沈阳某建筑集团企业信息化整体规划方案（咨询公司完整版） - 图

沈阳清佑集团有限公司

企业管理信息化总体规划方案

征求意见稿

总体规划方案

1. 引言

1.1 编写目的

本文档是关于 清佑 建设集团有限公司（以下简称 清佑 建设集团）企业管理信息化建设的 整体规划，目的是通过规划，明确 清佑 建设集团管理信息化建设的战略、目标、方法、体系整 体架构，基于企业自身的管理特点，在企业战略的维护下，制定管理信息化建设的总体规划方 案。

1.2 项目命名

项目名称：清佑 建设集团企业管理信息化总体规划方案 用户名称：清佑 建设集团有限公司（简称 清佑 建设集团） 本方案中涉及到的简称一览：

集团、清佑 建设集团：清佑 建设集团有限公司； 集团总部：清佑 建设集团有限公司总部；

下属单位：清佑 建设集团有限公司下属的分、子公司。

1.3 项目政策背景

1、2007 年 3 月 13 日建设部发布《关于总承包企业特级资质标准》的通知 其中非常重要的一条就是：企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、

信息发布、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息 系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理。

2、2007 年 10 月 18 日建设部关于印发《建筑业企业资质管理规定实施意见》的通知 通知中明确了施工总承包企业特级资质标准信息化考评内容，具体参见建设部网站 3、清佑 建设集团的项目管理制度、规定等。

1.4 集团简介

1

析

2. 总体需求分

2.1 概述

主要基于对 清佑 建设集团信息化的战略定位，确定 清佑 建设集团对管理信息化建设 的总体需求。对 清佑 建设集团管理信息化总体需求分析采取基于不同层面上的分析方法， 综合企业各方面对信息化的需求，经过结构化的推理，确定企业的信息化需求。

清佑 建设集团信息化建设需求分析主要按层次结构进行梳理，主要从企业战略层面、企 业控制层面、项目管理层面进行需求分析。

2.2 企业战略层面的需求

建设目标：以项目管理为核心，以成本管理为主线，工作流程系统化、规范化、科学化， 提高集团及下属各级单位综合管理能力和水平，提高经济效益，提升核心竞争力，通过企业 信息资产的管理与开发为企业的可持续发展提供一个支持环境。从这个意义上说，信息化需 求不仅要考虑企业的现状，也要考虑企业未来的发展，由此分析信息化需求对企业信息化建 设，特别是信息化规划，有着十分重要的指导意义。基于战略层面的需求，通过对企业价值 链以及各业务流程的分析，特别是对企业关键业务流程的分析，可以明确企业在运作过程中 存在的问题，从而在企业运作层面分析信息化需求。

清佑 建设集团的特点：在组织结构上，分为三层组织结构，机构庞大，人员众多；在组 织分布上，企业机构、项目部跨地域或国家，呈现异地分布；在管理上，强调战略管理、风 险控制和公司资源的整合；在业务上，对集团直属项目要求进行统一管理，对分、子公司所 属项目要能集中监控。由此，增加了企业管理和运营对信息化的依赖程度，并且对信息化建 设和内容提出特殊的需求。清佑 建设集团在信息化企业战略层面上要满足以下需求：

在业务上，信息化建设要能促进整个公司业务的有机整合，对资产、设备、项目进行管 理和控制。

在管理上，信息化建设要有效支持公司的战略管理和集中管理，坚持以项目管理为中心 的发展战略，逐步建立和完善宏观层面上的绩效目标考核为主体的管理模式。

在运营上，信息化建设要支持异地分布的企业机构和各项目部，进行快速有效的沟通， 提高运营效率，实现企业运作的协同。

在决策上，信息化建设能够实现及时采集各类业务数据，并进行有效的综合分析，使集 团领导层能够获得必要的数据和信息进行决策。

在信息和知识上，信息化建设要在整个 清佑 建设集团范围内实现信息资源的共享，实 现企业应用集成。

2.3 企业控制层面的需求

在访谈 清佑 建设集团过程中，从集团总体管控的角度以及各下属单位业务管理的方式 并从自身特点出发，总结提出了业务以及对信息系统的需求。

2.3.1 项目管理

项目管理主要是对项目的合同、成本预算、过程进行全面的管理，有效规避项目执行风

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险，控制项目成本。

（1）计划进度管理：计划进度的核心是施工计划及进度管理，目标是辅助决策者、管 理者安排滚动的总施工计划，随时掌握施工进程，以保证施工按时完成，包括了施工过程中 的资料存档和计划、统计、调度报表的上传，便于公司了解项目的整体进度情况，对重点工 程进行重点关注；根据施工计划确定各项资源（人力、材料、设备、资金）的计划。

（2）成本管理：成本管理是基于集团（或分子公司）的定额考核标准，以项目标后预 算为基准，是从不同层面（集团、分子公司、项目部）、不同角度（各业务管理部门）、不同 侧面（管理会计和财务会计）、不同细度（宏观、局部）实现实时的动态分析统计，确保成 本管理的过程可控，并根据项目的实际成本分析为企业定额的制定、修订提供基础数据支持， 便于企业管理层通过各项目的数据分析指导各项目开展成本核算工作。

（3）过程管理：过程管理主要是随时了解各项目计划完成情况、督促完成目标计划。 重点对特殊过程控制进行检查和监督。在过程管理中控制层与作业层应共享工程进展信息。

为此，需要在系统随时能录入进度完成情况，由不同部门或领导随时进行查看或下达计 划任务。不同级别反馈进度完成情况。在预算成本管理方面，需要定额编制软件，在系统中 建立公司内部的定额库，并根据企业的实际情况予以更新保存，保证对成本预测和核算的准 确性；建立责任成本管理系统，建立工程合同网上评审，并建立工程合同档案库；在经营开 发方面，系统中记录资质证书、营业执照、资信登记等证照信息；建立资审、标书等文件的 范本，还有人员信息基础数据库，以供编制时引用；管理市场信息、竞争对手以及业绩档案 信息，通过分析这些信息制定企业的市场策略；通过系统进行资格预审文件及标书的网上评 审工作；尽快建立好符合建设部特级资质的要求。

2.3.2 材料管理

集团对材料的管理主要是制定物资的相关制度并负责贯彻落实，收集、提供各地方材料 的价格信息，实现信息的共享，指导项目进行材料采购，有必要时可对材料实行集团采购。 集团以及各下属单位对材料的管理主要有两个目标：

（1）通过对大宗材料采购单价、供应商、合同条款的审核保证工程质量并降低工程成本 及合同风险。

（2）通过对项目部材料管理工作的指导及相关制度的制定来规范材料管理的流程，控制 材料消耗。

2.3.3 设备管理

集团设备资产主要内容包括设备的配置计划、设备的预算费用、实际费用管理、设备的 台帐（包括固资和非固资）、设备人员台帐（包括操作手、修理人员、技术人员）、设备维保台帐、设备事故台帐、设备转让台帐、设备单机核算台帐、设备的折旧台帐。

对设备的费用在具体项目的费用消耗，需要按时间（总的、各月的）、从总体（设备总费 用）到具体（某具体设备、某具体核算单元）等属性进行核算。

对设备的需用计划、设备的转让处置需要通过流程审批方式处理。 而对设备人员台帐部分，需要预留人力资源管理接口，可查询调用。

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2.4 项目管理层面的需求

结合 清佑 建设集团的项目管理制度，建立一套能够落实公司管理制度各关键控制项的 应用系统。

2.4.1 成本管理

成本管理主要包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等环节。 成本计划：依据项目标后预算，结合项目实际情况，确定项目工、料、机及间接费控制 标准，合理确定项目部控制目标成本。

成本控制：采用专门的控制方法，进行指导、调节和监督；将各项生产费用控制在原来 所规定的标准和预算之内。

成本核算：包括项目产值、计量、各种资源消耗、管理费等费用支出。

成本分析： 实际成本核算与合同预算、标后预算及项目目标成本比校分析、资源消耗 对比分析，费用分析等

具体主要业务有： 项目成本核算单元的划分，确定成本核算粒度 项目部目标成本计划的制定。 项目产值统计及业主计量支付统计 项目劳务协作合同的分期结算、完工决算、支付。 公司对项目部的核算 项目工、料、机、间接成本的归集与分摊。

2.4.2 计划进度管理

计划统计在公司的成本分析和进度分析中起着重要作用。实物量计划及完成情况的跟踪 是进度控制的常用手段，是安排施工计划、确定施工任务、确定资源调配的重要依据

具体业务有： 编制项目总体进度计划，年度进度计划、分项进度计划、阶段控制性计划等。 项目实际进度指标的统计、上报等 项目计划与进度的汇总分析、偏差分析、进度完成百分比分析等。 项目的形象进度分析。

2.4.3 材料管理

材料成本是项目成本中最重要的部分，所以对材料的管理是控制项目成本最关键的工作。 材料管理包括：采购管理、库房管理、帐务管理。

（1）计划管理，如全期材料用量计划、年度材料供应计划、材料月用量计划、物资采购 计划，保证材料的连续供应，

（2）合同管理，进行供应商的调查评价，合理选择供应商，必要时进行采购招投标，签 订供货合同，进行供料质量控制及合同执行进度统计。

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（3）库房管理：材料出入库流程管理，严格标记领料去向，严格控制劳务协作队伍领料。 保证出入库数量的准确性。

