可乐大战案例分析答案(工商管理案例分析)

可乐大战

在过去15多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争。在这两大公司的激烈对抗中，20世纪50年代至70年代，可口可乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。但是，这种情况后来发生了变化，两大公司之间的竞争转向国际市场，演变成为一场“世界大战”。

早期的战役及新口味可口可乐的惨败 20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势

20世纪70年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也反映出这一点。1976至1978年间，可口可乐软饮料的年增长率从11％下降至微不足道的2％。在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。百事可乐公司发动了“百事可乐时代（Pepsi Generation）”的广告攻势，这次广告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。“年轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。

接着，百事可乐又出妙招：举办“百事可乐挑战（Pepsi Challenge）”活动，在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。这一活动迅速提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6％猛增至14％。

为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：消费者更喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。根据表1－1所示，到1979年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为17.9％，而后者为23.9％；到了1984年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐2.9％，而且在零售店市场上甚至落后1.7％。可口可乐公司市场调查部门所作的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。该研究结果还表明，1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有4％的消费者购买百事可乐；10年后，情况发生了很大改变：只有12％的消费者是可口可乐的忠诚顾客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了11％，几乎与前者相当，图1－1显示了这个变化。

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表1-1 自20世纪50年代至1984年两大公司的市场份额

20世纪50年代领先比例 1975 1979 1984 市场占领先比市场占领先比市场占领先比有率 例 6.8 有率 23.9 例 6.0 有率 21.7 例 2.9 可口可高于2：24.2 乐 1 17.4 百事可 乐 17.9 18.8 忠诚顾客

181614121086420可口可乐百事可乐19721984

图1—1可口可乐与百事可乐：忠诚顾客比例对比

可口可乐相对百事可乐的优势不断缩小，但令可口可乐公司更加担心和沮丧的是，其广告费用比百事可乐高出1亿美元。可口可乐的自动售货机数量是百事可乐的2倍，零售店中大部分的冷饮柜都是可口可乐的，其货架空间更多，价格也更具有竞争力，为什么还会丢失市场份额呢？尽管可口可乐公司的广告开支比百事可乐高得多，但其广告效果明显比后者的广告效果差。 讨论：企业不做广告能获得成功吗？为什么？

【余萍】不一定，视情况而定。广告即广而告之之意，也只是宣传的一种手段而

已，企业的宣传手段并不只有做广告一种方式，所以广告并不能决定企业的成功与否。

做广告有其优势：

(1) 如今是信息时代，各种各样的广告充斥在人们眼前，通过广告可让

消费快速了解其产品特征。

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(2)良好的广告能有效刺激消费者的购买欲。

(3) 广告之间也存在竞争，广告创新能增加竞争力。同样也有其劣势，比如恶性竞争、宣传虚假信息等，这些广告只会危害企业品牌形象。

【余洋】能。从本质上来讲企业的成功在于品牌的创立与推广，这也是很多企业

做广告的原因所在。而一个品牌的创立则基于洞察消费需求，建立盈利模式，从而提供有独特价值的产品或者服务的过程。品牌是建立在需求、产品、人力资源的基础上，生意导向的结果。在品牌的创立过程中。只要把握好消费需求、产品、人力资源等因素，通过多方位的非广告推广，一样可以达到有效创立品牌的目标。比如星巴克咖啡、老干妈、谭木匠、谷歌等著名品牌都是不打广告而取得成功的经典案例。不打广告你可以通过消费需求挖掘、消费需求趋势分析、盈利模式的创建、产品研发、产品创新、人力资源管理与激励等方法有效的促进品牌销售，积累品牌影响，最终打造成功品牌。

