第四章个体行为与组织匹配

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第四章个体行为与组织的匹配

第一部分：本章概要

1.1 重点概念

1. 自我效能感（Self-efficacy）：即一个人对他相信自己能够有效完成某一特定任务的能力

的信心和期望。 2. 工作满意度（job satisfaction）：是一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的

快乐或积极的情感状态。它是对工作情境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。 3. 组织承诺（organizational commitment）：也叫组织认同感，是员工对于特定组织及其目

标的认同、情绪依赖及参与程度。 4. 组织公民行为（organizational citizenship behavior）：是指个体的行为是自主的，并非

直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、

承担超过常规要求的任务等等。

5. 心理契约（psychological contract）：是指员工和组织对于相互责任的期望，它包括了个

体和组织分别对于相互责任的期望，反映的是个体所感受到的自身与组织之间的内在心理联系。 6. 印象管理(Expression Management):是人际互动中一种普遍现象，是人们有意识或无

意识的对自己的行为进行控制，以影响他人对自己的印象的有目标指向的行为，是影响他人如何看待自己的手段。

1.2关键知识点

1.学习（learning）是一种相对长期的行为（或行为倾向）变化，它以一个人与环境互动的结果形式出现。

(1)行为主义学习理论

行为主义学习理论强调学习是把外在、客观的内容转移到学习者身上。20世纪初俄国生理学家伊凡·巴甫洛夫（Ivan Pavlov）进行了动物实验，提出了经典条件反射（classical conditioning）这一从学习到行为改变的过程。斯金纳（B. F. Skinner）在前人研究基础上创设“斯金纳箱”。斯金纳提出，学习是一种反应概率上的变化，而强化是增强反应概率的手段。斯金纳操作性反射理论对管理有很大影响，因为它能影响员工的行为。例如通过改变员工的某种行为的外部结果，能增加或减少该行为出现的概率。

(2)认知学习理论

经典条件反射作用和操作性条件作用说明很多行为都可被理解为简单学习过程的产物。但还有许多类型的学习需要更复杂的认知过程，那些探讨动物认知（animal cognition）的研究者已经证明了这一点。心理学家柯勒（W. Kohlar）在20世纪初在对黑猩猩的学习行为进行大量研究的基础上提出学习完形学说（Gestalt Learning Theory，常又被称为“顿悟说”）。

(3)符号学习理论

心理学家托尔曼（Edward Chase Tolman）建立了符号学习理论。他指出，个体的学习行为是有目的的，而非对刺激所作的单纯的反应。学习活动形成目标、对象、手段三者相联系的“认知地图”。学习者所学到的东西并不只是简单的机械的运动反应，而是达到目的的符号及其意义。

(4)建构主义

近年来认知学习理论的一个重要分支——建构主义（constructivism，也作结构主义）学习理论在西方逐渐流行。建构主义理论一个重要概念是图式（schema），图式是指个体有组织的、可重复的行为或思维模式，也可以被看作心理活动的框架或组织结构。图式是认知结构的起点和核心，或者说是人类认识事物的基础。因此，图式的形成和变化是认知发展的实质，认知发展受三个过程的影响：即同化、顺应和平衡。

(5)社会学习理论

从图2-1中可以看出，个体通过观察和模仿典型来进行替代学习，然后在实践中模仿施为，获取行为模式。例如，在看过一个成人榜样对一个大型塑料玩偶进行拳打脚踢之后，试验组儿童比未见过攻击榜样的控制组儿童表现出了更高频率的攻击性行为。在工作环境中，这个模仿对象可能是管理者或同事，他们具有学习者所期望的行为模式。符号加工在社会学习中也非常重要：管理者在工作场合所运用的语言和象征性动作可以促进价值观和工作目标的沟通，有助于引导个体行为。例如，老板拍拍职员肩膀，对职员来说是一种鼓励形式。

2.回应工作不满的四种方式

离职—进谏—漠视—忠诚模型（exit-voice- neglect - loyalty，EVNL）明确了员工对工作不满意时的四种回应方式：

离职即离开组织，包括转换职业和调动部门。离职通常被看做一个对工作不满的结果，特别是当员工有其他更好的工作机会时，一些引起其不满的突发事件也许会激发员工离职的强烈情绪。进谏指员工试图改变不满意现状所做的努力。大多数情况下，进谏被认为是一种积极的建设性的回应，但当员工为引起注意和重视，使进谏以极端的形式表现出来时，如罢工等，这种行为也具有一定的破坏性。漠视包括对组织有负面结果的消极活动，例如增加旷工率和迟到率等。忠诚指通过耐心等待问题自行解决或他人来解决的行为，也包含沉默和忍