（3）账务管理：按时填写各种出入库、转库、盘点单据，根据一定的计算方法做好帐务 处理，保证物资材料帐与财务帐相符。

（4）统计分析：进行材料量差、价差分析，材料采购价格统计、材料动态报表统计、劳 务协作队伍领用统计。为成本管理部门提供信息数据。

2.4.4 合同管理

项目部对合同管理主要是承包合同、劳务分包合同、其它采购和供应合同的管理，具体 包括合同签订、履行监督、结算、纠纷、应收应付账款的清结。

（1）合同签订：保证合同内容完善、条款清楚、责任明确、手续齐全，并且需求项目部 各部门人员参加。

（2）履行监督：对合同实施情况进行定期检查，对问题提出处理意见，严格控制合同变 更及索赔。

（3）结算：根据合同条款、设计图等进行结算，严格控制结算数量。 （4）纠纷：争取索赔，进行纠纷处理。

（5）债权债务清结：按照合同约定和双方的结算情况，对应收应付账款做清理。

2.4.5 设备管理

设备管理是保证进度的关键因素，它包括设备计划、进场管理、使用管理、经济核算管 理、退场管理。

（1）设备计划：编制项目使其机械设备需用计划表，确保机械设备按计划进场， （2）租赁管理：需要外租设备的进行供应商的选择，进行技术经济评价，签订外租合同， 进行合同结算。

（2）进场管理：做好设备进场的验收工作，做好设备验收记录，记录包括机械设备的机 况、附属设备技术参数、设备随机资料和随机工具等。

（3）使用管理：是设备管理工作中最重要的工作。包括运行管理、保养管理、维修管理。 总之要通过对设备的各种管理方式来提高设备利用率保证项目进度，也要通过保养、维修等 来维持设备的良好状况。

（4）经济核算管理：实现单机经济核算管理，并将结果上报公司，完善机械设备的核算 体系。并为成本管理部门提供设备成本消耗数据。

（5）退场管理：退场之前必须做好设备的维修和保养，保证投入到下一个工地的正常使 用。

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划

3. 信息化战略规

3.1 概述

企业信息化的目标，不论是要满足日常业务要求，还是满足资本运作需要，或是满足管 理需求，还是满足决策需要，最根本的问题是，信息化建设的目标不应偏离企业在价值链上 的竞争战略目标。

企业信息化的战略思维，企业信息化必须服务于企业发展战略，企业要实现期战略目标， 必须依靠信息技术的支持，要把信息管理工作提高到战略层面来认识，从战略的高度推进企 业信息化进程。

3.2 管理信息化的战略目标

清佑 建设集团管理信息化的核心问题是如何支持主业发展，通过企业信息资产的管理与 开发为集团实施企业可持续发展规划提供支持。清佑 建设集团在行业内具有非常明显的技术 优势，但企业的生存和发展仅仅依靠技术优势是不够的，还需要发展企业的管理优势。为了 赢得竞争优势，走可持续发展之路，就必须对管理模式和管理手段进行创新。将先进的信息 技术和企业的管理理念进行有机结合，构筑高水准的管理体系，促使企业不断突破自我，企 业信息化必须服务于企业发展战略。

基于这一认识，我们从 清佑 建设集团的战略定位和业务体系出发，确定 清佑 建设集团 的 IT 战略目标为： 以 清佑 建设集团的发展目标、发展战略以及各职能部门、各业务板块的功能与目标为 基础，通过优化项目管理流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，建 立架构灵活、扩展性强、支持多元化业务拓展的公司型信息化体系，实现 清佑 建设集团主 体业务的精细化管理，对内强化企业的执行力，对外增强企业的核心竞争力。 战略目标强调以公司的管控体系建设、自上而下地建立公司型的企业管理信息化体系， 重点着力于三个方面：

建立统一的协同办公平台、实现信息资源共享、用信息化手段建立企业内部无壁垒的沟 通机制；

建立企业经营与项目管理系统，通过信息化手段建立集团—分子公司—项目部（或集团 —项目部）的决策导向型集中管控模式、建立以项目管理为核心的业务管理平台、实现公司 领导对项目的全面掌控，通过健全公司管控体系提升企业执行力；

坚持以人为本的发展思路，以网络为载体，创建和谐企业文化，加强绩效管理为创新人 才形成良好的公司人文环境。

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3.3 管理信息化的建设目标

清佑 建设集团的管理信息化建设目标是，建立以互联网为依托的虚拟企业内部网，在先 进的管理与创新的理念指导下，强调以公司的管控体系建设、自上而下地建立公司型的企业 管理信息化体系的基本思路，遵循“共提需求、集中开发、有偿使用、做好服务”的思想， 通过再造和优化行业主要业务流程，采取“统一规划、统一标准、统一建设、统一管理、合 作开发、分布实施”的建设方针，基于统一建设的集成应用平台，建立一个平台、三大系统、 三套体系实现 清佑 建设集团从公司到项目部的信息化管理。 网络基础平台：是公司各种应用高度集成和共享的公共技术平台，能够兼容异构系统的 互联互通和数据交换、提供统一的工作流服务。

三大系统：建立公司统一管理的数据中心，使企业的数据资产能够转换为企业的信息资 源，为公司各层级的决策与管理提供服务。围绕数据中心规划，建设项目管理信息系统、经 营管理系统和领导决策支持系统。

公司和项目部建立统一的项目管理信息系统：由公司进行统一管理，各项目部进行 数据的采集、统计，并统一汇总至公司，以便于公司进行总体管理和动态控制。 建立企业全面的经营管理系统：建立企业核心业务数据库，通过企业管理信息系统， 充分实现企业各种资源共享，数据信息零距离响应，快速生成各种图表，满足企业 管理层在生产、经营、人力、物资机械、财务管理等实际需求，以极大的提高企业 的经营管理水平。

建立企业决策层的决策支持管理系统：建立电子地图导航，实现公司综合信息查询、 项目综合信息查询、多项目统计分析、预警分析、信息监控和各类台账查询等。 三套体系是指标准化体系、信息安全体系和实施保障体系。 内容包括健全信息化建设的组织、管理、运行机构；加强信息化建设的基础性工作，编

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制完善、修订标准、规范和制度；研究保障行业信息化健康发展的有关问题；普及行业信息 技术的应用等。其目的主要是建设和完善信息化相关重点的标准和系统。为业务系统的应用 和完善提供保证。

按照上述建设目标，我们将围绕项目管理这一核心，从不同视角（财务、人力资源、设 备、合同、经营、行政等）建立覆盖项目管理这一范围的管理信息化体系，这是整个 清佑 建设集团管理信息化建设的核心。

3.4 管理信息化的结构规划

清佑 建设集团 IT 治理模式的核心是建立全覆盖的企业集成管理信息系统。基于这一系 统，信息流将从战略层贯穿控制层和项目层，形成一个通贯业务链的、多系统无缝集成的综 合管理信息系统。

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结构图依据 清佑 建设集团的不同管理层次的要求，分为三级：战略决策层、经营控制 层、项目管理层。 属于业务执行层的是企业项目管理系统的现场业务处理部分，包括项目日

常生产事务处

理及财务处理，接收上级计划、任务、目标，项目生产数据上报、项目日常运营控制，此层 信息是最接近项目现场和业务活动的。 属于经营控制层的是通过企业项目管理信息系统对所

属项目运营指导与控制。并利用业

务数据处理结果，经过汇总、分析，形成有用的信息，与企业经营层面信息交叉汇总分析， 为本层企业运营及上级战略决策提供信息支持。 属于战略决策层的企业经营及项目管理信息

系统的高层应用部分及决策支持系统等，通

过问题分析，对经营、成本等业务活动现状，对比原定的目标、计划与任务进行分析，发现 问题，分析方案，进行评价和选择。

3.5 管理信息化建设的总体原则 3.5.1 “统一规划、分步实施”的原则

统一规划、分步实施。清佑 建设集团管理信息化建设是一项系统工程，必须坚持高标准、 高起点的统筹规划，分阶段组织实施、分重点进行突破，在发展中不断提高完善。

在统一规划的前提下，信息系统的建设必须遵照“统一标准、统一建设、统一管理，分 步实施”的方针进行实施。因此可以考虑先在局直属项目上应用该系统，系统为分、子公司 的项目管理信息化解决方案预留接口，初见成效后，进行全局推广使用。

3.5.2 “效益驱动，重点突破”的原则

信息化最终要为企业提高效益服务，但结合企业目前的现状，企业资源、信息化水平、 信息化认识都会制约信息化进程，需要有选择地实施信息化。

即密切结合公司当前的实际情况和需要解决的重难点问题，突出项目管理这个重点内容， 做到成熟一个实施一个，保证实施一个成功一个，循序渐进，逐步完善公司管理信息化系统。

3.5.3 以需求导向、以流程为线索、以业务为中心

从 清佑 建设集团的管理需求出发，选择影响 清佑 建设集团关键成功因素的环节重点突 破，围绕 清佑 建设集团自身的管理体系和管理特点建设，不生搬硬套“成品”软件。通过 管理信息化，让自己的管理制度和管理体系落实，避免管理信息化建设最后只是电算化实现 而已的低水平建设。