【张灿】不能。一个企业要想获得成功，首先要为消费者所熟知，其次才能认可，

只有产品被熟知并认可之后，才有消费者口碑，，才能产生企业忠诚（品牌忠诚）。但是，并不是所有企业的做了广告就一定能成功。就案例分析可知： 百事公司成功的关键就在于抓住了“年轻”“活力”的广告诉求点，抓住了年轻人这样的消费群体。 广告时机也同样重要，继“百事可乐时代”之后 百事公司又推出“百事可乐挑战”活动，趁机占领消费市场。 虽然可口可乐也在之后推出相应活动，但是却未能占领更多市场份额。由此可见 一个企业广告策略的不成功在于广告内容定位不够准或者传递方式不够新颖 不能突出企业特色。而一个企业广告营销的成功不在于广告费用投入的多少，而应该根据企业自身情况分阶段投放，也可根据产品、行业和地区特色等有具体的策略指导。做出正确的广告定位策略，包括功效定位，突出产品的功效，增加消费者的选择性需求， 品质定位，好的产品质量才能增加消费者的安全感，才能取得好的广告效果。所以，一个企业的成功离不开有效的广告策略。

【张喻玮】(1)能。因为广告只是一种让消费者知晓企业的一种手段，若企业有

良好的信誉、完善的生产运作体系、出色的工艺技巧、浓厚的文底

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蕴，则不需要广告来加以宣传，消费者会口口相传，这比运用广让 大众熟知企业更能深入人心，如国酒茅台。

（2）不能。因为企业需要快速高效的让大众熟知产品品牌，则需要投入大量的广告和活动来加大产品在大众心中出现的频率，对快速占领市场份额和扩大市场具有积极作用。广告可以维持企业在大众心中的地位，让消费者不会轻易投入其他替代产品的怀抱。

【张云】不能。 企业的主要活动是销售产品，而广告宣传的根本目的在于使消

费者产生购买行为：

（1）广告是信息传播的一种方式。通过广告，消费者可以了解企业产品的特性、功能、用途及供应厂家等的信息，引起消费者的注意与兴趣，形成积极的品牌态度，进而促进购买；

（2）.广告能激发和诱导需要。消费者大量的需要往往是以潜意识的方式存在的，人们平时根本无法意识。广告通过精彩的画面，将无数想都没想过的新产品呈现在消费者面前，不断强调这些新产品对消费者的重要性来诱发需要，激起购买欲望。

（3）广告能改变消费者的消费观念。广告通过镜像进行观念、情绪和行为的传播，以一种无形的力量使受众对广告传播者的观点趋于认同，并使其观念发生改变和发生购买行为。

【赵威】结合可口可乐与百事可乐的例子，我认为企业做广告是提升业绩和销售

额的一个重要手段，但不是必然手段。

材料中进行了口味测试，无论是可口可乐公司所进行的测试还是百事可乐公司进行的测试，结果都只有一个，就是消费者认为百事可乐的口味更佳。这无疑会让消费者逐渐转移消费对象，由以往老牌的可口可乐转向新兴的百事可乐。同时另外一个重要信息就是百事可乐紧紧抓住时代发展的诉求，结合市场定位提出“理想主义”和“年轻”的品牌经营理念，大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。由此可见广告在提升企业的地位方面至关重要，但是不可忽视两者口感差别给消费者带来不同的体验，一定程度上也会引导消费者的购买意向。

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为什么要做广告呢？一是引导消费者消费的需要。现在是商品经济社会，商家要生存必须把自己的品牌打出去，做广告使更多的人了解你的商品，商家才更有发展、有活力、才能立于不败之地。第二是商家销售的需要。很多企业做广告的目的不仅仅是为了销量的增长，而更是有利于品牌的塑造和推广，大致有两个过程，一个是提高认知度，一个是提高美誉度，便能在消费者心中树立独立的品牌形象。再有就是能够提升业务员的营销信心，自身企业商品知名度高，业务员的心理需求也就更容易得到满足，会给业务员一种无形的心理暗示，从而提升自己的工作积极性和热情，也促进业绩的提升。

