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第一章 工作分析概述

1、 工作分析是指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度、责任大小、所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘、考核、培训、晋升、确定报酬的基本依据。P1 2、 与工作分析相关的概念有：任务、职责、岗位、工作和职业。P1 任务：任务是实现某一特定目的所从事的具体活动。

职责：职责是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动。

岗位：岗位是在一定的时间内，企业中由特定人员说承担的一项或多项职责的集合。 工作：工作是一组主要职责相近的岗位的集合 职业（位）：职业是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作。

3、 工作分析的原则包括：系统原则、能级原则、标准化原则和最优化原则。P2 4、 工作分析的内容包括：P2

1)、工作职责分析。工作职责是工作分析中非常重要的内容，在人力资源管理中起着重要作用。

2)、工作流程分析。清晰的工作流程有助于管理者清楚地认识到工作是如何完成的、为了达到企业和部门的目标需要完成哪些任务以及如何才能提高企业或部门的工作效率。 3)、工作权限分析。根据工作所需完成的任务，应对工作任职者的权限进行分析。

4)、工作关系分析。企业中的每个岗位之间必然存在一种不可分割的联系，因此各个岗位必须明确与其他岗位的协作关系。通过工作关系分析，可以了解工作岗位在企业工作重的位置和在工作流程中所承担的作用。

5)、工作环境条件分析。对工作环境条件的分析主要考虑工作环境中对劳动者的劳动生产率和身心健康有影响的因素。

6)、任职资格条件分析。在现代化大生产中，社会分工越来越细，人们所掌握的知识、技能越来越受到工作经验的局限，因此在任职条件中，经验或者工作经验越来越受到重视。 5、 工作分析的意义：是企业人力资源管理的基础。表现为：P5

（1）使人力资源规划更为准确。工作分析可以准确提供企业中各种工作对于人员数量、质量的需求情况，提高人力资源规划的准确性；

（2）使工作职责更为明确；工作分析能让管理者和员工清楚地了解到工作岗位的职责范围和需要完成的工作任务。

（3）使工作设计更为合理；理想的工作设计既要保证较高的工作效率，也要调动员工的工作积极性。

（4）使人员招聘更为顺畅；对企业而言，要从大量的应聘者中筛选出合适的人选，就必须通过工作分析的方法来确定相关工作岗位的任职资格条件；

（5）使薪酬体系更为公平。薪酬公平对员工的工作积极性有着重要的影响。

（6）使绩效考核更为客观。工作分析可以提供在不同时期、不同背景下各个工作岗位的工作任务、工作职责的相关信息，管理人员可以依据这些信息确定各工作岗位的绩效标准并作为对员工进行评估、考核的依据。

（7）使员工培训更为有效。通过工作分析对培训进行准确的需求分析，使培训课程的设计以及培训方法的选择更具有针对性，使培训工作更为有效。 6、 工作分析在人力资源管理中的应用P6 1) 工作分析与定编定员管理； 5) 工作分析与员工选聘； 2) 工作分析与任职资格确定； 6) 工作分析与员工培训； 3) 工作分析与职业生涯发展规划； 7) 工作分析与绩效考核； 4) 工作分析与人力资源规划； 8) 工作分析与薪酬管理；

9) 工作分析与员工调动、安置； 10) 工作分析与劳动安全。

7、 最常见的工作分析技术系统方法主要有：工作分析问卷、任务清单分析系统、关键事件分析技术、能力需求分析系统、行为一致性分析方法、职能工作分析方法、管理人员职务描述问卷、海氏计划、工作信息模型系统、工作要素法、临界特质分析系统、综合性工作分析系统、工作执行调查系统、职业测定系统等。P11

8、 系统的工作分析最早出现在19世纪末至20世纪初。作为一项管理工具，它是在美国工程师泰勒进行科学管理研究的基础上发展而来的。 9、任务、职责、岗位、工作、职位的概念

任务：任务是实现某一特定目的所从事的具体活动。

职责：职责是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动。

岗位：岗位是在一定的时间内，企业中由特定人员说承担的一项或多项职责的集合。 工作：工作是一组主要职责相近的岗位的集合 职业（位）：职业是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作。

10、P9工作分析的早期发展第一段第5、8、9句；第二段第1句；P11最上面一句【研究会成员摩里斯?指标体系】

1.工作分析的思想早在古希腊时期就已经产生。 2.1747年，狄德罗在编撰一本百科全书的过程中做了大量的调查研究.了解各种工作的程序，有人认为这其实是一次工作分析过程。

3.系统的工作系统分析最早出现在19世纪末至20世纪初。

4.研究会成员摩里斯?威斯利于1922年提出了一套有关工作能力的指标体系。

第二章 工作分析方法

1、 传统工作分析方法有：面谈法、问卷法、关键事件法、观察法、工作日志法、主管人员分析法、资料分析法和能力要求法8种。P16 （单）面谈法适用于对文字理解有困难的人群。