标准化流程是管理信息化的前提，也是精细化管理的必由之路。工作流技术已经成为网 络化办公的潮流，在 清佑 建设集团的管理信息化中，以流程为线索、流程驱动是基本设计 原则，基于这一原则，所有业务系统都是建立在统一的工作流平台基础上，根据业务需求， 应针对不同应用实现工作流的可定制功能。

清佑 建设集团的主业是项目管理，建立以项目管理为中心的管理信息化体系是 清佑 建 设集团管理信息化的一个特点。基于这一认识，在资源分配时将重点建设业务管理系统，通 过平台整合各业务管理系统，实现以业务为中心的集成。

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3.5.4 以数据标准化为重点

在信息化建设中只有完成了数据标准化才有可能实现数据的集成和共享，才能避免“信 息孤岛”的出现，建设高质量的数据标准化体系，是开发企业信息资源、建立全面支持企业 信息化运行的 IT 资源平台的基本工作。 业务系统间的集成主要是数据集成，数据集成的前提是遵循统一的数据标准，包括编码 标准和元数据定义的一致性。因此，数据规划将贯穿整个管理信息化建设的全过程，通过数 据规划建立公司的数据标准化体系，从而建立数据集成的基础。

3.5.5 “以用户自身为中心”与依靠专业服务商相结合

最终用户是决定系统成败的关键，要建立有效的激励和约束机制，推进管理信息化，更 重要的是形成一种良好的氛围、建立具有亲和力的信息化环境，使员工特别是管理层和决策 层的员工形成对信息系统的高度依赖。

清佑 建设集团的信息化建设工作必须要切合主业实际，需要对公司有充分的了解，企业 自身在信息化工作过程中必须发挥重要作用，信息化领导小组以及信息化实施小组应该参与 包括总体方案设计、软硬件系统规划、系统分析、设计、选型、开发、实施等信息化工作的 全过程，使企业与专业服务商形成工作联盟共同进行企业的信息化建设工作。

3.5.6 遵循国家政策规划

建设部 2007-10-18 日发布建市[2007]241 号文《关于印发〈建筑业企业资质管理规定实 施意见〉的通知》中对于企业申报资质，在信息化方面有明确的指导要求，本信息化系统规 划应遵照此规则执行。

3.6 管理信息化建设的价值评价

清佑 建设集团管理信息化体系建成后，将形成公司的统一数据中心、所有成员可以通过 内外门户到达每一个子系统，集成门户将整合所有的业务系统，形成一个完整的、高度集成 的应用体系。

管理信息化建设以项目管理为核心，强调精细化管理、信息共享、协同、弘扬企业文化， 促进企业的进一步发展。

（1）通过对项目管理、生产经营和多元化经营的信息化和网络化，实现多部门、多地区 之间的协同办公，减少重复劳动，提高 清佑 建设集团各项活动的效率，使得各项活动运转 衔接得更为快速和顺畅，建立公司企业的虚拟化运营体系，提高了企业工作效率，节约了部 分人力。

（2）通过信息化建设，带动公司管理规范化建设，实现我们的管理理念，促进企业管理 模式的革新、机制的创新、结构的重塑，通过信息驱动的决策机制以快制胜，提高 清佑 建 设集团的集体决策水平和市场反应能力，实现公司的战略目标。

（3）提升员工价值。通过信息化建设，营造一个宽松的、个性化的、交流方便快捷的、 知识高度共享重用的信息系统环境，将员工从繁琐的重复劳动中解脱出来，最大程度地发挥 员工的潜能，从而提升企业的整体凝聚力，同时形成吸引外部优秀人才的强大力量。

（4）通过精细化管理降低工程成本，提高客户满意度，形成竞争优势。先进、适当开放

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的信息系统可以快速有效地获取繁杂的市场信息，有助于对客户和市场的及时响应。通过计 算机辅助管理、多部门并行协同工作机制，灵活地对客户需求和意见做出响应，提高客户的 满意度。以较低的成本提供高效优质的服务，同时，清佑 建设集团本身所具有的强大的的技 术优势，将极大地提高客户的忠诚度。

总的来讲，在实施管理信息化以后，公司可从中得到其直接和间接的效益。直接效益表 现为：通过有效降低各种资源的无功消耗达到降低成本的目的、增加经营收入、缩短业务处 理或服务周期等；间接效益则表现为向公司领导提供及时准确的管理、财务、计划和人力资 源等方面的决策依据：增强企业对环境变化的反应能力和适应能力；减少决策的失误和事故； 提高企业的技术创新能力和水平，不断提高产品质量和性能；提高企业的综合管理水平，缩 短生产和服务周期，提高服务效率等。

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清佑 建设集团企业管理信息化总体规划方案

4. 基础技术平台规划

4.1 概述

基础技术平台作为综合项目管理协同平台，在软件产业的技术发展中，语言层次的发展、 构件技术的发展和软件平台的发展都一次次推动了软件开发效率的跨越式增长和促进了对 软件开发层次的提升。在本世纪初，业务基础平台的出现掀起了软件平台化发展的又一次革 命性变革。

软件平台化是将复杂的软件进行系统分层。通过系统分层，可以显著地降低软件系统的 复杂性和提高开发的效率。通过分层，可以最大限度地降低系统各部分内容的耦合性，从而 在系统的通用性和需求个性化矛盾中获得低成本高效能的平衡点。在软件的发展过程中，先 后出现了三种层次的软件平台，它们是操作系统平台、软件基础架构平台（包括数据库平台 和中间件平台）、业务基础平台。每当一种层次的软件平台出现，都会给软件开发带来效率 上的显著增长和质量上的根本性提升。

在业务基础平台出现以前的软件系统开发中，有四种开发模式，一是直接基于硬件系统 开发，二是基于操作系统开发，三是基于数据库平台开发，四是基于中间件平台开发。在这 四种开发模式中，每一种后者模式都会比前者模式带来非常显著的开发难度降低和开发效率 提升。但是，这些开发模式仍然是面向技术的，所开发的系统柔性不够，不能够完全满足新 时代电子政务、企业管理业务对流程、数据处理等方面的个性化需求以及对变化的快速适应 要求，并且开发效率仍远远不能满足当今社会对软件的需求发展。

而业务基础平台的出现改善了以上开发模式的缺陷。基于业务基础平台开发是一种面向 业务、与技术无关的开发模式。业务基础平台屏蔽了操作系统平台、软件基础平台的诸多技 术细节，采用面向业务的建模方法进行开发，有效弥合了技术人员和业务人员之间的沟通鸿 沟，可以令开发人员更多地关注于业务部分而不是技术细节。

在基于业务基础平台的开发过程中，由于业务基础平台提供了基于流程管理的机制，业 务构件可以被良好地原子化封装并根据政务、企业管理的实际需求进行流程整合；由于业务 基础平台提供了全集团的用户管理、权限管理和加密传输等机制，从而令系统开发人员无须 考虑底层技术就可以实现高度安全的系统；由于业务基础平台提供了跨平台的数据总线和门 户接口，为异构系统的整合和 Internet 环境下整体信息环境的建立提供了坚实的基础；由于 业务基础平台提供了面向业务的可视化开发环境，使得政府和企业的信息管理人员可以轻松 地根据政务和企业管理的实际情况和发展变化及时定制软件系统，让软件系统真正成为政务 改革、企业改革的利器而不是一个滞绊。

以上基于业务基础平台开发带来的优势，其根本就是显著地提升了软件构件的复用程度 和明显地加强了软件系统的柔性。这对缓解软件产业的两大基本矛盾（用户需求个性化和软 件产品通用性）意义深远。

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清佑 建设集团企业管理信息化总体规划方案

4.2 规则引擎

业务流程中涉及较多的规则定义，如果将这些规则定义作为硬码写在程序中，会对系统 的灵活性造成很大的限制性。所以，平台提供统一的规则引擎进行规则的定义，规则引擎将 被各业务子系统和工作流引擎所利用。

在规则引擎的设计中，采用 XML 定义，在规则引擎中进行语义分析将是一个好的方案。 因为结构很清晰，可以定义非常复杂的规则，并且，由于一个规则的定义往往篇幅不大， XML 的处理速度完全可以满足要求。

4.3 消息中间件技术

消息中间件技术是分布式应用间交换信息的一种技术。交易的消息队列可驻留在内存或 磁盘上，队列存储消息直到它们被应用程序读走。通过消息队列，应用程序可独立地执行。 它们不需要知道彼此的位置、或在继续执行前不需要等待接收程序接收此消息。

系统使用消息中间件来实现门户网站与内容审批平台以及现有业务系统的数据交换，保 证了异步数据交换的可靠性。消息中间件支持接口类型多，保证了各种异构系统数据交换的 方便性。

4.4 工作流引擎

在行业管理中涉及到较多的管理流程。在系统框架平台中需要一个工作流引擎来定义流 程，从而取代开发人员修改代码。这样，用户可以在不修改任何代码的情况下灵活地进行流 程定义或修改，可以根据业务的需要对各个业务活动进行流程整合，可以方便地即时了解组 织内部各项工作流程的执行情况。并且组织结构和任务分配中的很多变化可以被系统自动适 应而不需要系统管理员进行人工定义或开发人员修改代码。

