责任部门季度绩效评价C。 4. 未完成上级或公司年度考核目标，造成不良影响，负主要责任管理部门年度绩效评价为D，负相关管理责任部门年度绩效评价为C。 5.内部査处的安全、质量、财经、审计、党风廉政、稳定与信息泄密等事件给予负主要管理责任部门季度绩效评价C，负相关管理责任的部门季度绩效评价为C。 6.季度或年度绩效指标完成出色，未发生任何差错及以上问题，且受到上级书面奖励、表彰时，可优先在季度、年度绩效评价评为A。 生产指标完成情况 20% 1.考核期内发生负主要管理责任的安全、质量、经营、廉政等事件的，得0分。 2.考核期内，部门内因工作失职或员工违法、违纪给公司造成损失或影响者；考核期内，部门主要领导或员工因工作失职受警吿、记过及以上处分，得0分。 3.考核周期内绩效计划中全部未完成，该项得0分。 4.考核周期内绩效计划中部分未完成，按比例扣分。 5.没有生产指标的部门计满分。 经营目标 20% 考核周期内绩效计划中部分经营目标未完成，按比例扣分，没有经6

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营目标的部门计满分。 重要管理性工作 队伍建设 执行力建设 10% 30% 考核周期内绩效计划中部分队伍建设工作未完成，按比例扣分 1.工作效率低，部门执行力不强，给公司主要工作造成被动或不良影响的，扣10-15分。 2．团结协作能力差，需要领导多次进行协调的，扣5-10分。 3．受到相关部门或监理站投诉且情况属实的，扣10-15分。 4.不按公司要求进行内务整理，办公室卫生状况差；部门员工迟到早退现象严重的，毎次扣5分，扣分以20分为限。 5.重要问题未及时处理和汇报，视情况毎次扣5-10分，扣分以15分为限. 加减分项目 1.受到省公司及上级相关部门书面表彰或评为先进的，毎次加5分；属季度性奖励、表彰的在当季或下季加分，属年度性奖励、表彰的在下年度绩效评价中加分。 2.部门工作有创新，有重大突出贡献，为公司全局考虑，改进公司管理工作，有成绩突出的典型事例，由绩效领导小组根据贡献大小加1-10分。 3.公司总经理月度办公会、周办公例会对各项工作进行点评时.未完成工作目标或受到批评的部门要扣分，由绩效管理委员会根据责任大小或造成的影响程度毎项扣1-5分。 4.发生被公司査处的管理性违章，毎次扣10分. 5.发生被省公司査处的管理性违章，视情节严重程度每次扣10-25分；发生被省公司査处我公司业务管理范围内的违章，对主管部门视情节严重程度每次扣5-15分。 合计 20% 考核周期内绩效计划中部分重要管理性工作未完成，按比例扣分

表3 部门绩效评价等级划分标准见下表

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绩效评价等级 A级 B级 C级 D级 评价等级划分标准 加权得分在90分以上（含90分)，重点工作全都完成，或上级书面嘉奖表彰 加权得分在80-89分之间（含80分） 加权得分在60-79分之间（含60分） 加权得分在60分以下，发生典型事件 注：公司领导在给部门打分，对打90分以上或60分以下时，应说明原因。 6.1.3 部门绩效考核每个等级奖金系数见下表

部门评价等级 部门分布比例 绩效奖金系数 A 不大于20% 1．1 B 大于60% 1．0 C 小于20% 0．9 D 发生典型事件 0.5

6.1.4对部门员工绩效测评，由部门负责人主持，在公司召开绩效会议前报绩效管理委员会批准。员工按照下表规定的比例确定优秀、良好、欠佳、不合格四个考核等级的员工数量：即排名在前不大于20%者为优秀，其后的大于60%者为良好，再其后的小于20%为欠佳，发生典型事件评价为不合格。员工基数计算要除部门负责人外。每个等级的考核奖金系数如下表：

员工考核等级 员工分布比例 考核奖金系数 A 不大于20% 1．1 B 60% 1．0 C 小于20% 0．9 D 发生典型事件 0.5 各部室主任对本部室管理人员进行考核评分(总经理办公室含机关司机)，管理人员采用《管理/监理人员绩效考核评分表》，机关司机采用《服务人员绩效考核评分表》。

员工绩效考核评价采取“典型事件法”实行定性评价和个人素质、工作能力、工作绩效定量评价相结合，评价结果分为A、B、 C、D四个等级：

a) A级，加权得分在90分以上（含90分)：考核期内月计划中所有工作均完成，且月计划中的“重要工作”完成出色，对部门月计划的达成具有关键作用，即员工月计划中的“重要工作”与相同考核期内的部门月计划直接相关。部门A级员工数量原则上控制在部门人数的20%以内，且必须经过公司考核组审核通过。考核期内发生了有重大影响的良好事件，其直接责任部门内的责任岗位员工直接评A；

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/rvh3.html