那么为什么说做广告不是必然手段呢，我举个例子，可能有些极端，但毕竟是事实，也证明了企业要想做大做强，并不全要依赖广告。以前提到国产手机品牌可能第一个会想到的是小米，现在则不然，华为已经远远超越小米成为国产第一手机品牌，并且享誉全球。然而华为却几乎不做任何广告，便能做到现在这种地步，依靠的是其注重塑造企业的品牌形象，而不是去花费重金打造多么绚丽的广告去提升知名度。华为通过以“技术”为突破口，整合了其他多方面的资源，打造了誉满全球的民族品牌。也充分说明了广告策略只是营销策略的一部分，做品牌未必一定要做大量的广告。企业所做的品牌努力也是为了赢得良好的口碑和市场，从而获得销售上的成功来体现企业价值。华为着重在每一个与用户和客户的接触点上发力，品牌识别系统、厂区环境识别系统、生产制造标识系统、产品色彩、包装系统、销售工具系统等，在不同的接触点上，针对不同的目标受众传达品牌的信息，并协同作战，共同塑造企业独特的品牌形象，提升对客户的价值。所以说企业要想做大做强，外部因素只是一部分，更关键的还是内部因素。只有内部因素做好，加以外部因素相衬，才能获得成功。

【周琴】（1）企业不做广告可能会成功。首先，广告资金投入大且具有连续性，

对于资金紧张的企业只会加大自身风险；其次，广告的有效性不一定有 保障，具有风险性，可能增加企业成本，降低企业竞争力；最后，对于 需求无太大变化的日常用品，广告投入可能会削弱企业在同行业中的竞

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类自然更受欢迎（译者注：可口可乐在推出新口味可乐的同时，让旧口味的可乐退出了市场，而在市场调查时并未向消费者说明这一点）。

虽然有将近20万人参加了3到4种新口味的测试，但是其中只有3至4万人尝试了最终配方的新口味可乐。市场调查的重点比较强调“新口味”的概念，比最终的新配方口味更甜，一般来说，在这种类型的口味测试中，比较甜的口味更有优势，对年轻人（加糖可乐的最大消费群体）和近年来较常喝百事可乐的消费群体而言，比较甜的口味更受欢迎。但有趣的是，喜欢较甜口味的人，久了就会越来越不喜欢甜口味。

参与测试的消费者被问到是否喜欢“改变口味”这个概念，如果可口可乐改变口味，他们是会喝更多还是更少的可乐，还是不会有所改变。但是，这种问题很难反映消费者对原有产品的感情和依赖有多深。

象征价值

可口可乐的象征价值是可口可乐公司未曾考虑到的。或许，应该预先考虑到这种可能性，并且在市场调查中设置相应的问题，来衡量这种象征价值的大小和持久性。换言之，市场调查应该考虑，可口可乐的象征价值是否会对新口味可乐取代旧口味可乐产生重大影响。

不可否认的是，当涉及象征价值和情感牵连时，任何调查者面对的都是模糊的态度。但是，现在已经有很多方法可以衡量情感牵连的强度或程度。

从众心理

从这个案例中，我们看到了人类自然的本性：从众心理，即人们往往追随某种观念、口号或想法，就像赶时髦一样。最初，新口味可乐似乎得到了广泛的认可；但是，随着越来越多反对背叛传统的抗议声出现，再加上媒体的煽风点火，大众的态度发生了大幅度改变，转而认为新口味可乐是毫无价值的替代品，至此，人们的从众心理已经被完全激发了。就算可口可乐公司在1985年7月前有所行动，我们也怀疑能否逆转不利的形势。等待事情自己平息是很危险的，毕竟，谁也无法预测这次抗议浪潮会持续多久，会激烈至何种程度。

可口可乐公司能否或者是否应该提前预见到这种抗议浪潮？或许他们无法做到，至少无法全面预测到其影响程度。或许更为谨慎的做法是，可口可乐公司在考虑最有可能发生的情况之外，还要做好最坏的打算，并为之做好准备。

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百事可乐公司和可口可乐公司在国际市场上遇到的问题 百事可乐公司在南美市场的溃败