一个完善的工作流引擎应符合国际工作流管理联盟（WfMC）制定的标准模型并支持该 组织定义的 WPDL 工作流程定义语言。提供组织结构接口、应用接口、用户接口、监控接 口和工作流定义接口。

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清佑 建设集团企业管理信息化总体规划方案

建设 OA 系统的一个重要工作之一就是挖掘用户工作流程，对业务过程进行建模、仿真 分析、过程优化、过程管理与监控，并支持业务过程的自动化以及经营过程重组。

我 们 的 工 作 流 管 理 引 擎 子 系 统 遵 循 了 WFMC （ 工 作 流 管 理 联 盟 ， Workflow Management Coalition，简称 WFMC）的定义和标准开发，应用系统的终端用户通过可视化 的方式分析和设计业务流程，可以解决业务逻辑的灵活定制，以适应单位未来不断变化的机 构与管理模式调整。通过将各种业务应用联接在一起，共享一个工作流引擎，以组件的形式 存在的，并服从整个工作流程管理系统的组件管理机制，因而升级、维护和管理都十分容易。 工作流（Work Flow）就是自动运作的业务过程，表现为参与者对文件、信息或任务按 照规程采取行动，并令其在参与者之间传递。简单地说，工作流就是一系列相互衔接、自动 进行的业务活动或任务。我们可以将整个业务过程看作是一条河，其中流过的就是工作流。 工作流系统由流程定义工具、工作流引擎、任务列表、流程监控工具、组织机构接口和应用 接口组成。WfMC 定义的工作系统的系统组成图如下：

过程建模工具 生成 引用

过程定义 被解释 组织/角色 模型数据 引用

引用

维护

工作流 执行服务 工作流 引擎 工作流控 制数据 调用 应用 使用 任务表

工作流 应用数据

操纵

监控管理 交互 工作流 相关数据 更新 任务表 管理器 调用 应用 管理员 用户界面

软件构件 系统控制数据

外部产品/数据

系统通过工作流系统来达到流程流转的控制，实现独立、串行、并行和混合型的各种流 程。分布式的工作流引擎用来满足多级审批的要求。使用工作流技术实现流程控制，使流程 和应用相分离，保证了应用的灵活性，流程的变化不需要修改代码，只需要修改流程，保证 了系统能够很好的满足了审批流程经常需要改变的要求。

4.5 表单服务

系统提供 Form Designer 表单定义工具，Form Previewer 表单浏览工具，Form Engine 表 单引擎由表单设计器、表单浏览器、表单服务引擎三部分组成。系统的结构图如下：

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清佑 建设集团企业管理信息化总体规划方案

表单定义工具 定 义

XFORM 表单 表单文件

XSL 样式 发 布 XML 数据源

转换 数据处理 有效性验证 运行服务器脚本 提 交 数 据

打印

初始化数据 表单引擎装 载 表 单

表单浏览器

Form Designer 用来定义表单模板。

Form Previewer 为表单在不同的浏览器中显示提供服务。

Form Engine 提供把表单定义工具定义的 XML 模板转换成在最佳浏览器输出的 HTML 或者 DHTML。执行在表单模板中定义的服务器端脚本；提供能够供打印输出的精确表单和 数据；通过进行数值计算、访问数据库或执行数据域的逻辑规则，使数据更加有效；在表单 转换之前，Web 应用可以指定一个 XML 数据文件与表单模板合并初始化。

4.6 组织结构和权限管理引擎

因部门多、工作中协作内容较多。系统具备统一的组织结构和权限管理视图非常重要。 所有的业务子系统都应采用统一的组织结构和权限管理引擎，不能存在多套登录认证的方 式。任何一个部门如果发生人员的变动或任务分配的调整，这个变化要立刻反映给其他单位 或部门有业务联系的人员，要体现在既定的业务流程定义中。机关中任何一个人，只要在系 统的范围内，在任何一个地点，都可以正确地得到身份认证，获得熟悉的操作界面开展工作。 一个完善的组织结构和权限管理引擎要同时支持传统的关系型数据库和 LDAP，要能够 和符合 LDAP 协议的群件系统有效整合，可以提供多种灵活的配置方式（如岗位、用户、 用户组、角色等）定义系统资源的权限，从而满足不同类型组织的需求。

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5. 应用系统建设规划

5.1 决策支持系统规划 5.1.1 概述

决策支持系统对结构化数据（业务系统中产生的关系型数据）和非结构化数据（分散在 企业内的大量文件）进行清理，对数据清理以保证数据的质量，将数据经过转换、重构后储 存在数据仓库中，利用合适的查询、分析和挖掘工作对信息进行处理，最终提供给决策者。 它为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分 析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。进而现对 清佑 建设集团项目管理各个环节的动 态监控，确保项目成本控制到位、项目盈利能力得到保障。

5.1.2 领导可视化导航

利用了可视化的导航信息来体现在建项目的状况，形象直观.进入到领导查询后，将能 进行各个业务数据的抽取，从所有项目的对比到单一项目的状况反映，从对工料机资源的预 控到具体实际成本的消耗，从材料采购数据到材料的库存情况，从设备运行状况到单机核算 情况，都可以在领导查询中得到体现，作为一个大型数据信息的集成门户呈现。 能实现集团及其分子公司整体经营状况及其数据对比，并实现多项目的统计分析、预警 分析等，能自动生成各类统计图表；能进行信息的跟踪查询和各类台账的查询。

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5.1.3 数据逻辑图

分散数据的集中储存：把分散在企业内的结构化和非结构化数据进行集中清理、抽取和 分析；

多主题分析：采用面向主题思路，多视角、多维度进行分析。

5.2 企业经营管理系统

企业经营管理系统设计旨在尽可能消除各机构间的信息孤岛，加快企业物资流、资金流、 信息流的流动速率，最大范围地实现企业资源信息的共享利用，提高机构间信息协作效率。 整合企业资源，有效的协调企业各生产要素，保障企业经营战略的实现。

1、通过企业内部及办公自动化系统的建设，满足 清佑 建设集团内部各部门间以及集 团与下属单位之间的信息资源共享、远程办公协作的需要。

2、通过经营业务管理系统建设，规范企业经营动作，实现企业生产经营管理活动的运 营自动化，管理网络化、决策智能化。

3、整合企业信息资源，促进企业信息流的利用和平等共享，使企业人力和信息资源得 到最充分的利用和配置。

5.2.1 行政办公管理系统

行政办公管理系统是一个企业进行办公自动化的重要手段。现代企业对于无纸化办公的 要求越来越高，行政办公管理系统可以使原来的公文流转方式按照电子化的方式进行流程重 现。同时，行政办公管理系统为企业提供一个基于互联网的信息沟通、网上协作、资源共享 的快捷的交流渠道。有效地实现行政事务的综合管理。

根据公司的日常行政办公活动的需要以及模块功能，把办公自动化子系统设计划分为： 我的桌面、系统管理、公文处理、信息交流、即时通讯系统、个人事务、文档管理、档案管 理行政办公等多个相对独立的子模块组成，这几个子模块可以完全满足企业不同层次的业务 需求，且能充分地共享数据，有机地协调工作，能够满足公司办公的需要。

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5.2.2 固定资产管理

固定资产包括 清佑 建设集团内所有设备、房屋、家具等价值和使用年限有一定标准的 资产，对固定资产的管理有利于保证国有资产不流失，使资产的帐、卡、物相符。

固定资产管理主要是基于固定资产卡片的管理，也就是主要针对设备价值进行管理，卡 片中详细记录固定资产的各种基本信息及属性。如：资产名称及类别、净值、原值、使用年 限、折旧率、所在部门、所属项目等。

1、提供基本信息（如：资产类别、使用状况等）维护的功能。

2、提供固定资产卡片日常管理（如资产增减、调动、大修、资产变动、折旧提取）功 能。

3、每张卡片都附有其历史调动信息、变动信息、折旧提取记录等。 4、公司内所有用户按权限管理固定资产和查阅固定资产状况。 5、通过卡片使系统具有资产核算功能。

6、设备的维修保养管理，包括维保计划和实际维保情况。

7、设备经营台帐，与设备相关的人员台帐，包括修理人员、技术人员、操作手等。

5.2.3 客户关系管理系统

客户关系管理包括客户基本信息、主要联系人档案、客户交往记录、客户诉求、客户关 怀、业务统计等模块。

1、建立详尽的客户档案，包括客户静态资料和动态资料，通过一个界面查询与此客户 有关之所有资料，如工程合同、客户交往、诉求记录、重要成员等。

2、客户资料的查询权限应该可以灵活定义，由于 清佑 建设集团面向的基本都是大客 户，因此，对许多客户信息是非常敏感的，要求严格保密。可以设定客户信息的密级，不同 员工可以查看不同密级的信息；同时可设定客户台帐的可显示字段。

3、确保公司的市场经营人员能及时掌握有关客户的最新资讯，获得客户的最新动态、 同行竞争对手与客户的交往信息等。这样市场人员在同客户面对面的交流中将更有效，成功 率将更高。

5.2.4 市场开发管理系统

市场开发管理系统是帮助市场专家对客户和市场信息进行全面的分析，从而对市场进行 细分，产生高质量的市场策划活动，开发、实施、管理和优化市场策略而建立的一个公司级 的综合管理系统。