面谈法有三种具体形式：与员工个别面谈。与员工集体面谈。与主管领导面谈 面谈法：是指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。 问卷法:是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。 关键事件法 观察法 工作日志法 主管人员分析法 资料分析法 能力要求法 2、 运用面谈法需要注意的问题？P16

1）面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任。

2）为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工。

3）面谈的场地环境要适合面谈，创造一种良好的环境气氛，使面谈者感到轻松愉快，能够无拘无束地回答问题。

4）必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流。

5）运用面谈法收集信息需要提出很多问题，为了避免问题的遗漏、保证面谈的质量，面谈之前应拟定一份详细的提问内容。 6）在面谈中应把握提问的技能。

7）如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责分别列出，并按重要程序进行顺序排列。

8）面谈结束以后要将收集的信息资料请任职者及其主管浏览核对一遍并有针对性地做出适当的修改与补充。

3、 问卷的设计一般有3种形式：开放式、封闭式和混合式。P18

4、 在设计问卷时，应注意以下几点：P19

1) 要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题。

2) 问卷应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明。 3) 问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。

4) 易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面。

5) 问题的排列要有一定的逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列。

6) 采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。

5、 观察法的种类有：直接观察法、阶段观察法和工作表演法。P26

6、 工作分析系统一般分为两大类：工作导向型工作分析系统和人员导向型工作分析系统。 7、P30工作导向型工作分析系统侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为，如：职能工作分析法、任务清单分析系统、管理人员职务描述、问卷法、工作执行调查系统、职业测定系统等。而人员导向型工作分析系统则强调成功完成工作任务和行为所需的个体工作者的知识、经验、技能、能力、天赋和性格特征等（如工作分析问卷、工作要素法、行为一致性分析方法、临界特技分析系统等）。

8、 职能工作分析法是由美国劳工部所属的美国培训与就业服务机构开发的，用于描述工作中的人、数据资料及物品等的特性，并在此基础上编写工作描述、工作说明书和工作规范的一种方法。P31

9、 职能工作分析法的基本前提如下：P31

1) 必须从根本上区分要完成什么工作和为了完成该工作应该做些什么。 2) 工作必须和数据资料、人员及所做的事联系起来，并以此作为工作者职能等级的划分依据，将工作者职能分为事物职能、数据职能和人员职能3部分。

3) 与事相关的事任职者所付出的体力资源；与数据资料相关的是任职者付出的智力资源；与人相关的是任职者的人际关系资源。

4) 所有的工作都要求任职者在某种程度上与数据、人员和事相关联。

5) 完整意义上的工作者应是同时拥有通用技能、特定工作技能和适应性技能的工作者。 6) 工作系统是由工作者、工作组织和工作本身组成的。 7) 任务是工作的子系统和基本的描述单元。 10、职能工作分析的框架包括几个方面： 1) 完成什么与该做什么； 3) 完整意义上的工作者； 2) 工作者的职能； 4) 工作系统。

11、海氏计划的核心是关于岗位的性质和范围的信息，这些信息包括5个方面：P40 1) 该职务对于组织的适合程度（包括重要的组织关系和外界关系）。 2) 关于辅助机构的一般组成。这包括为任职者岗位服务的各种辅助机构的每一主要功能的简略描述，如规模、类型及其存在理由。

3) 工作所需的技术性知识、管理性知识和人际关系知识的一般性质。

4) 解决问题所需了解的特性，包括这项工作必须解决的主要问题，这些问题之间的差异。 5) 在解决问题和进行工作时，所受的控制以及拥有的自由度。 12、职业分析清单法。P41

职业分析清单技术将以工作为中心的要素和以人为中心的要素结合在一起，其中还包含工作目标。

13、P41职业分模拟题清单技术将以工作为中心的要素和以人为中心的要素结合在一起，其中还包含工作目标，并分为哪几种类型（5点）

1.接受的信息 2.心理活动 3.工作行为 4.工作目标 5.工作背景 14、工作要素法所涉及的工作要素包括几类：

1. 知识。包括专业知识的掌握程度 外语水平 知识面等。 2. 技能。只要指计算机运用技能 驾驶技术 机器操作技术等。 3. 能力。主要指口头表达能力 判断能力 管理能力等。

4. 工作习惯。主要包括对工作的热爱程度 承担超负荷工作的意愿 工作时间规律性等 5. 个性特点。主要包括自信 主动性 独立性 外向 内向等。 15、工作要素清单法。P49

工作要素清单技术是在模仿广州分析问卷技术的基础上开发出来的，但其应用范围更加广泛。这种技术设计的初衷是为了帮助美国的行政机构甄选人员。 16、P49工作要素清单法，对每一种要素的评价可分为哪几级（3点） 1. 在工作中是否不存在。

