厦工人事考核纲要

1999年10月 厦门工程机械股份有限公司人事考核纲要

一、考核目的

有效回顾公司年度经济目标实现过程中的组织管理行为与个人工作行为的匹配情况，对相关员工当年度履行职务时表现出的工作行为进行差异排序落实到每位员工。

二、考核原则

鉴于人事考核既涉及利益，又触及矛盾，为避免落入传统人事考核经常进入的“监管”误区，使人事考核成为公司全体员工共同关注的一项实质性工作，须特别遵循“公正、平等、公开”这一基本原则。：

三、考核范围

本考核纲要适用于列入公司管理系列、专业技术系列、营销系列的全体在册在编员工（不含高级管理人员）。

四、考核内容

年度人事考核由工作能力考核、工作态度考核、工作绩效考核等三部分构成，对C级主管岗位（公司六部一室、销售公司、技术中心的正职和副职）任职人员将辅助实施基本素质评价，对考核结果为特优等或劣等的员工将进一步实施特别考核。

五、结果运用

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年度人事考核结果主要用于年度奖金颁发、职能级别升降、任用和调配、培训等方面，不同的应用有不同的侧重。

六、组织保证

⒈人事考核的基本方针及重大事项由公司总经理确定，公司总经理或其指定代表是公司人事考核工作的最高领导者，公司将成立人事考核组统筹公司人事考核事务，并将专门实施针对公司C级主管人员（正、副职）和高级专业技术人员的考核；

⒉公司销售公司和技术中心的人事主办配合实施，公司人事部负责人是考核总主持人，各单位行政主管是本单位的考核主持人；

⒊发生人事部门无法调解的纠纷时，由上一级行政主管直至公司总经理调解或仲裁。

七、考核要素

年度人事考核由工作能力考核、工作业绩考核、工作态度考核、C级主管人员（正、副职）基本素质考核等四个部分构成。在具体考核过程中，将明确规定各种考核类别的重点要素和权重。

⒈工作能力考核：目的是为员工职能等级升降和下年度员工的任用调配与培训提供依据，由员工自我评价、工作适应性考核、能力评定等三部分构成。

⒉工作绩效与工作态度考核（表4～5）：这是人事考核的核心内容，其中绩效考核因素与指标的确定原则以“功绩主义”。

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其中：

? 普通员工的考核分数由其直接主管调整；

? 销售公司、技术中心以及其它下属企业的部门经理（正、副职）考核分数由公司人事部负责人调整后报总经理审批； ? 公司六部一室、销售公司、技术中心、其它下属企业的主管人员（正、副职）考核分数由公司人事考核组直接调整后报总经理审批。

⒊公司人员基本素质评价：目的在于更好地实现人岗匹配、人尽其才，并为公司今后设置和调整重要管理岗位提供必要依据。

八、考核流程

㈠主体与客体

人事考核工作的主体是各级管理者，客体是全体被考核者，其运作的组织关系表现为：

⒈人事考核体系与企业组织管理体系一致，所有管理者均负有考核直接部属的责任，考核责任人负责考核的员工人数一般不宜超过 人；

⒉全体员工均有接受考核的义务，实行直接主管考核，上级主管审批。其中，公司C级主管人员（正、副职）和高级专业技术人员的考核由公司人事考核组直接进行；

⒊在考核过程中，设员工自我评价的环节，以期达到员工自我认识的目的；

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㈡人员分类

人事考核是一项针对性很强的工作，须依据岗位工作分析设计具体的考核指标。为统一思想，加强管理，采取将考核对象分类分层指定基本指标的办法。为进一步加强考核指标的针对性，按照公司新拟订的人员分类方案中的具体界定分类。 ㈢指标确定

年度人事考核具体指标考虑公司当年度总体工作计划和目标，各下属单位或职能部门的职责，个人业绩目标（分解后的年度经营目标、管理目标、销售目标）后确定的； ㈣考核频率

人事考核因内容不同，其考核频率和考核时段亦有所不同，人事考核过程的全部运作以年为单位。考虑到公司人事考核方法与体系的变动，九九年度仍只进行年终考核，将业绩、能力、态度等三种考核合并进行。但二ＯＯＯ年度则将根据本纲要有关内容开展规范化的全年度人事考核。 ㈤结果记录