市场开发管理系统的设计目标是：

1、市场信息采集和分析，与各经营单位分级共享这些信息； 2、进行投标信息的过程跟踪管理，掌握投标动态；

3、分析招标信息、企业历史投标信息和竞争对手信息，结合企业实际情况和投标报价 分析结果，辅助制定投标策略和技巧；

4、辅助制定商务标：利用系统的归集功能，能快速生产投标所需的各类报表，包括公

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司资质文件、施工业绩、科技成果、历史奖项、设备台帐、人员分类台帐等，并进行统一的 归档管理，形成投标资源库；

5、辅助编制经济标：利用系统提供的预算管理功能，还能辅助投标部门进行经济标的 查询、编制、统计和分析；

6、辅助编制技术标：利用同望 easyPlan 项目计划管理系统，可快速编制工程计划网络 图、曲线图等；

7、建立每次投标所消耗的成本，分类统计每次投标成本的费用组成，分析投标成本， 辅助公司指定控制投标成本的措施。

8、实现编标过程的协同办公、提供更便捷的交流方式、提高标书质量。

5.2.5 公司合同管理系统

公司合同管理系统实现对所有合同的扁平化管理，通过该系统实现从公司层面到项目部 层面合同的全部归档管理和网上审批。由于在企业项目管理系统中规划有工程项目合同、采 购合同、劳务分包合同、设备租赁合同、物质采购合同等等，因此公司级合同管理需将企业 项目管理系统合同统一归档整理，收集合同履约、结算、支付等相关信息。

公司合同管理系统建设的主要目的归口公司范围内所有合同内容，建立公司级合同资源 信息库，统一建立、收集、管理、统计、分析合同全寿命周期相关信息，降低合同风险以及 对合同执行情况的监控。

合同管理系统集中合同管理有关部门和人员于统一的合同管理平台上进行沟通、协同管 理合同业务，在授权范围内共享合同信息，通过合同登记与合同执行管理全面掌握合同信息， 理顺合同关系。

通过合同管理系统建设，将实现：

1、规范并优化公司合同管理流程及管理体系；

2、合同审批、变更审批、支付审批可统一在系统中完成并自动记录； 3、合同执行及结算等全程合同信息均在系统中有记录；

4、通过合同范本的管理，以及合同编制时对范本的应用能够有效降低合同风险。

5.2.6 人力资源管理系统

作为大型施工企业，各分子公司、项目部人员众多，人力资源的各种信息需要管理和维 护，人力资源需要进行考核和奖惩，员工需要培养。所以，人力资源管理部门的工作量非常 大，需要一套系统的管理工具来对人力资源进行管理，反映公司的人力资源情况，辅助决策。 人力资源管理是对企业的人力资源进行统一的管理，企业使用人资管理系统，根据企业 的生产需求状况，编制企业组织结构和人员需求规划方案。通过对企业人员的综合管理，提 高企业人员结构的合理性，提升企业对人才的合理使用，并对人员的工作进行有效的评价和 考核。

1、通过信息化系统建设，可以使企业内部的人事工作更加系统、规范；

2、通过建立企业内部人力资源市场可以实现公司内部所有人力资源的高效配置，充分 利用内部人力资源，逐步实现企业内部人力资源的优化配置；

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3、通过有效整合所有人力资源管理内容，完善管理流程，建立统一有机的人员情况数 据库，人员的流动能够动态跟踪，实时更新。

4、建立企业专业人才信息库，积累企业人力资源信息，利于统筹管理，提供决策支持。

5.2.7 预算管理系统

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考 核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管 理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有 全面控制约束力的一种机制。

预算管理通过利用工作流管理工具，实现预算测算、编制、下达、执行及后续调整过程 的各种审批业务处理，实现集团、分/子公司、项目部基于工作流平台的有效协同。

流程事务处理的过程信息及成果将统一标识列入预算管理信息库，统一存储，保存信息 资源并合理有效利用，以利在数据分析阶段予以引用，注重过程管理与控制，决策数据分析 与支持。

预算管理系统总框架如下：

5.2.7.1 基本功能

1、预算编制

预算编制依据企业预算体系，企业所属各单、各个部门进行责任范围的预算分解目标的 编制。

2、预算审批

利用工作流平台实现预算成果审核，预算测算阶段、草案阶段、目标分解与对比阶段等 进行审批业务处理，审核最终实现预算批复，给出上级单位批复意见及批复数量。

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3、预算调整

在最终批复、及预算执行过程中，需多次对预算进行调整，使预算目标始终与经营目标 相同，通过流程处理成果的反馈记录各阶段预算调整结果。记录各责任中心预算审核及批复 的动态过程信息。通过调整信息的记录，为上下级单位或部门决策提供过程信息参考。

4、预算执行

记录执行预算过程中的活动和金额。编制预算执行说明书及上报，通过工作流平台实现 预算执行的层层审核，实现阶段预算分析报告的审核及下达。并将过程及结果存入预算数据 库，为后续预算分析提供信息支持。

预算外事项的处理则需要经过其他各种审批程序，最后提交预算管理部门，如获批准则 进入预算执行、考核、分析等范围。

5、预算分析

预算分析是预算管理中的重要环节，由预算执行部门和预算管理办公室对预算进行分 析，发现预算与实际情况的差异，追述原因，分析预算目标与实际执行的偏差，使经营管理 活动能够有针对性地纠正不利偏差，从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预 算管理的目的。

分析内容

1、差异性分析：定期监测实际执行结果与预算的比较，提供差异性分析，为预警提供 依据。

2、一致性分析：分析预算执行情况与企业长期目标及基本目标的一致性。 3、例外事项分析：分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。 4、差错分析：分析由于目标分别理解不一致而造成的填报错误内容。 5、进度分析：对各项预算目标的进度进行分析，为考核工作提供依据。 6、各专业内部分析。

5.2.7.2 辅助成本预算管理系统

1、概述

成本预算管理系统是以企业定额为中心的，按企业自身情况，对项目进行投标前成本分 析、建立投标后责任成本指标分解的分析管理系统，是施工企业在工程项目投标报价分析中 的基本依据；是项目进行中的索赔管理、项目中标后成本控制与管理的基础；是评估项目是 否盈利的重要指标；是考核项目经营责任人的重要参考。如何评估一个项目是否符合经济性 原则，是否能够为企业带来利润，如何更有效地控制项目建设过程中的成本支出等都是施工 企业亟需解决的问题。成本预算管理系统，能使我们要逐步建立以项目成本管理工作为中心， 包括企业定额编制维护、项目成本编制、中标价成本分析等内容的成本管理系统，建立成本 资料积累中心，为投标项目进行成本分析、评估，以及探索工程项目的造价规律，科学合理 地确定项目成本、为提高项目与企业的经济效益提供支持条件。

成本预算管理系统可以实现项目投标前分析、项目中标后的成本控制管理、竣工结算成

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本控制与索赔管理等各个阶段造价数据的积累工作，同时可以对企业定额进行维护管理。

新建建设项目、成本预 算文件 增加分部（或清单项） 成本项目管理界面 成本预算界面 选套企业定额（换算）

取费 程序 确定市场人材机价格 工料机界面 确定取费、成本价对比 计算 导出文件、输出报表

项目 管理

报表界面 导出文件、输出报表 成本项目汇总、其他费 用计算

2、基本功能

编制管理 使用成本预算管理系统为编制平台，成本预算、成本分析的编制与管理。 成本指标

项目中标后的成本控制管理阶段，以企业定额为基础，计算出责任成本，并以此建立成 本指标。

成本分析 对项目中标价与项目成本价的直接对比分析，按分部章节进行直观分解。

1．成本比较分析：可在项目实施过程中不同阶段的成本分析对比，相应的阶段包括： 投标报价前预算、项目中标后责任指标、竣工结算后成本核算，可基本反映项目成本在各阶 段的变动情况。

2．阶段成本增长率和超支率：包括：⑴计算建设项目各阶段成本降低或超支率。⑵计 算项目建设成本降低或超支率。

3．成本支出各项费用比例比较：项目核算中各项费用占工程总造价比例的对比。 报表管理

提供多种专业化的报表，成本报表的生成导出 项目中标价与责任成本预算价对比分析表

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项目责任成本预算费用计算表 工程项目单价构成表

人工、材料、机械台班数量、单价汇总表 成本单价分析表 其他施工费用计算表 其他报表????