2. 在工作中是否存在但并不重要。 3. 在工作中是否存在而且重要。

17、完整意义上的工作者应该是同时拥有通用技能.特定工作技能和适应性技能的工作者，也就是说工作者完成工作职能时必须具备3种技能：通用技能 特定工作技能 适应性技能。P33

18、作为一种典型的开放式工作分析系统，工作要素法的开放性在于：它所研究的行为或行为的特征要素与其他工作分析系统所研究的行为或行为的特征要素有所不同。

第三章 工作分析的实施

1、 工作分析的实施过程主要分为：工作分析前的准备、工作信息的收集、工作信息的分析以及工作分析结果的形成4个阶段。P50

2、 工作分析系统的选择应慎重，主要考虑一下几个因素：P52

（1）工作的结构性。当组织内的工作是高度结构性的时候，采用工作导向型分析系统往往是有效的；而当工作的结构性低的时候，人员导向型工作分析系统就具有优势。

（2）产业的类型。对于知识性产业，要求对外部环境的变化快速适应，工作的内容和方法始终处于变化之中。

（3）工作结果的过程特征。当一个组织输出的结果是大量的和一致的时候，输入输出的转化一定是标准化的，可以采用工作导向型工作分析系统。当一个组织输出的结果是充分个性化的时候，输入输出的转化就是多样化的，实现这种转化更多地依靠工作执行人员的智慧和努力，应采取人员导向型的工作分析系统。

（4）企业价值观。当我们把人视作经济人的时候，意味着人是不愿意工作的，因此适合采取工作导向型工作分析系统。当我们把人视为自我实现人的时候，意味着人们是喜欢工作的，此时，人员导向型的工作分析系统是有效的。

（5）研究的对象。当我们对某类特定专业技术人员进行研究的时候，例如销售人员、技术人员、税务人员、会计人员等，就应采取人员导向型的工作分析系统。

3、 对于是否要请外部专家介入，一般情况下，可依据以下因素作为决策参考：P54 1) 工作分析是否是经常性的； 4) 工作分析的信都； 2) 工作分析的成本； 5) 工作分析质量对企业的影响。 3) 人才培养与工作效率；

4、 工作分析所需信息主要类型有：

1）工作活动、2）机器设备、3）工作条件、4）对任职者的要求。P58 5、工作分析人员通常有：

1）工作分析专业人员、2）主管、3）任职者。 6、 工作信息的收集者有：

1）工作分析专家、2）工作任职者、3）工作任职者的上级主管三种。P60

7、工作任职者最了解工作内容，他们有可能提供关于工作的最真实、最可靠的信息。 8、 工作信息的来源有： （1）书面资料；（2）任职者的报告；（3）同事的报告；（4）直接的观察。P62

9、收集工作信息的方法多种多样，有定性的方法。也有定量的方法；有以考察工作为中心的方法。也有以考察任职者特征为中心的方法。在选择收集工作信息的方法时，首先要考虑工作分析所要达到的目的。其次，选择收集工作信息的方法时，要考虑所分析岗位的不同特点，另外，选择工作收集方法时，还应考虑实际条件的限制。

最常用的工作信息收集方法有：1）面谈法、2）问卷法、3）观察法、4）工作日志法四种。 10、面谈法

优点是：可搜集到较多的信息，对工作方面的信息可以了解的更为深入，尤其可以对工作者进行心理特征的分析，如工作态度 工作动机等；可以简单而迅速地收集工作信息，应用面广；能够及时进行控制和引导；可以得到拘役准确 直观性强的信息；能够有机会使受访者更了解工作分析的目的和必要性。

缺点是：受访者会将个人利益与面谈联系起来，尤其是对任职者本人的面谈，他们往往容易夸大工作的难度与重要性；工作的时间成本较高；如果工作分析人员没有专门的面谈沟通技巧，就会导致工作信息的不完全甚至失真，比如任职者可能会将工作描述的比实际情况更复杂 更重要，而面谈者却没有能力对此信息进行判别。、

第四章 工作分析的结果

1、 工作分析的直接结果就是编写工作描述、工作规范，最后形成工作说明书。P73 2、 工作分析的结果常常表现为有关工作流程与行为的工作描述。当工作分析的重点是任务时，其结果常常是工作描述。P73

3、工作描述指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。

4、 工作描述的基本内容包括工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件与工作环境等方面。P75

1.）工作识别，又称工作标识或工作认定，其作用是将该工作与组织中其他工作区分开，包括工作名称和工作地点。

2.）工作编号，又称岗位编号或工作代码，一般按工作评估与分析的结果对工作进行编码，目的在于快速查找所有的工作。每个工种都有一个代码，表示工作的重要特征。

3.）工作概要，是用简练的语言文字阐述工作的总体性质，中心任务和要达到的工作目标。工作概要是使该工作与其他工作区分开来的标志性文件。工作概要是对工作内容的简单概括，通常是用一句话来对工作内容和工作目的进行归纳。