从事后角度来看，我们可以找出百事可乐公司犯下的很多失误。百事可乐公司在阿根廷和巴西市场扩张太快，它不是慢慢地、谨慎地发展合作关系，而是鲁莽地把所有筹码都压在一位历史记录不良的经销商身上；百事可乐公司没有严密监控海外业务发展，未能及时阻止海外业务的过度扩张以及子公司背负沉重的债务负担；它还忽略了原有经销商的心声以及他们需求的变化，从而将委内瑞拉市场拱手让给可口可乐。很明显，百事可乐公司没有从过去的失败中吸取教训：它3次进入巴西市场，结果都以失败而告终，为什么会失败呢？为什么它没有更加小心，以防止再度失败呢？

最后，我们可以认为，或许百事可乐公司没有这么糟糕，只不过是它的主要竞争对手太强大了。几十年以来，可口可乐公司渐渐与国外的灌装厂建立了密切的合作关系，它也一直积极维护自己的势力范围。除了实力强大之外，可口可乐公司的CEO还具有拉美背景，这至少在利润丰厚的拉美市场是很有效的：他会说西班牙语，了解当地灌装厂所关心的问题，并且懂得如何尊重他们。在销售中，这被称为“对偶关系（dyadic relationship）”，毕竟，谁说CEO不能利用对偶关系向经销商推销自己的产品呢？

可口可乐公司在欧洲遇到的问题

可口可乐公司能否更为圆满地处理比利时污染危机呢？就事后分析而言，可口可乐公司最初的反应存在诸多缺陷。几位小学生在喝了可口可乐之舌出现呕吐等不适症状，这在当时似乎不是多严重的危机，但是，危机发展的初期往往只有微弱的征兆，之后就会如雨后春笋般地发展，甚至演变成灾难。最终，数以百计的人因为喝了可口可乐公司的饮料后出现真实或者虚幻的不适症状。

可口可乐公司在处理此事上的失误在于：（1）没有一开始就严肃对待；（2）没有预计到政府官员会深度介入，并对可口可乐持有怀疑态度，他们不仅要求可口可乐提供事件起因的详细信息，也不愿意解除禁令； （3）没有尽快让董事长伊维斯特或其他高层主管介入此事。在污染事件发生10天之后，伊维斯特才亲自介入其中，这段时间则让问题愈演愈烈。此外，质量控制上的失误根本就不应

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该允许发生。尽管伊维斯特和可口可乐公司最终采取积极行动扭转局势，但已造成的损失却无法挽回。

有趣的是，尽管可口可乐公司与百事可乐公司针锋相对，但百事可乐公司并没有利用此次事件来攻击可口可乐。百事可乐公司并非利他主义者，它只不过担心整个软饮料产业需求量下滑而已，毕竟它也不希望情况再恶化了。

无论如何，百事可乐公司希望保存实力，集中力量对可口可乐公司提起反断控诉。

可口可乐公司规模庞大，在大多数国家都占有主导地位，自然容易受到反垄断机构的关注和反垄断控诉的攻击，尤其是当其头号竞争对手百事可乐公司提起反垄断控诉时，影响就更大了。这是否意味着企业规模越大就越危险呢？在某些环境下，如某些欧洲国家的外资企业，这一观点可能就是成立的，这些外资企业必须步步为营，切忌傲慢自大，在进行跨国收购时，更应该小心谨慎、耐心十足。

最新进展

2002年，两家公司的主打饮料产品销量都停滞不前或者出现下滑，传统口味可口可乐的销量下滑了2％，而百事可乐的销量下降了4％，所以，两家公司都积极扩展产品线，希望以此刺激总销量的增加。可口可乐公司推出的香草味可乐似乎前景很好，百事可乐公司也很快推出了香草味百事可乐，但是，当消费者的新奇感消失之后，这些新品种的销量就急剧下滑。