企业定额维护 企业定额库、养路费、车船税、企业内部基础工料机信息等的维护与发布。

5.2.8 风险预警管理系统

为了避免不确定的因素给企业、项目带来不利的影响，有必要建立风险预警系统来防范 和利用风险。系统通过建立风险预警模型、风险预警指标体系及其评判方法，将可能产生风 险的不正常情况以系统短信、手机短信、邮件的方式予以警示，主要包括分包超计超付预警、 合同变更预警、合同支付预警、设备维护保养预警、成本实时提醒与预警、进度严重滞后预 警等，真正做到防患于未然。

5.3 企业项目管理系统

项目管理系统是施工企业信息化建设中最核心的系统，由于项目管理具有涵盖的内容 多、流程复杂、项目间差异大、通信困难等，所以项目管理系统既是重点也是难点。通过项 目管理系统的应用保证公司及下属单位对项目部的监控，并提高项目部自身的管理水平。

本系统分别从战略、企业、项目三个层面对项目进行管理。管理的内容包括：进度、成 本、设备、材料、资金、劳务、计量、结算、质量、安全等。

从项目管理的业务层面看，项目管理可以分为集团、分/子公司、项目部三级管理，即 为公司战略项目管理、下属单位整体项目管理和项目部单体项目管理。系统针对三个层面项 目管理的特点和中心，分别规划相应的管理内容。

项目管理系统的建设对于公司、下属单位和项目部的管理都具有重要的意义。 1、项目部

作为一个典型的施工企业，项目部是 清佑 建设集团基本的生产单元，是项目管理的执 行层，具体负责项目的组织施工，控制项目成本、进度和质量及施工过程的管理，每个项目 的执行状况决定了公司整体的项目状况。因此，针对项目部的单体项目管理是项目管理系统 建设的重点。通过企业项目管理系统的建设，控制物资消耗，提高设备利用率，进而降低成 本；周密安排施工计划并根据实际情况动态控制，保证按计划完成项目建设；进行质量、合 同、文档的信息化管理等。

2、下属单位 下属单位是项目管理的控制层，对项目进行具体的跟踪、监督和指导，并对项目的执行

状况进行分析评价。通过项企业目管理系统的建设，迅速反馈项目信息，对项目分析评价和 监督指导，通过网络审批计划、监控项目，提高项目信息透明度和工作效率，具有重要的意 义。

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3、公司

公司负责项目的战略管理，通过项目管理系统的建设，制定、分解、贯彻公司战略目标， 制定项目管理制度并监督执行，统一调配项目资源，迅速反馈项目信息，分析评价公司整体 的项目执行状况，提高公司整体的盈利水平和项目管理水平。企业项目管理系统的建设是公 司信息化建设成败的关键，也是公司实现战略目标的重要保障。

5.3.1 合同管理系统

合同管理是为推动生产经营工作的发展，维护公司的正常经济秩序，规范公司经济行为， 维护公司合法权益，应当是合同作为企业管理、项目管理的约束条件。

合同管理的主要包括：合同的评审、合同的签订和履行、合同的变更和索赔、合同纠纷 和债权债务清理，是属于合同全生命周期的管理。

合同管理以工程合同为主，包括了业主承包合同、项目责任合同、项目劳务合同。其他 的如材料采购、材料租赁、设备采购、设备租赁、设备维保以及以项目部为主体的其他合同 在相应的业务子系统中处理，如材料合同在材料管理系统中处理，设备合同在设备系统中管 理，并实现合同的分类汇总及综合查询。

合同管理建设的意义在于：

1、实现合同全生命周期管理 实现从合同创建、合同评审、合同履行、合同变更、合同索赔、法律纠纷、债权债务清 理的全生命周期的管理。

2、固化企业的合同签订流程，规范企业行为，从源头上减少企业损失。 3、及时掌握合同执行情况，减少在合同执行过程中的问题 4、合同档案，一目了然

5、建立各类合同台帐，有效监督、控制合同执行过程。

5.3.2 成本管理系统 5.3.2.1 概述

成本管理是企业项目管理系统的核心子系统，是企业项目管理控制非重要的一个管理要 素，但由于其涉及到项目管理的各个方面，规模大，综合性强，实施难度大，因此，作为一 个重点内容。

成本管理目的：有效地控制工程成本和费用，确保全公司总体经营目标的实现，也保证 单个项目的经营目标的实现。

成本分析的核心：实时掌握企业和单个项目的盈亏状况，分析盈亏原因，以利于下一阶 段采取控制成本的措施。

成本分析的扩展作用：建立企业的成本管理标准体系，规范项目经营管理数据的收集整 理，形成企业的定额，作为投标成本测算和标后预算的依据。

成本分析的基本原理：通过成本代码在各成本中心上的数量和费用流通，就可以对各成 本中心的收支进行分析，分析各成本中心的盈亏和资源计划、预算、实际用量和费用的分析。

成本中心：也就是每一个需要进行成本核算的基本单元，它是一个层级结构，不论是什

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么费用，都在成本中心之间进行流通，而成本中心的收入和支出就会构成成本中心的盈亏。 成本代码：每一种资源都是成本代码，建立标准的成本代码体系，就可以建立企业定额， 在整个有限公司内部统一核算标准。标准成本代码体系的建立同时还使有限公司采购更加明 晰。

成本分析的方法：采集基础数据，利用挣值法分析原理，实现对项目的进度、成本的双 控，同时，支持对项目逐步精细化管理的需求。

5.3.2.2 基本功能

1、基础信息

成本代码 根据管理细度要求，建立整个成本管理体系中都会引用的成本代码和编码体系，包括人

工、材料、机械、间接费用的体系

工程量清单 对业主的合同工程量清单作可能的适度拆分，达到项目细化成本控制的要求。 成本中心

根据管理细度的要求，合理确定成本中心（也就是核算单元），成本中心的划分细度要 结合企业现有的管理资源和管理力度确定，切忌从一开始就极度细化，急剧增加管理成本， 导致系统价值降低。

2、预算成本

标后预算

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项目中标后，不同层级的管理人员，根据当前实际的成本代码单价，确定本级的标后预 算标准，通常说来，通过成本代码消耗量的确定，形成资源消耗量、清单单价、成本中心标 后预算成本，进而形成整个项目的标后预算成本，形成项目考核的基准。

预算成本：工程实施期间的预算成本，它是取数计算的结果，在成本分析表中体现。

3、计划成本

项目在实施期间，在各时间段（如月）都要制定相应的施工计划，结合预算，将会直接 形成计划成本。

计划成本是一个直接取数计算的结果。

4、实际成本费用

围绕项目实施过程，实际发生的成本，包括直接成本（人工、材料、机械、劳务协作费 用、分包费用）、间接成本（其他直接费、间接费等）。

实际成本费用的统计分析可以是实时的，也可以是定期的。

5、收入

清单收入 项目部按期与业主进行工程量清单结算，包括了变更部分。清单收入有三种表现形式： 产值、计量、支付。

产值 施工行业普遍存在计量滞后的问题，那么对应于预算成本、实际成本的比较基准，以产

值作为项目阶段核算的依据是合理的，也符合现行会计准则的要求。

产值也是一个直接取数计算的结果，它的数量来源于实际完成的工程量，它的单价来源 于业主的合同单价。

计量 业主应当支付的金额，根据工程的计量规范，它往往滞后于产值，并且比产值小，同时

还要扣除部分保证金等费用之后才能形成实际支付。

支付 指业主实际支付的金额，它是财务现金流的来源。 索赔收入

项目部与业主进行索赔结算，也可以通过清单方式体现 其他收入

如汇兑收入、银行利息等，直接通过其他收入记录方式体现。

6、成本

计划成本 计划工作量的预算费用 预算成本

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已完工作量的预算费用 实际成本

1、项目的材料、机械、间接费用消耗 2、项目的分包费用

3、项目的计日工，作为人工费用单独计列。

7、结算

项目部结算 公司依据业主计量工程量及公司标后预算单价，按期对项目部进行内部结算，以确定项 目的应当上缴利润。

分包商结算 由项目部对分包商依据计量工程量及分包单价，按期对分包商完成部分的进行内部结 算。

8、成本分析

“挣值法”分析

BCWS 计划工作量预算费用进度曲线； BCWP 已完工作量预算费用曲线； ACWP 已完工程实际费用消耗曲线。 盈亏分析

在决策层、管理层、执行层三个层面上对企业、项目的经营管理进行分析，并满足从宏 观逐渐到微观分析的要求：

1、计划、预算、实际的对比，包括数量和费用的双控对比，满足对不同成本的控制要 求

2、产值、实际成本、计量、支付的对比

3、业主的产值、计量、支付和劳务产值、计量、支付的对比 通过项目的从宏观到微观的分析，从根源上查找项目管理中出现的问题，分析问题，解 决问题，总结管理经验，从而达到宏观控制的目的。

5.3.2.3 接口说明

成本管理系统作为项目管理系统核心系统，需接收来自材料管理系统、设备管理系统、 财务管理系统的资源消耗数据及费用支出数据以进行成本分析。成本预算及成本分析数据同 时为预算管理系统提供相关信息。

5.3.3 材料管理系统

物资材料消耗在项目成本中，一般占有最大比重，因此物资成本是项目成本控制的重要 内容，物质成本直接影响项目盈利状况，因此，物资管理是单项目管理中的最重要的内容。

系统依据物资计划，严格控制物质消耗量，并通过过程管理控制物资采购价格，从而对

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物资成本实施控制。

5.3.4 设备管理系统

设备管理系统主要是围绕公司企业设备管理搭建一个统一管理的平台，实现其统一调拨 和跨项目的管理。

设备管理系统中具有规范完善的设备台帐管理方式；对设备管理过程进行详细记录并共 享这些信息以保证设备管理的科学性；实现各种计划、申请、报废、调拨的网上审批等。

设备管理系统建设意义在于：

1、设备管理系统是一个综合性的系统，设备管理现在采用的是手工管理，统计工作量 很大，通过计算机管理可以减少手工工作量，实现精细化管理的目标。

2、通过设备管理还有一个最大的作用就是将设备从静态管理变动态管理、从单纯的价 值管理变过程管理，从而对资产的利用率有更充分的把握。

3、建立了设备管理系统后，可以建立设备有偿使用制度，实现下属单位的内部独立核 算和结算，从而达到设备效益最大化目标。

5.3.5 质量安全管理系统

质量管理做为项目管理三要素之一，在信息化过程起到重要的作用，在目前实现的基础 上，亦可以根据 ISO9001 质量管理体系进行制定扩展。

安全管理做为现代企业“三位一体认证”的重要组成部分，在信息化过程起重要的作用。 及时收集、反馈项目的安全、质量管理信息，使企业层和项目层均能快捷掌握项目的安 全、质量动态，及时、准确地对安全和质量生产做出符合现场实际的工作安排及部署。