4.）工作关系描述，又称工作联系描述，是指任职者与组织内外其他人员之间的关系。主要包括：所属工作部门，直接上级岗位，直接下级岗位，与该岗位发生联系的岗位，此工作可晋升平调的岗位。

5.）工作职责，包括工作的职能与责任，是工作描述的主体，与工作概要相比，它提供的是关于工作职责的细节描述，应包括工作的所有主要职能及要求。 6.）工作条件与工作环境，环境是指工作的物理环境和心理环境，一般是指工作的物理环境。 5、 工作职责包括以下几点：P77 1) 工作活动内容； 2) 工作权限；

3) 工作结果，又称工作的绩效标准。 5) 对公司经营的责任； 4) 与上级和夏季的权责关系； 6) 所使用的机器与设备。 6、简述工作描述与工作规范的联系与区别。

工作描述和工作规范都是工作分析的结果，两者之间存在着密切的联系。工作规范一般是从工作描述中提取出来的，可以说工作描述是工作规范形成的基础。

他们的主要区别表现在：

(1)、从编制的直接目的看，工作描述是以“工作”为中心对岗位进行全面、系统、深入的说明，为工作评价、工作分类提供依据。而工作规范是在岗位说明的基础上，解释什么样的人员才能胜任本岗位的工作，以便为企业职工的招聘、培训、选拔、任用提供依据。

(2)、从其内容涉及的范围看，工作描述的内容十分广泛，包括对岗位各有关事项的性质、特征、程序、方法的说明，而工作规范的内容比较简单，主要涉及对岗位人员任职资格的要求。

7、工作规范包括以下方面的内容：

（1）知识背景，包括教育程度、知识结构、专业类型等； （2）与工作相关的工作技能，能力要求。 （3）所需上岗资格与培训； （4）所需工作经验；

（5）所需使用的工具、设备、仪器和辅助设备； （6）对任职者的特殊要求。

8、 管理岗位工作规范主要包括以下内容：

1）职责要求、2）知识要求、3）能力要求、4）经历要求。P83

9、 工作说明书是对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求。它是人力资源管理活动的基本依据。P88

10、工作说明书编写中存在的问题。（大题）P92 1) 对工作说明书的内容结构认识不清； 2) 对工作职责界定不清；

3) 工作说明书的编写存在很大的随意性和盲目性； 4) 工作说明书内容零乱、不成体系。 11、编制工作说明书的一般准则：P95

（1）确定工作说明书的内容。工作说明书的内容要依据工作分析的目的加以调整，内容可简可繁。

（2）选择工作说明书的格式。工作说明书可以采用叙述形式，也可采用表格形式；

（3）界定岗位。在界定岗位时，必须指明工作范围和性质，可使用“为部门”或“按照经理的要求”这样的词语来说明。

（4）使用专业词汇。在编制工作说明书时，选用最专业的词汇来表示，比如分析、搜集、分解、监督等。

（5）使用规范文字。工作说明书中，应使用规范文字填写，字迹要清晰，地方不够可续页。 （6）使用正确的表述方式。使用简明、直接的语言

（7）使用统一的格式。所有的工作说明书最好都用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。

（8）多层次、多角度审核把关。为了搞好工作说明书的编写工作，需要企业最高层领导、人力资源管理部门、典型内部代表、部门经理及主管、员工代表、外聘工作分析专家协同工作，共同审核把关。

12、科学编写工作说明书，应注意以下几个方面：

(1)、高层的支持和认可。在编写工作说明书之前，人力资源部的经理一定要和相关的高层领导进行讨论，明确工作分析的意义，正确定位工作说明书的编写工作，取得领导对工作分析和工作说明书编写的理解和支持。

(2)、员工的参与和配合。企业在编写工作说明书时，各部门的主管以及员工应该积极参加人力资源部提供的编写技术培训、指导和审核，人力资源部应做好充分的准备工作，向员工宣传制定工作说明书的意义，界定说明书中各项内容的含义。

(3)、逐步分层实施。首先开展工作分析与调查，其次是界定部门职责，然后分解部门职责，最后是分解部门工作任务。

(4)、使用规范用语。规范工作说明书的描述方式和用语关系到工作说明书的质量，因此这一工作不容小视，标准的工作职责描述格式应是“动词十名词十结果”。

(5)、建立动态管理机制。企业编写出规范的工作说明书后，人力资源部门应建立工作说明书的动态管理机制，由专人负责管理更新。

第五章 岗位设置

1、因事设岗是岗位设置的基本原则。 2、 岗位设置的原则：P109

(1)、最低岗位数量原则。岗位设置应以事为中心，从客观需要出发进行岗位设置，使岗位的数量尽可能达到最少。

(2)、有效配合原则。岗位设置应以组织的工作目标和任务为中心，把组织目标和任务分解为部门、岗位的工作目标和任务，明确岗位的职责，使各岗位能有效配合，确保组织目标和任务的顺利完成。