个人（员工，管理者??）符号加工（象征性动作的运用，内外心理表征帮助引导行为）自我效能（控制自身行为）行为替代学习（在特定场合下通过观察模仿他人获得示范行为模式环境受的成分。

3.组织公民行为对个体行为的影响

组织公民行为的作用表现在以下五个方面：

(1)是一种自愿合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲突； (2)能使组织所拥有的资源摆脱束缚，投人于各种生产活动之中；

(3)能促进同事和管理人员生产效率的提高；

(4)能有效协调团队成员与工作群体之间的活动；

(5)能创建良好的企业文化，增强组织吸引和留住优秀人才的能力； (6)可以潜在地影响组织绩效。

4.印象管理的策略

个体在不同情境下或是对不同的人会采取不同的印象管理策略，不同性格不同文化背景下的人采取的策略也有所不同，此外性别差异也会造成印象管理策略的不同。在组织中，人们最常使的印象管理的策略主要有两种：

1、降级防御策略。当个体试图使自己为某消极事件承担最小责任或想摆脱麻烦时，就可以使用这种策略。这类策略包括：解释、道歉、置身事外。

2、促进提升策略。当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化，或者想让自己看起来比实际更出色时，会使用这类策略。常常使用的这类策略有争取名分、宣扬、揭示困难、联合。

第二部分：章后练习参考

2.1 自我测试答案

对每个问题进行打分

5＝极度满意 4＝很满意 3＝满意 2＝有点满意 1＝不满意现在计算各方面的工作满意度得分。对领导的满意度 (Q5+Q6)/2

责任感 (Q1+Q7+Q9+Q10+Q15+Q16)/6=

工作条件的满意度 (Q2+Q3+Q8+Q12+Q17+Q18)/6= 外在奖励 (Q4+Q11+Q13+Q14+Q19+Q20)/6=

2.2 案例分析思路

1．案例简介：

阳贡公司的人力资源管理出现了多方面问题，包括：员工的培训学习、招聘及岗位安排、任职资格、激励行为、任职公平、薪资分配方案及由此产生的员工对组织的认同等等诸多方面。在这些问题的影响下，员工离职现象严重，对公司发展失去信心，人心涣散，怨声载道；公司对员工也处处提防。公司连年亏损，陷入了严重的困境。

2．案例分析要点：

（1）、出国培训学习的补助金分配问题，体现了心理契约的问题。员工认为补助金是自己的，而公司认为是公司所有，心理上没有达成一致。（2）、员工普遍的离职现象是工作满意度很低的表现，符合“离职—进谏—漠视—忠诚模型（exit-voice- neglect - loyalty，EVNL）中员工对工作不满意时的四种回应方式。（3）、员工满意度受多方面因素的影响，例如：薪酬、工作职责、公平感、培训机会、上下级关系、对员工的诚信、归属感、职业前景等。阳贡公司在这些方面存在着问题，最终导致了员工对公司失去信心，以离职回应。

（4）、通过对整个案例的分析，可以了解到阳贡公司的员工与公司的关系十分对立，员工毫无归属感，而公司对员工的定位也不恰当，导致了员工对公司没有组织承诺。阳贡公司应该首先从正确定位雇主与员工关系入手，将员工作为企业的资源，从人才聘任和培养、激励机制的建立、公平原则等诸多方面努力，逐步改善公司困境。

3．借鉴与启示：

公司应该正确定位员工，将员工作为自身资源而不是对立面。让员工参与决策、提高工作安全感与工作内容的趣味性，合理的激励，以及提高员工自主权与责任感，让员工感受到组织的公平感等提高员工的组织承诺。合理管理心理契约，使其对公司的管理实践产生积极的影响，也是公司管理层需要面对和解决的问题。

4．进一步思考：

思考在人力资源管理实践中工作满意度、组织承诺及员工绩效三者之间的相互关系。

第三部分：教学拓展

3.1 延伸材料阅读

如何管理“带刺员工”1

也许每位“带刺员工”的上级主管，都希望自己手中也能有个“紧箍咒”，关键的时候念一念，让那个桀骜不逊的家伙附首贴耳，乖乖听命于已。但实际情况却远非那么简单。

孙悟空在西天取经的路上，开山拓道，降妖除怪，一路与两位师弟合力保护师父唐僧西行，历经九九八十一难，最后终于取得真经，真可谓功不可没！对于这种神通广大、能力超群、勇担重任、业绩不凡的员工，企业本是求贤若渴；但一旦招聘进来，又会发现他们个性显明，桀骜不逊，不服约束，惯于我行我素，容不得别人对自己的工作评头论足，指三教四。他们这种特立独行的工作风格令管理者们爱恨交加，却又不知所措。通常，我们把这种具有突出特长、鲜明个性、不服常规管理的孙悟空式员工，称之为“带刺员工。”