支持对项目进行不定期的安全和质量检查，落实反馈，控制项目生产安全和质量，减少

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安全和质量事故的发生；

根据项目的安全和质量检查信息，结合以往经验和其他项目的安全质量情况，进行统计 分析，发出警示，防患于未然，杜绝安全和质量隐患。

5.3.6 进度管理管理系统

计划进度的核心是施工计划及进度管理，目标是辅助决策者、管理者安排系统的总施工 计划，随时掌握施工进程，以保证施工按时完成，包括了施工过程中的资料存档和计划、统 计、调度报表的上传，便于公司了解项目的整体进度情况，对重点工程进行重点关注。

对公司所属项目进行阶段性的计划控制，满足业主要求。 及时了解公司所属项目的进展情况，进行重点监控。

5.3.7 现场动态管理系统

现场动态管理作为项目进度动态控制的辅助工具，具有重要的作用，它能够生动，准确， 直观的让管理者了解项目进展的真实情况。在这里，现场管理人员可以将关于项目的声音、 图片、影像等资料上传到项目管理平台上，供其他的项目管理者浏览查询项目的现场情况。

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6. 基础条件和资金预算

6.1 管理信息化建设的基础条件

按照前述分析，我们主要从 清佑 建设集团组织需求、制度需求、基础硬件需求、基础 软件需求等方面分析 清佑 建设集团管理信息化建设所需要具备的基础建设条件。本方案是 基于由 清佑 建设集团主导、统一建设并由下属单位和项目部分步骤实施这一基本前提。

6.1.1 需要具备的基础条件

集团总部及其建设机构是 清佑 建设集团管理信息化建设的核心部分，需要的基础条件 如下表：

6.1.1.1 基础硬件环境

条件子项 要求 备注 集团中心机 按信息化要求，必须进行扩展，属于必须条件 房建设 集团网络改 增加核心交换机，扩展带宽 造 集团数据中 按照应用系统的要求逐步或一次性增加服务器 心服务器 主要看 清佑 建设集 团的资金准备和策 略决定 准备阶段备选，推广 阶段必须 数据中心安 属于必要条件，主要做存储备份、容灾，是保证整个 全 建设系统的完备运行的基础条件之一 集团总部防 千兆防火墙，是必要条件之一，是保证整个系统应用 火墙 的环境稳定。 6.1.1.2 基础集成平台软件 网络防病 毒软件 基础平台 软件 是保证使用环境的必须条件之一 必备或必要条 件 必备 数据库、应用服务器等，是必备的条件，但是可以根据具体 的应用系统需求逐步购买，也可以根据规划一次性购买 统一用户 属于使用和推广的一个优化条件，但是重要性很高，主要是 管理平台 3A、企业 CA。 备选条件 6.1.1.3 基本组织需求 信息化领 导小组 工程管理 公司 主要的是从组织上保证信息化的方向、建设内容、推行步骤、 推行效果的决策组织 工程管理公司是信息化的执行领导部门。主要是信息化建设 和实施推广工作的主要部门 必须 必须

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负责建设目标的确定和年度信息化预算； 集团的机房管理、网络维护和硬件升级； 信息化制度的制定和落实，协助项目管理部（计划新设部门） 对各部门负责人进行信息化专项绩效考核； 企业两个门户网站、基础数据平台、知识管理平台等基础性 软件建设； 各应用子系统的立项与项目管理，包括需求管理、产品选型、 技术队伍招投标、项目组织与实施协调等； 外协技术队伍选择与管理。 是一个必须的条件。也是信息化建设的总执行中心。 项目实施 小组 是各个子系统的建设总的需求入口，对整个信息假设具有很 必须条件，是 强的决定性作用由应用系统的对口部门成立实施工作小组， 信息化价值实 指定 1-2 名专人 负责立项、需求分析、产品选型、招投标、组织现的保障环节 实施等工作。 负责系统的推行使用和人员使用情况的绩效考核。 建议实施工作小组的组长必须是该部门的一把手并纳入信 息化专项考核 6.1.1.4 基本制度要求 工作制度 对集团的信息化领导小组、工程管理公司、系统实施小组的日常 必须部分 工作管理制度。 它是信息化推进的管理保障，也是信息化推动的源泉，是必须的。 现在在 清佑 建设集团已经推行了一套完整的工作制度 信息化工 作流程 集团的信息化工作流程，主要是为了将信息化各个环节有机连 必须部分 接，并且对各个环节进行必要的把关，以确保整个信息化建设是 顺利进行的。 主要的流程包括：建设立项→建设→试点→推行四个大方面的流 程， 考核制度 主要是采用行政手段来保证信息化建设、实施、推广、价值提升 必须的 的顺利进行。 将它纳入集团的人员的考核，可以说是系统建设、价值转化的关 键制度 推行制度 这个是信息化建设的总的策略，它是整个信息化建设的价值提升 必须的 的一个相当于 清佑 建设集团的法律一样的纲领性制定。也是规 范整个信息化建设、使用的总的指导意见。主要包括： 建设立项→建设→试点→使用的各个环节的规定和指导意见

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试点、培训 是推行制度的一个分支，是对系统的试用从而判断和优化全面推 制度 行的一个措施。 可以考虑根据具体的系统的特点进行某些方面的突出和优化 必备的 规划、预算 将规划结合 清佑 建设集团本身的具体情况进行各个方面的落地。 随 清佑 建 设集团的 等保障制 也是建设中必须的或必要的制度 推行情况 度 完善 风险管理 制度 对建设或价值转化提升过程中，对可能出现的风险进行规避、对 出现的紧急或意外情况的备案机制。是建设中的一种保障制度。 必备的 6.1.1.5 信息化建设机构组织 信息化建 设的整体 机构 建设机构：负责整体建设、协助使用和推行 必须的， 已经逐步 选定 推行机构 是 清佑 建设集团内部组织和建设机构的结合，将建设的系统最佳 必须的 使用起来的一个机构，该机构是以先期是 清佑 建设集团的实施机 构和建设的实施机构联合，逐步过渡到 清佑 建设集团的实施机构 的一个动态的机构。 该机构主要为系统的使用负责，也是为系统的价值体现负责，是 一个非常重要的机构，同时又是一个松散的联合体，需要进行合 同约束等手段达到应有的效果 6.1.1.6 建设制度要求 建设的工 作制度 对建设中涉及的 清佑 建设集团、开发方和应用方的工作的规范 的制度。 由于建设过程涉及的机构多，需要统一工作界面和沟通平台 必须 工作流程 对建设和推行中的各个环节进行规定，并对各个环节进行必要的 必须 把控。以确保某项建设和推行是合乎规划和 清佑 建设集团的愿望 的。 主要包括：系统立项——子系统建设机构确定——建设关键点控 制——建设部署——建设试点——系统推广——使用绩效考核 等几个大的方面的流流程管理 试点制度 对每个子系统的试点入口、试点效果要求、试点阶段、试点结果 评审进行规定，确定是否进入推广期 推广制度 是为了保证某一子系统的顺利推广对建设机构的要求的制度，按 照合同来约束 培训、提 是为了保证某一子系统的顺利推广对建设机构的要求的制度，按

必须 必须 必须 32

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升、维护制 照合同来约束，可以和推广制度合并

度

6.1.2 对下属单位和工程项目部的基础要求

基础条 件项 条件子项 要求 备注 基础硬 内部局域网建设 件环境 防火墙 数据服务器 组织制 系统实施小组 度要求 试点推广制度、绩 效考核制度 VPN 网关、路由器、交换机 可选项 对下属单位是可选的。对项目部不需要 必须的 必要的 可选的 对系统进行试点、实施推行负责。同时对信息系 必须的 统软件使用情况反馈相关情况和提出改进点。 是保证系统的正常、有序使用的关键点 必须的

6.2 管理信息化建设投资预算

根据 清佑 建设集团的实际情况，我们列出了信息化投资预算项目，便于企业信息化领 导小组确定信息化投资的参考：

清佑 建设集团信息化建设投资预算（单位：万元）

目标 机房建设 工作内容 装修 建设要求 按国家标准进行机房建设 小计 预算 满 足千 兆交 换、三 层交换 、支 持基 于端口 的 VLAN，实现端口管理，可以对流量、访问列表 核心交换机 进行控制。具备光纤按口或插槽。拥有模块化结 构 路由器 可选，也可由交换机代替 网络集成 VPN 网关 可灵活分配 SSL，IPSEC VPN 客户端授权；支持 各种 B/S、C/S 应用，支持所有基于 IP 协议的 TCP、 UDP 应用；基于硬件的身份认证、USBKey 认证、 短信认证等，支持第三方认证。 能够统一的拓朴发现功能；能对网络参数进行配 置修改；性能管理；服务器监视；具有故障定位 与反查功能。 网管软件