(3)、关系协调原则。在岗位设置时，应考虑到岗位与岗位之间的协调关系，要明确上下级岗位之间的管理与被管理关系，也要明确同级岗位之间的信息沟通与协作关系。

(4)、有效管理宽度原则。在岗位设置时坚持有效管理宽度原则，要求上级岗位与下级岗位的数量要保持一个合适的比例。

(5)、经济化、科学化、合理化和系统化原则。岗位设置应从企业整体出发，全面分析和评价各种岗位存在的合理性，科学设计企业的岗位数量和结构，实现岗位设计的经济化、科学化、合理化和系统化。

3、 定编定员就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，并确定执行岗位工作的具体工作人员。P110 4、 定编定员的原则：P111 1) 工作效率原则； 3) 合理性原则； 2) 科学性原则； 4) 岗位、人员比例关系协调原则. 5、管理人员定编定员所涉及的因素有：个人因素、工作因素、环境因素。

6、 在安排各类岗位及人员的比例时，必须处理好以下几个关系：P111（简答） 1) 企业直接与非直接生产岗位的比例；

2) 企业中生产工人内部基本工人岗位与辅助工人岗位的比例； 3) 基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例； 4) 管理人员与全体员工的比例； 5) 服务人员与全体员工的比例； 6) 男女员工的比例。

7、 定编定员的方法：P113

(1)、按工作效率定编定员。就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法。

(2)、按设备定编定员。就是按照设备的数量来确定定编定员人数的方法这种方法，属于按工作效率定编定员的一种特殊形式。

(3)、按岗位定编定员。就是根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定编定员人数的方法。

(4)、按比例定编定员。可根据国家、主管部门、行业标准确定的比例，按照企业职工总数或某一类人员总数作为基数来确定某种人员定编定员人数的方法。

(5)、按组织机构、职责范围和业务分工定编定员。这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定定编定员人数的方法。 8、 岗位设置表可分为P115

1）企业岗位设置总表：岗位编号，岗位部门，岗位名称

2）部门岗位设置表：这种表主要是介绍部门内有几个岗位，以及每个岗位的工作职责等，每个部门都要有一张岗位设置表 9、岗位标准的编写程序：P119 1) 调查访谈 4) 审核岗位标准 2) 制定岗位标准编写规范 5) 岗位标准的实施 3) 组织编写岗位标准 6) 岗位标准的修订

第六章 工作设计

1、工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职责和工作关系的设计。P132

2、工作设计分为两类：一是对企业中新设置的工作岗位进行设计；二是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计，也称工作再设计。 3、工作设计的基本原则： （一）效率原则；（二）工作生活质量原则；（三）系统化设计原则。

4、 工作设计的主要内容有：工作任务、工作职能、工作关系、对工作结果的反馈、人员特性和工作环境。P134

5、 工作设计的一般步骤:P135

(1)、需求分析。工作设计的第一步就是对原有工作状况进行调查诊断以决定是否进行工作设计，应着重在哪些方面进行改进。一般来说，出现员工工作满意度下降和积极性降低、工作情绪消沉等情况，都是需要进行工作设计的现象。

(2)、可行性分析。在确认工作设计之后还应进行可行性分析，首先应考虑该项工作是否能够通过工作设计改善工作特征，然后分析从经济效益、社会效益来看是否值得投资，员工是否做好从事新工作的心理与技能准备等。

(3)、评估工作特征。在可行性分析的基础上，成立工作设计小组负责工作设计。

(4)、制定工作设计方案。根据工作调查和评估的结果，由工作设计小组提出可供选择的工作设计方案，工作设计方案中应包括工资特征的改进对策以及新工作体系的工作职责、工作规程与工作方式等内容，方案决定以后，可选择适当部门与人员进行试点，以检验效果。 (5)、评价与推广。根据试点情况及工作设计的效果进行评价，评价主要集中在三个方面：员工的态度和反映、员工的工作绩效、企业的投资成本和效益，如果工作设计效果良好，应积极推广应用，在更大范围内进行工作设计。 6、常见的工作设计的方法主要有以下几种： （一）工作专业化； （三）工作扩大化； （五）工作团队； （二）工作轮换； （四）工作丰富化； （六）压缩工作周；

（七）弹性工作制； （九）应急工制度； （八）工作分享制； （十）远程工作。 7、 工作设计中应注意的问题：P136 1) 任务。即工作的目标、内容和性质。

2) 技术。包括设备、工具和工作场所的安排及新技术的使用。 3) 结构。包括组织层次、职权结构、作业流程和信息沟通渠道。 4) 人员。包括员工的工作态度、行为、需要、技能和愿望等。 8、 工作设计理论分为:古典工作设计理论和现代工作设计理论 一）古典工作设计理论包括工业工程方法和工业心理学方法。 1） 工业工程方法。是系统设计工作岗位的最主要方法。进行工作设计的基本途径是时间以动作研究；进行工作设计的核心是把每一个岗位的操作都化简为最基本的动作，并在严密的监督下完成操作，这实际上是一种工作简化。