公司人事考核结果的记录程序为：

⒈由被考核者认真填写工作能力自我评估表（表1），然后由考核责任人（直接主管）签字后，交公司人事部审核存档；

⒉由考核责任人（直接主管）参考被考核者的意见，在各考核表（表2～4）的相关栏目中填写自己的意见和评价，并通过表6进行成绩调整，然后汇总（表7）并呈送考核审批人（上一级主管）审批；

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⒊考核审批人审阅员工自我评估表与考核责任人意见后，在表6～7的相应栏目中填写审定意见或签字。如果考核审批人要改变考核责任人的意见，应与后者及时沟通，然后将须修改的考核表退还给考核责任人；

⒋由考核责任人将考核结果通知被考核者，并与之就考核情况进行面谈，然后将各考核表交由人事部门存档。 ㈥结果利用程序

⒈由公司人事部的工作人员（或指定的考核员）按不同的考核用途需要，将相应考核分值依权重相加得出个人得分，并排出需要的单位人员考核成绩顺序，呈送公司人事考核组；

⒉公司人事考核组依不同的考核用途做相应分析使用，然后将考核表退还公司人事部存档。 ㈦结果运用节奏

人事考核因结果用途不同，有不同的结果运用节奏，具体如下： ⒈颁发奖金或效益工资：每季度或每半年一次； ⒉职能级别升降：原则上每年一次； ⒊考虑任用调配或培训：原则上每年一次。 ㈧考核结果利用方式

在使用通过各类考核表获得的考核结果时，针对不同类型的被考核者和不同的考核目的，采用以下数据。 表8 考核结果利用权重分布表（%）

类别

职能等级升降 颁发奖金或

效益工资 任用或培训 5

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管理 专业 技能 管理 专业 技能 管理 专业 技能 要素 类 类 类 类 类 类 类 类 类 30 80 60 50 20 10 10 工作业绩 40 40 40 50 50 30 工作能力 30 30 60 20 40 50 30 40 60 工作态度 30 考核结果分等采用强制性分配法，依各次排序确定，其中Ⅰ等（特优）5%，Ⅱ等（优秀）20%，Ⅲ等（良好）45%，Ⅳ等（一般）25%，Ⅴ等（差）5%，但采用时应注意：

㈨申诉渠道

人事考核工作直接涉及员工利益，可能成为各种利益与矛盾的汇集点，因此有必要提供通畅的申诉渠道。按自下而上申诉的原则，员工申诉渠道包括：

⒈向所在单位人事主管申诉； ⒉向所在单位领导申诉； ⒊公司人事部申诉； ⒋向工会组织申诉； ⒌直接向公司总经理申诉。

遇有因人事考核而引发的员工申诉时，任何接受申诉的部门或人员均必须做详细书面记录，并通过相应渠道核实申诉，并有责任在本部门职权范围内，或配合有关部门妥善处理员工申诉。 ㈩考核训练

为保证考核工作正确、顺利进行，使之成为企业管理的基础工作，成为员工认可的公正管理措施，每一位考核责任人均必须接受由公司人事部组织的正式培训。

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九、考核档案

公司人事部及销售公司和技术中心办公室将指定专人建立个人人事考核档案，保存原始资料，记录整理考核结果及其运用情况，为进一步使用考核结果创造条件。人事考核档案与员工个人人事档案合并管理，其使用应有明确的限制和严格的规定，以防资料的丢失或失真，确保人事考核工作的严肃性。