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小计 数据库服务 高端微机服务器配置，多 CPU 配置；大于 1M 缓 器 存、4G 内存和高速硬盘。 数据中心 服务器 CPU 配置；大于 1M 缓 应用服务器 中档微机服务器配置，双 存、2G 以上内存、SCSI 硬盘。 基础平台软 操作系统、数据库、应用服务器 件 磁盘阵列 实现服务器存储 备份磁带机 高性能和大容量。实现数据备份 小计 安全评估 安全培训 机房、网络、服务器、单机 安全制度、网络安全基础、安全基础知识 运维平台 在需求调研的基础上，形成运维管理方案，建立 运维管理手段和平台 数据中心 安全 IT 资产管理 架构整个公司资产管理平台 软件 防病毒 反病毒软件、防病毒常识 防火墙 管理方式可采用串口、Tenlnet、Web、GUI；最大 支持网络接口 6 个及以下；网络吞吐量达到 1000M 以上；并发连接数达到 10000 以上；NAT 支持 小计 门户 集成应用平 工作流、机构与权限等 台 内部企业门 基础数据的框架开发；内容管理；邮件系统；手机短信平台；工作流系统；内部信息发布平台； 户 完成对各业务系统接口建设 小计 行政办公系 满足集团及下属单位办公业务有关的各项工作的 统 管理需求 企业经营 管理系统 人力资源管 人事档案、招聘管理、人员动态管理、工资福利 理系统 管理、培训管理、考核管理等 市场开发管 市场信息采集、信息跟踪、过程评审、市场信息

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理系统 库、投标资源库、辅助投标、开标分析等 资产管理系 资产卡片管理、台帐管理、异动管理、过程审核、 统 折旧及摊销等 公司合同管 合同签订、评审管理、合同台帐管理、合同履约管理、合同变更与索赔、法律纠份、债权债务清 理系统 理；供应商资信息管理等 客户关系管 建立客户档案、客户跟踪、客户联系、客户关怀 理系统 等。 预算管理系 全面预算编制、审批、调整、执行、分析全过程 统 统合管理 辅助预算管 辅助投标成本分析、标后预算、企业定额库、造 理系统 价分析建立的造价编制系统。 风险预警管 建立项目、公司的风险预警机制， 理系统 小计 内部责任合同、劳务合同的建立、 合同管理系 工程承包合同、评审、履约检查、计量结算、变更索赔管理，劳 统 务供方管理等 成本管理系 项目成本计划、成本控制、成本核算、成本分析 统 管理，包含远程结算管理系统内容。 材料管理系 材料计划管理、采购管理、合同管理、库存管理、 统 消耗核算及帐务统计管理 企业项目 管理系统 设备管理系 设备计划、选型、采购招投标、合同、租赁、运行、维保、直至报废的设备全寿命周期管理。设 统 备成本核算及配件管理等 进度管理系 集团生产计划、下属单位、项目阶段计划、实际进度上报统计，计划进度统计对比分析等综合管 统 理 质量安全管 质量安全检查、整改记录、事故处理，贯标文件、 理系统 安质量报告管理等 项目动态管 项目现场即时动态信息反馈、查询等，用风险预 理系统 警系统来防范和利用风险 决策支持系统 利用合适的查询、分析和挖掘工作对企业数据中 心存储的信息进行处理，最终提供给经营管理者， 35

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辅助决策。 小计 项目实施费用 软件供应商在项目实施期间所产生的费用，如项 目调研、系统部署、系统实施培训、系统维护等 小计 配套费用 信息化实施 含人员工资，差旅费、会务费、招待费等 小组 总体规划及 标准化建设 小计 合计 图表 6-1清佑 建设集团信息化建设投资预算表

特别说明：本投资预算表仅仅是主要系统开发、软硬件采购的费用，不包含以下几项费 用：

下属单位和项目部投入的费用； windows 操作系统等软件正版化； PC 机采购； 技术外包的服务费； 集团内部推广实施的费用； 软硬件升级等后续的维护费用；

采购 CAD 等技术工具、预算软件、其他软件等。

6.3 项目进度计划说明

项目进度计划与我们 清佑 建设集团信息化的总体规划、业务功能需求相关，为保证计 划

制定的科学、合理，需进一步交流。

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附件 1：广东同望科技股份有限公司简介

1、公司简介

广东同望科技股份有限公司是国家规划布局内重点软件企业、国家火炬计划软件产 业基地骨干企业，从事业务基础平台、电子政务、工程项目管理、企业管理研究、数字 交通研究及技术开发的高科技企业，是相关领域客户首选的软件产品、信息咨询和服务 提供商。公司现拥有 1500 万元的注册资金及 3000 万元资产。

广东同望科技股份有限公司位于广东珠海同望科技园，拥有近 3000 余平方米的开发 场地。公司拥有一支能紧跟世界信息技术发展的系统集成和软件专业队伍，目前员工 300 多人（其中研发人员超过 50%），同时拥有一批具备国际先进的管理理论和丰富实践经 验的业务领域专家。经过多年的业务发展和市场开拓，同望客户遍及全国各地，产品应 用于市政、交通、建筑、铁路、水利、电力、石化等十多个行业，形成了以项目管理为 核心，覆盖工程基本建设全过程的网络信息化管理解决方案，并在国内交通领域得到了 广泛的应用，获得了很好的经济和社会效益。

同望人始终锐意进取，不断创新。通过引入 ISO9001:2000 质量管理体系提高公司整 体管理水平，加强软件和业务模式的紧密结合，使工程应用软件等产品系列不断丰富， 产品的功能和技术处于业界领先地位。自 2000 年开始，公司导入 CMM 体系建立以符合国 际标准的管理和工程标准，采用互联网技术和 J2EE 企业级应用技术架构，以 PMBOK（项 目管理知识体系）为主要管理架构，综合同望传统文化和精神，结合项目管理领域相关 标准和规范，集成了企业层和项目管理层的业务，提出了从办公自动化，到工程项目管 理的施工企业、政府行业、公路运营、公路养护等一整套的解决方案。

同望的营销和服务网络遍布全国 32 个省市自治区，建立了北京、上海、广州、西安、 南京、成都、武汉、哈尔滨、南昌、厦门等十个分公司，以及 20 个办事处和销售点，遍 布全国的销售服务机构竭诚地为近万家用户提供面对面、心贴心、零距离的优质服务。

2、综合实力简表

序号 1 2 3 4

分析内容 成立时间 注册资金 软件企业等级 质量管理体系 1994 年 广东同望科技股份有限公司 1500 万 RMB 国家级（从事交通行业软件开发唯一的厂商） ISO9001:2000

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序号 5 6 7 分析内容 软件研发能力 系统集成资质 人员规模 广东同望科技股份有限公司 CMM2（国际认证，从事交通行业软件开发唯一的厂商） 贰级 300 多人 总部在珠海，全国有十个分公司，20 多个办事处； 就本地化服务而言：沈阳有办事处 同望 iEMS 施工企业集成管理系统 从事交通行业软件开发形成的产品； 十年的行业业务积累 8 服务体系 9 产品自主知识产权 及科研成果 2002 年度“科技部创新基金项目” 2003 年度“国家重点新产品推广计划项目” 2004 年度“国家级火炬计划项目” 2005 年度“国家级火炬计划重点项目” 同望科技收购北京中科项目管理研究所，该所是 PMI 在中国唯一的授权培训、咨询、推广机构 J2EE（开放式国际标准、国家信息产业部推荐） 基于“同望 iTOP 业务基础平台” 屏蔽底层技术，直接面向业务 10 11 顶级项目管理咨询 技术架构 12 B/S 平台及科研成果 2003 年度“信息产业部电子基金项目”； 2004 年度“广东省重点新产品计划项目”； 2005 年度“广东省重点新产品计划项目” 独立存在，已开发成为工具 灵活易用 13

工作流组件 通用报表组件

3、典型用户

3.1 电子政务

云南省交通厅 西藏自治区交通厅 珠海工商局 厦门公路局

北京门头沟公路局 山东东营公路局 广东省政府采购中心

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3.2 企业管理信息化

中国路桥（集团）总公司

中交集团第二公路工程局 中交集团二局三公司 广西路桥工程总公司 成都市路桥工程股份有限公司 成都华川公路建设集团有限公司 宁夏路桥工程有限公司 山东省公路建设集团有限公司 大庆油田路桥工程有限责任公司 新疆北新路桥建设股份有限公司 青海正平路桥集团 贵州桥梁工程总公司 北京城建五公司 北京城建十公司 广州市政三公司 河北省邢台市政建设集团有限公司 贵州中水项目管理公司 河南省水利第一工程局 中铁二局第一工程有限公司 中铁四局第四工程有限公司 中铁七局集团武汉工程有限公司 中铁十四局集团 长庆油田集团基础建设公司 大庆石油路桥工程公司 天津市地下铁道总公司

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3.3 项目管理信息化

江苏省交通厅 福建省交通厅 山东省交通厅 南京市交通局 浙江交通投资集团

四川达渝高速公路建设开发有限公司 四川成南高速公路有限责任公司 申嘉湖高速公路有限公司 丹拉高速公路指挥部 襄十高速公路指挥部 十漫高速公路指挥部

惠莞高速公路（惠州）投资有限公司

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