2）工业心理学方法。最适合的人，最适合的工作，最理想的效果。 二）现代工作设计理论（6点，双因素理论?柔性工作设计理论） 1）双因素理论 3）工作特征理论 5）HP工作设计理论 2）社会技术系统理论 4）跨学科理论 6）柔性工作设计理论 9、双因素理论中的因素分为：激励因素、保健因素。

使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的事情（激励因素）。

激励因素包括：成就、赏识、具有挑战性、增加的工作责任以及成长和发展的机会； 使员工感到不满意的，都是属于工作环境与工作关系方面的事情（保健因素）。

保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。 10、知识型员工 一）个性特点：

1） 自主意识强 2）注重自我价值的实现 3）藐视行政权力 4） 流动性大 二）工作特点：

1、工作具有创造性 2、工作过程难以监控 3、工作成果很难衡量 三）工作设计的一般思路（3点）

1.授权 2.重视工作任务特征 3.围绕工作团队进行工作设计 11、论述知识型员工的工作设计的方法。(案例)

(1)、知识型员工的个性特点。表现为自主意识强、注重自我价值的实现、藐视行政权力、流动性大等方面，

(2)、知识型员工的工作特点。表现在工作具有创造性、工作过程难以监控、工作成果很难衡量三个方面。

(3)、知识型员工工作设计的一般思路。

基于知识型员工及其工作的特点，知识型员工的工作设计应以激励理论为指导，工作内容本身及个体在工作中的自我价值的实现程度等因素，对知识型员工能起最大的激励效果，针对知识型员工的工作设计应遵循“以能为本”的理念，并围绕着工作团队来进行工作设计。 第一、授权。要对知识型员工充分授权，增强其工作动力。

第二、重视工作任务特征，对知识型员工的工作进行设计，应重视工作目标、绩效反馈、工作自主性等工作任务特征。

第三、围绕工作团队进行工作设计，围绕团队进行工作设计会对知识型员工产生强烈的激励作用，主要表现在：提供参与式的激励、满足工作自主性要求、共享信息、分享知识、满足发展需要等方面。

第七章 工作评价

1、 工作评价是通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。P162

2、 工作评价是一项系统工程，其全部工作可概括为3个部分：系统设计、现场实施、数据处理。P162

3、 工作评价的特点P162：

1) 工作评价的中心是“事”不是“人”

2) 工作评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3) 工作评价是对性质相同岗位的评判

4) 工作评价需要运用多种学科的理论和方法。 4、 工作评价的作用与功能P163 作用 ：

(1)、以量值表现岗位的特征。 (2)、比较岗位价值的大小。

(3)、为企业岗位归级、分类奠定基础。 功能 ：

1. 以事定岗。 根据工作任务量确定岗位数量 2. 以岗定人。 根据任职资格条件选用岗位任职者 3. 以岗定责。 根据岗位要求确定任职者的职责

4. 以责定权。 根据岗位职责要求给予任职者相应的权限 5. 以责定酬。 根据任职者所承担责任的大小确定其薪酬

5、 工作评价信息的来源包括直接信息的来源和间接信息的来源。P164 6、 工作评价的十个步骤： （1）岗位分类； （5）确定评价因素； （9）提交工作评价报告； （2）收集岗位信息； （6）确定评价标准； （10）总结。P165 （3）成立工作评价小组； （7）试点。 （4）选择评价方法； （8）全面实施； 7、 选择评价因素的3个原则：P166

(1)、评价因素的全面性。评价因素的全面性是科学评价的基础。

(2)、评价因素的可评价性。评价因素具有可评价性，评价的结果才具有科学性，才能客观、公正地体现岗位工作的差别。

(3)、评价因素的实用性。评价因素具有实用性，评价的结果才能直接应用于企业人力资源管理的实践。

8、 工作岗位的主要影响因素有：工作责任、工作技能、劳动强度、工作环境和社会心理因素。P167

9、 工作评价的实施要求：P197

（一）要运用科学的技术方法对评价指标进行测定； （二）要运用系统论的思想，对测定工作进行全面考虑； （三）各个部门、各个方面的专业人员要协同合作； （四）评价人员要有认真负责的科学精神； （五）工作评价必须是动态的； （六）工作评价应该公开化。

10、工作评价方法包括：排列法、分类法、评分法、因素比较法、海氏工作评价系统。

排列法的特点：是诸多工作评价方法中最简单、最易操作的一种。最初由美国联邦政府使用的工作评价方法是：分类法。目前分类法在公共部门以及企业中仍然有着广泛的应

用，尤其是在存在技术类工作的组织中。

11、分类法在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用，尤其在存在技术类工作的组织中。

第八章 岗位分类

1、岗位分类亦称岗位归级。它是在工作分析的工作基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对全部岗位所进行的多层次划分。P217