考虑到苏打饮料销量的急剧下滑，两家公司在2003年都积极进军瓶装水市场，这一市场也成为饮料产业增长最快的部分。以美国为例，2002年瓶装水的销量比5年前增长了60％，而印度和中国市场的销量增长率更高。此外，瓶装水的利润空间也很大。尽管可口可乐公司通过收购聚集了达能（Dannon）、依云和达萨尼（Dasani）等品牌，但百事可乐的阿夸菲纳（Aquafina）品牌也成了主要品牌，百事可乐也投入几百万美元进行广告促销，以提升品牌的影响力。雀巢（Nestle）是该产业的领导者，拥有波兰春天和鹿野苑（DeerPark）等地方品牌。到2003年夏，随着市场增长变缓，以及消费者越来越倾向于选择价格便宜的零售店自有品牌的瓶装水，几大饮料企业之间的竞争也更加激烈，结果如何呢？自然是引发价格大战。有些分析师认为，是该这些价格昂贵的品牌靠边站的时候了。

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思考题

从这个案例中，你能总结出一些经验教训吗？

【某某】（1）不要忽视沉默者的想法，不要单纯迎合求变着的口味。 （2）创新意思很重要，不要一味模仿别人

（3）小的安全隐患必需得到足够重视，经销商要对消费者负责，出现问题要及时解决。

【某某】（1）当公司产品质量受到质疑时应及时作出反应并追究责任；可口可乐

公司在面对产品污染事件时表现的拖拖踏踏，没有及时作出反应我认为这是对于消费者的一种不负责任，产品是一个公司的血脉，当一个公司产品出了问题第一想到的不应该是对于自己产品的自信，而应该迅速查明情况并积极作出回应。这是对消费者的一个负责，更是对自己公司的一个负责。

（2）市场调研的重要性；在可口可乐推出新产品的时候，考虑其在推出

时的不利局面，我对于可口可乐这个举措是很期待的，然而最终失败的原因是什么，我觉得80%的原因是由于公司的市场调研出了问题，我们都知道一个完整的市场调研不仅仅是一个消费者试饮，然后得出对新口味满意的消费者比例就作出结论是否推出新产品，这是完全不够的。再加上其调研的时间也是过于仓促，导致这次的调研毫无意义。

（3）当一个产品深入消费者后，情感往往很重要；这句话其实我一直觉得

说的很对，当可口可乐推出新口味的时候，在进行调研时主要在于其口味，最终失败，其实可口可乐公司不应该仅仅评价55%消费者对于新口味满意就推出新口味产品，这显然是一个失败的举措，很大的原因在于公司没有真正了解到可口可乐嫣然成为了美国消费者心中的信仰，可口的更改导致他们感觉被欺骗，从这里可以看出推出新口味消费者并不是对于口味的不满意，而是对于自己信仰丢失的一种失望。

（4）切不可过河拆墙，在商业上有时候情感比利益更重要；百事可乐在委

内瑞拉的失败根本在于其CEO对内罗斯的冷淡不重视导致的，他们原本

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有着很深的友谊，然而却因为百事可乐认为在委内瑞拉不能达到自己想要的利益而分道扬镳，导致最终内罗斯选择了可口可乐。

【某某】（1）从可口可乐引入新口味最后却被终止的事件中可以得知：一个企业

的改革不能是盲目的 不能脱离企业文化和当地民族文化 避免产生文化冲击，要处理好其象征价值和个人感情之间的关系。要进行各方面充足的调查，避免给改革带来更多困难；

（2）从百事可乐在巴西委内瑞拉等地的扩展失败可知：企业扩张不可太盲目太急促，要考虑到企业的整体市场，要在站稳国内市场的基础之上，才可以一步步走向国际市场。而且国内国际市场要齐头并进，不可忽视一方 重视另一方，造成不平衡发展。使企业陷入困境；

