集团公司管控十大问题（白万钢）

集团公司管控十大问题（VCD）

白万钢

课程说明：母子公司管控是公司集团化的必由之路。本套光盘的主体思路是阐述母子集团公司管控运营模式，通过这套行之有效的成熟管控机制，解决企业集团化运作所面临的问题。按照母子公司管控的运作及核心问题的分类，可分为十大问题。（12集VCD，5个小时）

[课程大纲]

第一集 什么是企业发展突破瓶颈的关键？----治理+管控 第二集 为什么要建立完善的集团战略管控 （问题一、无集团战略，沦为出资人、服务者） 第三集 什么是集团公司盈利的奥秘？

（问题之二：问题二、缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失） 第四集 为什么东芝集团退出家电？为什么GE通用电气退出家电？

（问题三、组织整合失当，结构失败，无可挽救。组织整合、结构和控制力的失败）

第五集 如何打造强势总部、实现集团增值？

（问题四、总部设计失当，总部、空心化、文职化、无宏观调控和价值创造能力，业务不增值）

第六集 强化价值管理达到信息通畅的重要性

（问题五、子公司内部人控制，法律架构妨碍管控） 第七集 为什么要建立一套可复制的管理模式？ （问题六、集团缺乏一套可复制的管控模式） 第八集 怎样搭建界面管理的平台拒绝财务漏洞 （问题七、财务漏洞大，集团价值流失严重）。 第九集 如何加强绩效管理保证战略目标的实现 （问题八、业绩管理弱，虚胖累赘）

第十集 德隆集团给我们留下什么样的启示？ （问题九、风险管控差，争跑小概率路线）

第十一集 加强各部门的整合，提高集团的战斗力 （问题十、企业文化散，缺魂离心虚无力） 第十二集 集团公司构建母子管控的解决之道 （理解问题的根源，管控体系的重新设计）

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第一集 什么是企业发展突破瓶颈的关键（25分钟）

一、什么是集团型公司？集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接组成的、多层次、多法人的企业联合体。

如何对子公司进行管控是一个世界性的问题。 二、集团公司与单体公司是不一样的。（五个效应） 1、有规模效应的差异。集团通过复制对外输出管理制度与单体公司扩产能、扩营销网络是不同的。不同的产品适应不同的市场。

2、范围效应。和记黄埔。有一条主脉，多产业组合，达到“众星捧月”效果。以辅养主、以主带辅，

3、速度效应。通过集团运作，可以超越行业规律，缩短资金周转天数。 规模效应裹挟着范围效应，再乘以速度效应的结果是什么？

4、网络效应。子公司之间的优势、资源可以交互融合。发生乘数效应。 5、协同效应。母公司通过一个有效的集团战略，给各个子公司分配命运、任务，有意识地运作而达成的。这样有的子公司可以成为功能中心、费用中心、责任中心，创新中心。而有的要复制一样的。大戏是通过会议系统和管理报告系统来促成的。

三、集团化历程

1、跨经营层次。集团成为利润中心。子公司成为成本中心。混合型。金融总部。

2、分板块管理。通过宏观控制和制度设计，使子集团或事业部专业化运营。 3、多元化（矩阵式管理）。关键是学习能力和人性。IBM使用成功。 4、跨地域。

5、剩余优势放大、利用。有意识堆大优势。

第二集 为什么要建立完善的集团战略管控（25分钟） 集团管控的十大问题。

三个共性因素：观念，阶段，外部环境。 1、中西方观念不同。比如，分权与集权。子公司股东会对董事会如何授权？以如何保护出资人利益为原则。利用“类承包方案”（股权、长期激励、授权）实质是放弃管理。

2、先发展后管理。子公司出现两个极端。 3、单体公司管理观的归宿。 存在的十个问题：

问题一、无集团战略，沦为出资人、服务者。

集团公司的商业模式是什么？例如：神华集团（煤、路）。集团公司是一个战略主体，不是行政单位，不是简单的经济联合体、协调体。设计体系的人才

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能创造价值，管理能够创造价值（可以超越资源）。微软。知识资本。资源资本主义---管理资本主义---金融资本主义（上世纪90年代，资本运作）。

集团战略作用：（1）引导子公司产业规划及组合。（2）对未来可能进入产业进行组合管理。（3）总部战略，（涉及有计划的能力和资源构筑，千手观音）。（4）构筑总体商业模式。（5）集团发展模式。（6）集团的投资组合（养猪、养儿子、养家）、产业组合、横向战略。（7）集团经营哲学的探讨。

第三集 多什么是集团公司盈利的奥秘？（25分钟） 问题二、缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失。

首先，如何搭建有效的集团董事会？保证出资人的利益最大化。其次，如何保证子公司的治理有效。集团公司董事会和子公司董事会的功能是不一样的。前者有关是远见型（智囊型），形成一个平等、相互之间可以对话层次比较深入的总体议事机构。后者是在母公司制度设计下执行型。