2、 企业岗位分类与公务员职位分类的区别：

(1)、研究对象不同。职位分类的研究对象是政府公务员的各级职位；岗位分类的研究对象是企业单位中的各类生产、技术、经营、管理、服务岗位。

(2)、实施性质不同。职位分类作为一种公务员管理制度，一般是由政府专门的组织机构负责制定，经过国家立法程序，以法律形式公布、实施，带有很强的强制性；岗位分类则由企业及其主管部门负责组织，每个企业都可根据自己的实际情况具体组织实施，上级主管部门提出的分类方法只是参考性标准，不具有强制性。

(3)、实施范围不同。职位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构；岗位分类适用于各种企业、事业单位。

(4)、实施难度不同。科学、合理的职位分类的形成，往往需要十几年甚至几十年的时间，只有经过不断的摸索、调整、修改，才能形成一套比较完善的、切合实际的职位分类体系；企业岗位分类无论在实施范围、方法，还是在考察对象方面，都没有那么大的难度。 3、 岗位分类的作用P218

1) 岗位分类是人力资源管理科学化的重要基础； 2) 岗位分类是人力资源管理规范化的基本前提； 3) 岗位分类是组织设计科学化、系统化的主要手段； 4) 岗位分类是组织良好运行的重要保障。 4、岗位分类的原则：

总的原则是：以事为中心、从实际出发、力求适用、准确、可靠和精简。 （一）客观性原则； （三）差别适度原则； （二）结构合理原则； （四）动态调整原则。 5、岗位分类的步骤：P219 1) 岗位的横向分类； 3) 编制岗位等级规范； 2) 岗位的纵向分类； 4) 建立企业岗位分类图表。 6、 岗位分类的方法：P220

1）岗位调查法中的访问法、观察法、填表法； 2）工作评价法的评分法。 7、 岗位横向分类的含义。P221

岗位横向分类就是根据各种岗位的不同性质，把岗位先划分为大类，再在大类中划分为中类，最后再在中类中划分小类。 8、 企业岗位横向分类的方法：P222

1) 按岗位实际承担者的性质和特点进行分类； 2) 按岗位在企业中的地位和作用划分。

9、 岗位纵向分类包括：划分岗级、统一岗等。P225 10、岗位纵向分类的实施步骤P229 1）选取合适的评价要素 3）确定各评价要素的权重 2）确定评价要素的等级划分 4）确定评价要素不同等级的点数

5）进行评价的计分 7）统一岗级 6）根据评价结果划分岗位

11、岗位纵向分类应注意的几个问题：P239 1) 科学性与灵活性相结合；

2) 进行专家评审，保证工作质量；

3) 合理确定评价因素的等级，提高评价的精确程度。 12、选择评价要素需注意的选择标准： （1）评价要素的重要性； （4）评价要素的相关性； （2）评价要素的衡量性； （5）评价要素的相对独立性； （3）评价要素的共同性； （6）评价要素数量的合理性。 13、简述岗位分类与工作分析、工作评价三者的关系。

岗位分类与工作分析、工作评价存在着密切的联系。工作分析是岗位分类的重要前提，它为岗位分类奠定了基础。从广义上理解，工作评价是岗位分类的一个组成部分，工作评价是对性质相同的岗位相对价值的衡量、比较和评定；而岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。从逻辑关系上看，工作评价以岗位的横向分类为基础，而工作评价的结果又成为岗位纵向分类的依据。

第九章 工作分析与员工招聘

1、人力资源规划是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 2、影响组织人力资源需求的因素主要有： 1）组织内部因素、 2）组织外部因素、 3）人力资源自身因素

3、人力资源的供给预测：是指对组织中现有的工作和人员配置的情况进行了解，掌握组织中现有工作岗位的数量、类型、目前的绩效情况、员工所具备的工作技能和提升的潜力、工作岗位对人员的要求以及目前工作人员与工作岗位的适应情况，掌握组织在未来某一时间内可能的人力资源供应情况。

4、P241人力资源规划与企业人员配置（4点，人力资源供给预测?薪酬预算） 1.人力资源供给预测 2.人力资源需求预测 3.人力资源供求的确定

4.人员预算的编制（人员预算编制是依据对人力资源供求状况的分析结果，可以编制企业未来一段时间的人员配置预算。） 5、 人力资源需求预测的方法：

（1）现状预测法；（2）经验预测法；（3）自下而上法；（4）统计学方法。 6、人员预算得主要内容包括：

1.人员数量 2.人员类型 3.岗位 4.时间 5.薪酬预算 7、 工作分析在员工招聘中的作用。P245

1）通过工作分析，明确组织招聘岗位位所需承担的岗位职责和工作任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息