(3)从百事用人方面可知：在聘用人员时 要多方面考虑，切记使用一些品德思想不好的人，给企业带来不好的影响。不利于企业树立良好的品牌形象；

(4)从可口可乐在欧洲遭遇的风波可知：在面对企业问题时，不可逃避，要第一时间站出来解决问题，积极给出解决方案。给消费大众树立一个值得信 赖的形象；

(5)从百事可乐的反击可知：不可趁人之危，在同行处于不利地位时火上浇油，（深表怀疑，百事并不是什么高尚得不想乘人之危，而是觉得百事和可口可乐本都是软饮料，这个市场就这么大的一块蛋糕，虽说可口可乐污染事件对其销量造成严重损伤，但并不意味者可口失去的消费者会转投百事，相反由于知觉偏见“刻板效应”，消费者会由于此次污染事件认为汽水都是不干净的饮料（消费者并不会区分是什么品牌的软饮料），从而使软饮料的整个市场蛋糕变小，在整个市场低迷状况下，就算百事做广告也是白费力气，浪费人财物时间精力，倒不如在保证整个市场蛋糕不变的条件下，通过控告可口可乐“垄断”来使其深陷官司的漩涡中无法脱身，只有这样才能从对手手中抢夺软饮料市场所分得的蛋糕。）但是，也要把握机遇，善于发现更多的新市场，在原有市场的基础之上，加大开发 创新力度，提高企业知名度，为企业发展开拓更多新的领域。

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【某某】（1）企业在开发新产品前，应加大市场调研力度并对消费者的反映作出

充分的预测；

（2）企业拓展市场不可急进，需对市场进行充分的调查和研究，制定合理化的市场计划；

（3）在与经销商合作之前，需对其的信誉、经销店、销售途径等进行确切的评估，并在合作之后也是要进行监督考察

（4）应严格把控企业产品安全，若出现问题后应快速的作出公关反应，降低企业伤害；

（5）企业切忌不可过分打压竞争对手，避免引起对手的反扑； （6）要与政府机关建立良好关系，避免其故意找其麻烦。

【某某】（1）具有创意的宣传活动能吸引受众的关注，提高企业的品牌形象。百 事可乐公司 “百事可乐时代”的广告宣传和“百事可乐挑战”活动， 凭借其创意巧妙地吸引了消费者的眼球，大大地强化了百事可乐的品牌 形象，提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额。而尽管可口可乐公司 的广告开支比百事可乐高得多，但其广告效果明显比后者的广告效果 差；

（2）企业新产品在上市前，应该进行恰当的试销活动；在其品牌产品退 出市场前，应该做充分的调查。可口可乐公司在改变可口可乐的口味， 让原有口味的可乐退出市场时，没有做出明确的调查，导致了重大的失误； （3）企业要不断的从过去的失败中吸取经验教训。百事可乐公司3次进入巴西市场，结果都以失败而告终，它没有对曾经的失败加以反思，导致了再次的失败；

（4）在企业发生危机事件时，要及时迅速地解决，否则事情将越来越严重。危机发展的初期往往只有微弱的征兆，之后就会如雨后春笋般地发展，甚至演变成灾难。

【某某】首先必须学习的是百事可乐勇于向传统强势企业可口可乐挑战的勇气和

魄力。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式是，其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，提出“理想主义”和“年轻”

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的口号，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此才能够向可口可乐发起挑战，并且占据一定的市场份额。

其次是在国际化竞争加剧的今天，企业应该制定更加适应市场变化的战略，制定针对企业目标消费群的经营理念、营销策略。在任何的市场竞争中，企业都应该积极争取和占据优势，把握企业自身的优点，找到对手弱点进行攻击或者反击。采用灵活的产品组合，突破市场瓶颈，针对目标消费群的心理特征，进行具有针对性的广告宣传和策划。

再有就是要虚心听取消费者的意见和建议，制定市场调查要全面和完整，决策前要充分考虑各种因素的综合作用。在商品出事之后要勇于承担责任，并且积极处理问题和消极影响，配合各部门的工作，努力重塑以往的品牌优秀形象。