美国子公司董事会每年召开5-8次。把中观、宏观决策上移到董事会。实际上是取代不稳定的经营班子。还可以通过控制专业委员会起到过滤作用。

注意有关天然的误区：一是。母公司不就是出资人、考核奖励就可以了。二是“好人游戏”。

不同子公司的董事会，功能可以不一样。要有针对性。

除了治理以外，如何保证剩余控制权和剩余分红权？通过母公司制度输出解决剩余控制权，同时控制节点。通过治理、管理与控制三个路径达到母子公司管控。

在制度设计（章程，议事规则）时三种类型：

（1）进攻性条款；股权60%，对中小股东做制约。 （2）防御性条款；每次只能换一个董事。

（3）制衡型条款。作为小股东应该要求加大召开董事会频率、财务披露、透明度等进行制衡。大股东限制小股东插手公司事务。欧洲公司与上海公司，给予固定回报，实现一体化操作。

例如：国外公司投入大量资金，占很少股份，但是在合同（章程）中要求效应很乐观，如果达不到，增加其股份，最后成为大股东。

如何通过对子公司的制度设计推动集团发展、做大，不能仅仅是做产业、做经营。制度设计本身就是黄金点、利润点。

通过对董事会成员考核，可以通过决策水平。

第四集 为什么东芝集团退出家电？为什么GE通用电气退出家电？（25分钟）

董事会应该做什么事情？首先是制度设计。既要设计集团董事会议事规则、决策程序，又要设计子公司董事会议事规则、决策程序，更要设计子公司高管

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薪酬如何激励。

问题三、组织整合失当，结构失败，无可挽救。组织整合、结构和控制力的失败。

组织管理出现两个极端：一是越管越强，管死，二是越管越弱，失控。 另外，管理出现大量内部损耗。为什么东芝集团退出家电 为什么GE通用电气退出家电？不能实现低层次的精细化管理。（广与精）。

集团下属企业除了市场化利润，还有协同利润、母公司注入利润。产业集中与分散。

有效构筑运作的一致性、协调性。（GE韦尔奇通过6∑，文化） 组织整合失败的原因：

1、组织功能设计失当。总部到底是干什么？通常应该是投资中心、融资中心、决策中心、监督与服务中心。此外，还应该是宏观调控中心（分配利润和角色，只有局部亏，才能整体盈）、价值创造中心（例如保姆战略）、制度输出中心（管理模式复制，而人最大管理12个人）。创新中心。

2、组织架构安排失当。子公司设计失当。如果是成本中心管理可以很简单。更多是利润中心。

3、人员配置失当。集团需要与子公司即斗争又合作的复合型干部。子公司需要子公司即专业又能用通用语言说服母公司的专业型干部。

4、跨层级管理失当。以管人为主轴，一管到底是错误的。 第五集 如何打造强势总部 实现集团增值？（25分钟）

问题四、总部设计失当，总部、空心化、文职化、无宏观调控和价值创造能力，业务不增值。首先是翻牌公司。战略管理、投资管理、综合授信功能不能发挥作用。任免干部。没有接班人培养计划，无人可用。

其次，子公司变成诸侯。 再次，从强到弱。

总部与子公司总经理薪酬设计（支付对价）。合格总部是第三次拍桌子。总部人员发展通道如何设计？

总部人员没有上线的限制，也没有下线。首先，能否完成投融资、决策和监督与服务基本功能。其次，能不能完成宏观调控、价值创造、制度输出附属功能。六项功能。GE审计部门500人，德隆战略规划部门260人。

考虑几点：1、子公司能力强，母公司人员少。2、子公司的治理程度好不好？GE三分之二干部出自审计部门（是大设计，管理咨询）。

总部除了是责任中心以外，必须创造价值、宏观调控、、制度输出。最关键是是否培养、储备了人才。和记黄埔。

如何规避总部管控失当？起到“千手观音”作用。眼光向外，打造特殊能

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力、特殊资源、特殊团队，供子公司享受。同时，对外不断地攫取效益、不断地攫取资源，向里拿，给子公司消化、配置。集团起主导者，子公司是承接者。

子公司的重大事项往往是母公司帮助完成的。子公司做战略时考虑的是整个集团的资源与能力。

总部功能是集中创新、分散复制。总部是个创新体，最重要能力是制度创新。可以在一些子公司试点，成功后总结经验（制度体系）推广。复制的好处。嘉年华。

集团宏观调控功能，资源整合，把资源赶到利润区去。业务千差万别，但是管理是一致的。

第六集 强化价值管理达到信息通畅的重要性（25分钟） 问题五、子公司内部人控制，法律架构妨碍管控。 一、内部人控制带来的问题 1、管理失效。

2、整体运作模式失效。商业巨头的运作模式（横向战略） ·第一层次：销售毛利，商品组合。

·第二层次：团体会员卖场费用，展示与销售功能。 ·第三层次：业务集中管理，连锁效应。 ·第四层次：帐期理财，资金集中管理。 ·第五层次：商业地产。 ·第六层次：物流地产。

·第七层次：数据挖掘与信息分析。

·第八层次；自有商品，买断产品，独家代理。 ·第九层次：多种卖场组合。

·第十层次：代客采购，成为进出口平台。 招商局集团为什么卖掉平安保险？ 3、价值流失。 二、价值流失表现 1、模式复制为“零”。2、网络效应中断。3、学习曲线抬高。 三、子公司内部人控制带来的运作上的问题

1、目标体系无法协同。李嘉诚每十年有一次重大投资。 2、长期绩效无法衡量。追求短期利润。 3、重大变革没有动力。

4、关键决策无法沟通。联军打不过拿破仑。 四、子公司内部人控制是怎样产生的？

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