十、其它

本纲要包含公司实施人事考核的一般方法与实施细则，是公司开展规范化人事考核的基本指南，其修订权属公司总经理，解释权归公司总经理或其授权代表。

厦门工程机械股份有限公司

一九九九年十月二十日

表1 工作能力考核—自我评估表

姓 名

职 务 所在部门 年龄 7

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在公司工作年限： 最高学历 所学专业 知 识 接受年度 水 培训情况 平 技术资格 与证书 现从事工作的 种类与年限 1999年度 工作业绩自评 自 我 评 估 2000年度工作 计划与设想 担 □ 现工作应付自如，完全能担当 任 更艰巨的工作 现 □ 现工作合适，希望担当更艰巨 职 工作 情 □ 现工作适合自身能力 况 □ 工作较吃力，但尚能应付 自 □ 无法应付现有工作 评 年 月～ 年 月， 共 年 月 ① 研究生;②本科;③大专;④中专;⑤职高;⑥高中;⑦初中 于 年 月毕业／肄业（ 年）／正在学习 ① 积分： ② 积分： ③ 积分： ④ 积分： □ 能继续担任现职 □ 有可能的话，希望调整到公司其 它下属企业工作 □ 有可能的话，希望在本企业调整 部门 □ 有可能的话，希望在本部门调整 工作 □ 不适应在公司工作 希 望 部门： 任 职务： 岗位种类： 职 考核责任人（签字）： 日期：2000年1月 日

注：本表由被考核者填写后，经考核责任人签字后交公司人事部审核存档。

表2 工作能力考核—工作适应性考核表

姓名 职务

部 门 考核日期 8

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考核因素 预测研究能力 自我启发能力 自身工作活力 职务成本意识 适工作决断能力 应性管理控制能力 考核 谈判说服能力 领导能力 培养下级能力 考核项目 ● 对所在单位或所在部门的未来发展有自己的看法、意见和建议； ● 对所负责或所从事的业务及其发展、经营规划有较确切的构想。 ● 致力于与自身工作有关的知识和技能的发展； ● 了解自身优缺点，并能听从指导和谋求改善。 ● 具有克服工作中困难的斗志； ● 有坚定的意志完成各项工作任务，并一直贯彻到底，毫不气馁。 ● 以最少的经费开展工作 ● 一贯注重效益、节俭。 ● 能抓住工作重点，正确判断和决策。 ● 能不断地确认工作目标的达成度，并按预期完成工作任务。 ● 能简要而确切地表达，使对方同意自己的意见和想法。 ● 能有效督促下级向即定工作目标挑战。 ● 对下级所遇到的问题能共同商量并给予合适建议、帮助； ● 能赋予下级超过其能力的工作责任和工作目标，并放手让其工作； ● 能以身作则向工作目标努力，并创造有利的工作环境。 ● 能敏锐、及时地把握本企业、本部门的整体工作动态，或上级的问题，以及工作场所和下级的动态 ● 独立写作的方案及各种工作材料，要点分明，易于阅读。 ①管理类；②事务类；③技能类； ④技术类；⑤财务类；⑥研究开发类； ⑦督导检查类；⑧营业类 ①规划创造；②审查监督；③记录调查；④事务、定型；⑤技能熟练；⑥机械重复； ● 最适合职务： ● 次适合职务： 评价得分 ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 满分：55分 结 果 汇 总 分 工作敏感度 文字表达能力 职业务适应性 位适工作类型适应性 应性职种适应性 意见 考核责任人（签字）： 被考核者（签字）： 备注： 注：本表由被考核者的直接主管填写。表中○内数字系相应评价分数，考核责任人根据评定结果选择分数填入“得分”栏。

表3 工作能力考核—个人工作能力评定表

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姓名 年龄 评定 项目 潜 在 能 力 显 现 能 力 职务 司龄 评定要素 知 识 技 能 健 康 合计分数（满分45分）： 考核责任人（签字）： 日期：2000年1月 日

注：本表由公司人事部会同被考核者直接主管共同填写。表中○内数字系相应评

价分数，考核责任人根据评定结果选择分数填入“得分”栏。

事关系的能力。 指导、监督 按部署要求和能力适当分配工能力 作，并在工作中予以指导、帮助、督促的能力。 培训课程与积分情况（满分10分）： 门课，积 分 能力与上年相比： 综 A：有很大提高；B：有较大提高；C：稍有提高； 合 D：基本一致；E：须进一步努力 评 潜能的发挥： 定 A：很有培养前途；B：有可能成长；C：一般；D：稍差；E：差 ⑤④③②① 分 理解、判断 充分认识职务的意义和价值， ⑤④③②① 决断力 根据有关情况和外部条件分析问 题、判断原因、选用适当方法和手 段的能力。 分 应用、规划 充分认识职务的意义和价值， ⑤④③②① 开发能力 在对有关情况和外部条件分析的基 础上，具有预见性的推理、思考、 总结、归纳具体对策方法的能力。 分 表达、交涉、 为顺利完成任务，正确说明、 ⑤④③②① 协调能力 解释自己的看法、意见，说服他人 与自己协作配合，同时维持良好同 分 ⑤④③②① 分 分 部门 学历 评 定 要 点 胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平 完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验 维持正常工作所需的体力与精力 时间 专业 单项评价结果 ⑤④③②① 分 ⑤④③②① 分 表4