【某某】（1）如果可口可乐在策略上是故意为之，即推出新口味的同时未告知旧

口味退出，让消费者自己发觉自身对产品的情感诉求，让他们认识产品背后的象征价值，从而认同企业的文化观化观的策略是成功的； （2）后来可口可乐推出旧口味的可口可乐的举措，使消费者感觉到被重视，进一步让消费者对其产品产生信任，在双管齐下的举措中树立了企业形象，实现了免费宣传的效果。

（3）对于在欧洲遇到的污染事件，可口可乐公司对于自己的失误尽量弥补，在人、财、物上给予消费者安慰。

（4）在合作企业上，可口可乐循序渐进，有理有条。 讨论题

1. 可口可乐公司在推出新口味可乐之前的市场调查，应该如何改进？请尽量具体说明。

答：（1）市场调查的不足之处：

① 市场调研中口味测试时间偏短，无法测验出受众对新口味可乐配方的持久偏好情况；

材料中可口可乐的试饮活动从1984年9月开始，到1985年5月就将新口味投放市场，在这个过程中，19.1万人的试饮是怎样的呢？一次性尝试？

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还是怎样？显然不可能是经过长时间（一年以上）持续的实验，这样的实验结果偶然性太高，而且调研者也没有注意在这样的实验中，甜一些的可乐往往更受欢迎，但是喜欢喝甜的人时间久了就会越来越不喜欢甜口味这一因素。所以这样试饮的结果偶然性太高，可信度低。

② 在大众调研中忽略顾客往往会由于从众心理而没有表达出自己的正真想法；

19.1万人的试饮活动，当大多数人说出同样一种结果后，其他本来有另外选择的人也许就会怀疑自己的判断了，更有甚者会觉得自己若是与其他人不一样会不会遭受异样眼神对待，会不会被质疑味觉，品味上有问题，以上种种心理压力造成测验者偏离自己的真实想法。

③ 先入为主，市场调研内容单一，优劣势没有结合，不够充分； 材料中可口可乐开始就怀疑是口味造成了市场份额的下滑，因此在调研中着重对口味进行了测试，而忽略了市场调研应该要系统全面的调查，具体包括：市场环境，消费者需求调查，市场供给调查，营销调查，市场竞争调查。

从这个案例中对显然消费者需求调查中消费者的购买方式，习惯，偏好（品牌忠诚度）调查尤为重要，最后再结合各方面的因素做出合理的决策方案，而不是单纯的只分析口味后就将旧口味退出市场。

④ 试饮过程保密工作考虑不周全，没有告知消费者选择了新口味就意味着旧口味将退出市场这一前提。

（2）改进方案：

① 市场调研时间拉长，试饮活动应该持续对多个实验组进行长时间的测验，在实验者饮用三种口味的饮料长达三个月，甚至更长时间的过程中，对实验者的选择进行记录，从而掌握消费者持久的偏好；

② 对结果进行统计的时候实验者对其他实验者的选择是不知道的，从而避免了从众心理因素对实验结果的干扰；

③ 对市场调研中其他调查结果进行分析，包括消费者品牌忠诚度，消费者的情感诉求，竞争对手与自身的优劣势，对比这些因素，选择重要的一个或几个影响因素，最后做出战略决策；

④ 若此时仍然是口味这一种因素的呼声最高（按理说调研充分合理的话是

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不会出现仅仅口味是可口可乐最大的问题），那么在决定将新口味可乐推出市场前告知消费者“推出新可乐就意味着就可乐将退出市场”的消息，从而进一步确认消费者的反应，若消费者明显支持新口味，那么就可以全面将新口味铺市售卖了，若消费者严重抵制，那么公司就只能另寻他法了，若出现两种声音，大可新旧一起上市，若是由于灌装厂设备不允许生产两种可乐，那么就选择支持多的口味，并向消费者告知为什么另外一种口味的可乐未能上市，向消费者致歉是由于设备的原因，从而赢得消费者的关注和忠诚度，最后一步步将另外的口味上市。（此阶段涉及决策因素，答案超出问题1所问范围）