毫无疑问，孙悟空是一个好员工。毕竟，职场中如诸葛亮式德才兼备、虑事周全、谦虚谨慎的人才，还是少数的。不论对于处于初创期，还是高速发展期的企业来讲，都是迫切需要能够为公司创造突出业绩的员工。企业在用人观方面，应偏重于“唯才是举”，或“才德并重”，而不应一味拘泥于“唯德是举”。

中国管理传播网作者：董乃锋 http://manage.org.cn/

也许每位“带刺员工”的上级主管，都希望自己手中也能有个“紧箍咒”，关键的时候念一念，让那个桀骜不逊的家伙附首贴耳，乖乖听命于已。但实际情况却远非那么简单。企业面对“带刺员工”的尴尬

在业绩第一、绩效决定成败的当今社会，企业有必要对员工的知识与技能、岗位职责权限、员工对公司价值贡献度三者之间的关系进行反思。在传统企业管理模式下，员工职位高低与其对公司的贡献度，有着很强的相关性。然而在现代企业制度下的组织中，一个员工在组织中的地位是否举足轻重，主要取决于他是否拥有公司所需要的核心知识和技能，而非单纯看他的职位高低。而“带刺员工”往往在一定的领域内具备比普通员工更系统的知识结构，更完备的实践经验，或更突出的个人综合能力。他们对于团队目标甚至对于公司战略目标的实现，都会产生非常重要的影响。

由于“带刺员工”本身能力超强，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上为员工遮风挡雨的“屋檐”，而是个人知识技能开花结果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞台”。所以他们一般不会把上级当成自己的“救世主”，也不会把企业当成自己的“家”，而习惯于把上级看成“职业发展伙伴”，把企业看成施展才能的阵地。但目前仍然有大量的企业沿用旧有的管理模式和管理习惯去管理这些“带刺员工“，结果导致“两败俱伤”：企业核心人才流失，企业发展受到影响；“孙悟空”频频跳槽，“孙悟空”的职业生涯规划不能顺利实现。那么，如何管理“带刺员工”，才使其能为已所用，最终实现企业与员工的双赢呢？

提高“带刺员工”的组织承诺或组织归属感

组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象，体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112％)要远大于员工承诺水平低的公司(76％)，拥有高承诺员工的公司关键员工的流失率远远小于低承诺水平的流失率。可见员工对组织的承诺对于公司及“带刺员工”的发展是何等重要。

“带刺员工”的组织承诺，作为反映“带刺员工”和组织之间关系的一种心理状态，是一种特定的态度。态度受价值观和信念直接影响，而价值观和信念又是个体所处的文化培养而成的。因此，“带刺员工”的组织承诺也不可避免的有着中国传统文化的痕迹。

中国文化强调个人在家庭、社会及人际关系上重义轻利。

受此影响，带刺员工的规范承诺表现为：以社会规范和职业道德为行为准则，努力自觉的工作，且尽职尽责，对组织有义务感和责任感。提高“带刺员工”的组织承诺方法：

1、设计人性化的各项人力资源政策。中国企业与中国传统文化特点一脉相承，非常重视员工经验中的情感体验成分。那么为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从“带刺员工”的需要出发，悉心设计各项政策，营造适宜的工作环境，为“带刺员工”能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对“带刺员工”的每一分付出，公司都要给予及时积极地肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。

2、做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。由于“带刺员工”更注重自我学习、个体成长与发展，因此为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作愿景，帮助员工进行自我实现，成为组织管理的重点之一。

3、信任管理：要赢得“带刺员工”的感情和忠诚必须给予他们足够信任，这一点对“带刺员工”而言尤为重要。管理者要通过诚实与公开的沟通，与“带刺员工”建立相互信赖

的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生，从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。

大多数企业中，都会或多或少地存在诸如孙悟空式的“带刺员工”，在知识经济时代，虽然企业的老板们也都认识到知识管理的重要性，并且试图通过知识管理来消灭这些所谓“带刺员工”的核心作用，取消他们的不可替代性。但是，“二八定律”，告诉我们，以上努力只能在一定程度上削弱“带刺员工”的作用，他们突出的个人能力所形成的不可替代性，再很长一段时间内都将继续存在。因此组织处理“带刺员工”最有效的方法是用一种包容心态去关心、关爱、信任他们，建立共同愿景，并帮助他们在组织内部建立职业生涯规划，从而最终实现组织与个人协同与共赢。

3.2测试练习

波特（Porter,1970）等曾经编制一个九个项目的组织承诺问卷，通过它可以测定员工的组织承诺情况。

请判断以下内容跟你的情况的符合程度，符合程度越高，员工的组织承诺越高。

A．非常不符合 B．较不符合 C．较符合 D．非常符合