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姓名 职务 年龄 司龄 能力特征考核因素（代码） 业 绩 考 核 特别 病假 假 -0.5 次 次 记功 嘉奖 5分 3分 次 次 考勤 记录 奖惩 记录 备注 事假 -1.0 次 表扬 1分 次 迟 到 -0.5分 次 记大过 -7分 次 考核责任人（签字）：

注：⒈本表由被考核者的直接主管负责填写；

⒉表中○内数字系相应评价分数，考核责任人根据评定结果选择分数填入“得分”栏，考核因素按不同岗位类别分别填写，详见表5。

部 门 到职时间 考核期 年 月～ 年 月 评分标准 得分情况 ⑤④③②① ⑤④③②① ⑤④③②① ⑤④③②① ⑤④③②① ⑤④③②① ⑤④③②① ⑤④③②① ⑤④③②① ⑤④③②① 合计（满分50分） 分 早退 旷工 扣分合计 -0.5分 1分 次 次 分 记过 警告 加分合计 -5分 -3分 加分： 分 次 次 扣分： 分 工作绩效与工作 态度考核总分 日期：2000年1月 日 表6 公司人事考核成绩调整表

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考 核 期： 年 月～ 年 月 成绩调整意见： 成绩调整人（签名） 审 批 意 见： 审批人（签名） 企 业 名 称 部 门 名 称 企业平均考核成绩 分 部门平均考核成绩 分 (A) （B） （C） （D） （E） （F） （G） 姓 名 初评分 宽严修 修正分 部门修修正分 人事部门审核 (总分) 正系数 正系数 （成绩排序） 说明：⒈根据考核责任人提交的考核成绩报告，按个人考核总分数从高到低填入Ｂ栏； ⒉将公司总体考核成绩的平均分与各部门平均分之差填入Ｃ栏作为宽严修正系数； ⒊将各被考核者的初评分数（Ｂ）与修正系数（Ｃ）相加，填入Ｄ栏（Ｄ=Ｂ+Ｃ）； ⒋E栏是充分衡量各部门综合工作成果后得出的反映各考核部门之间成绩差别的系 数，其求取方法为：选择一个基准单位和比较单位中选定最接近企业总平均分的 成员进行比较，经过正反方向两次比较后确定对比单位与基准单位之间的分数差 作为部门修正系数；

公司人事考核汇总表

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企业/部门： ； 2000年 月 日 姓 名 性 别 年 龄 学 历 部 门 现任职务/岗位 任职时间 现行工资 人 绩效与态度 事 考 核 考 工作适应性 核 考 核 成 工作能力 绩 考 核 人事考核总分 人事考核修正分 成绩等次 部门内部排序 考 初 评 核 者 调 整 姓 名 核 准 考 职级升降 核 颁发奖金 结 岗位调整 果 培 训 备 注 人事部门主管（签字）：

公司考核审批人（签字）： 注：⒈本表用于公司六部一室汇总人事考核结果之用，销售公司与技术中心由本单位人事主

管汇总执行并报公司人事部备案，公司各职能部门由公司人事部直接汇总执行并归

档。

⒉考核成绩等次与比例： ①特优（5%）：考核结果相当优秀，大大超过现任岗位要求，需进行特别考核以确定奖励或任用； ②优秀（25%）：考核结果优于一般员工，完全符合现任岗位要求； ③良好（45%）：考核结果符合现任岗位要求；

④一般（25%）：考核结果基本符合岗位要求，但有待进一步改进；

⑤劣等（5%）：考核结果极差，不符合现任岗位要求，需特别考核以决定其去留。

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