2) 通过工作分析，明确应聘者需要具备的素质水平，为招聘者提供可行的应聘者资格背景信息，有助于应聘者的资料筛选

3) 通过工作分析，为招聘面试者提供在选拔过程中需要测试应聘者的工作技能资料，组织

有效的面试，选拔合格的应聘人员 8、关键胜任能力的内容

1.技能 2.认知能力 3.工作风格 4.人际技能 9、 岗位胜任特征分析的步骤：

1）发现胜任特征、2）界定胜任特征、3）评估胜任特征水平。P251 10、选拔的方法： （1）面试； （3）业务知识测试； （5）身体能力测试； （2）证明材料与履历核实； （4）认知能力测试； （6）工作样本测试。 11、能岗匹配含义。P255

一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职； 二是指岗位要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。 12、能岗匹配原理的要点：P255 1）人的能力有大小

2）不同专长的人无法比较其能级

3）同一系列不同层次的岗位能力的结构和能力的大小有不同的要求 4）不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求 5）能级与岗位的要求应相符

13、能岗匹配原理在招聘中的应用。P256

1）企业员工能力评价 2）企业管理者能力评价 3）招聘与能岗匹配

第十章 工作分析与员工培训

1、测定员工绩效不佳的原因的几个方面 1.技术 2.能力 3.知识 4.态度 2、员工培训的含义？

员工培训是指使用一定的科学方法，通过对员工在知识，技术，能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当前或未来的工作绩效。 3、工作分析与员工培训的关系：P267

1) 工作分析有利于员工培训需求的确定；2) 工作分析是设计员工培训方案的基础。

4、培训需求分析是指在工作过程中确定培训需求，并确保在满足这些需求的同时，公司的金钱，时间及努力不会浪费在无谓的培训活动中。 5、培训需求分析的作用主要表现在：P268

1）收集胜任工作岗位所需的技能、知识和业绩表现的信息

2）收集工作内容及背景等信息进行任务分析，了解完成任务所需的关键知识、技能与任职者的差距

3）确认所期望的业绩表现与实际的业绩表现以所有相关细节 4）整理培训需求信息形成明确的培训目的和目标 5）根据培训目的和目标确定培训内容、培训课程 6、培训需求的确定步骤。P270

(1)、根据组织战略目标需要确定需进行分析的工作。

(2)、根据该工作岗位的工作说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识清单。 (3)、列出员工完成每一项工作任务的具体步骤。

(4)、根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能。 (5)、为各工作岗位制定针对培训需求分析的调查表。 7、培训方案设计的原则：P273 1）明确培训目标 3）知识性与趣味性相结合 5）考虑个体差异 2）了解受训者情况 4）注重实际体验 6）反馈

第十一章 工作分析与绩效管理

1、 绩效管理是根据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。P288 2、 绩效管理的意义。P288

（一）改进管理效率，提高工作质量； （四）为员工培训提供明确方向； （二）帮助员工改进工作，谋求发展； （五）它是融洽员工关系的桥梁。 （三）为制定激励措施提供客观依据； 3、工作分析与绩效管理的关系。P289

(1)、工作描述是影响绩效的最直接因素。员工的绩效是其外显行为的表现，工作目标是影响员工行为的因素，而工作目标又决定了工作描述，因此，工作描述是直接影响行为绩效的因素。

(2)、岗位特点决定了绩效评估方式。对不同类型的岗位应采取不同的绩效评估方式。 (3)、工作描述是设定绩效指标的基础。对一个岗位的任职者进行绩效考核的指标是由其关键职责决定的。

4、 绩效管理中常见的问题。P291 1）缺乏明确的绩效标准 4）评价值失误 7）评价指标权重不合理 2）绩效标准不合理 5）消极沟通 8)评价周期安排不当 3）绩效标准可衡量性差 6）使用多重标准 5、 确定关键业绩指标体系的原则。P294 1）关键性原则 2）可控性原则 3）注重行为原则 6、 绩效评估人员的选择。 1）直接上级 3）被评估者本人 5）与他相关人员 2）同事 4）直接下级

7、工作分析与薪酬体系设计需要经过以下几个步骤： （1）工作分析； （3）薪酬调查； （5）薪酬结构设计。 （2）工作评价； （4）薪酬定位； 8、影响薪酬的因素？ 内在：

1）权利和责任 3）工作时间 5）福利及优惠 2）技术和训练 4）工作危险性 外在：

1）生活费用水平 3）当地通行的薪酬标准 5）产品需求弹性 2）企业的薪酬负担能力 4）劳动力市场供求状况

第十二章 工作分析与薪酬管理

1、 薪酬是企业与员工所共同关心的问题。P308 2、 影响薪酬的内在因素和外在因素。P309 内在因素： 1）权力和责任 2）技术和训练 3）工作时间

4）工作危险性 5）福利及优惠 外在因素

1）生活费用水平 3）当地通行的薪酬标准 5）产品需求弹性 2）企业薪酬负担与能力 4）劳动力市场供求状况

3、 要设计出科学合理的薪酬体系和薪酬制度，需要几个步骤：P311 1.工作分析 2.工作评价 3.薪酬调查 4.薪酬定位 5.薪酬结·构设计

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