2.当公司面对媒体的负面报道——就像可口可乐推出新口味可乐，以及15年后在欧洲发生污染事件时，公司可以运用哪些资源？请论证你的观点。

答：（1）信息资源；当可口可乐产品在被报道出消费者使用后感觉不舒服的消息后，公司能迅速通过公司信息渠道捕捉并获取相关信息，及时作出积极措施来消除此次事件对公司造成的不利影响。

（2）管理资源；在可口可乐公司推出新产品后受到消费者强烈抗议的不利局面下，公司积极作出反应，向公众道歉，这样可显示出公司对于顾客的负责以及重视从而安抚消费者并加以改进，提升公司的正面形象。

（3）人力资源;当可乐战争转向国际市场后，两家公司展示了一场人力的争夺战，尽力去拉拢当地灌装厂商，从而达到自己的产品能够在这个国家占主导地位的战略意图，这可以从可口可乐公司拉拢查尔斯和百事可乐在委内瑞拉由于没有足够重视内罗斯而导致失败事件中看出。

（4）财物力资源；可口可乐的污染事件对于其声誉造成了很大的负面影响，因此在比利时，可口可乐CEO伊维斯特向公众道歉并承诺给每一个比利时家庭赠送一罐可乐事件中可看出其财物力资源的使用。

3.“东西没破，就不要修”，试评论这种观点。

答：我觉得这个观点具有一定的片面性：比如一件刚出土的文物，倘若出现一些裂痕但是并没有完全破裂，不修复时它就成为古董 甚至价值不菲，但是一旦把裂痕修复 就属于文物修复，它的价值则远远低于其未经修复的价值。

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但是，对于企业而言，结果却大相径庭。可口可乐对于在欧洲出现的产品污染事件，不以为然，不但没有及时给出相应解决方案，反而一拖再拖，甚至惊动了当地政府的干预，发出禁令。虽然最后其公司高层领导公开道歉，并向当地消费者赠送可乐，但是局势却无法扭转，让已经陷入困境的可口可在欧洲市场更加难以立足，给公司造成了很大的负面影响。

4.你认为是可口可乐公司主导了整个新口味可乐事件（包括煽动最初的抗议者），以获得免费宣传吗？请论证你的观点。

答：我认为并不是可口可乐公司主导了整个新口味可乐事件。 (1)假设真是可口可乐公司主导了这次事件，它煽动了消费者对新口味的抗议，也就意味着可口可乐早就知道就口味可乐对美国消费者的意义，知道品牌的文化，象征价值的重要性，意味着公司对改变可口可乐口味的结果是意料之中的。但是从材料中来看，其一，可口一直就认为口味是他们业绩下滑的重要因素，他们一直考虑的都是企业的劣势，而从未对自身优势，消费者的情感诉求给与予关注和调查，可见他们并不知道就口味的象征价值的重要性和消费者的对旧产品的依赖有多深，这与前面假设相矛盾，可见可口并非刻意煽动抗议者，主导新口味可口可乐事件；第二，改变可口可乐的结果事实上是让公司目瞪口呆的。

(2)就算可口是在知道旧口味的象征价值情况下，只是苦于没有办法改变业绩下滑的局面才的才主导整个新口味可口可乐事件的，通过退出新口味，退出旧口味，煽动最初抗议者等方式来唤起更多消费者对旧口味的文化的依赖，那么何必投入400万在19.1万人中进行试饮活动了，直接研制出的新口味投放市场并让旧口味退出市场就行了，反正其目的是一样的，都是激发消费者的抗议，激发旧产品的销售；何必在推出新口味接近三几个月后才让新旧同时上市，虽说最后全年销售确实有所增加，但5～7月这段时间确实是损失了，一开始就新旧一起销售会不会获得更大的增长？再说公司也不会对改变口味的消费者抗议这样的结果目瞪口呆，所以公司实在是没有理由这样做。

综上所述，我认为公司并没有主导整个新口味可口可乐事件。

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