企业领导学学习资料

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领导学学什么推荐度：
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《现代企业领导学》学习辅助材料

让你的理想高于你的才干，你的今天才有可能超过昨天，你的明天才有可能超过今天。

学习建议

1．认真、系统阅读教材，制定读书计划，做读书笔记并提出问题； 2．提高听课效率，多听、多想、少记，积极参与小组讨论； 3．认真、按时完成课内、课外作业；

4．加强相互之间的交流，探讨实际问题，提高自身能力。

5．积极在校友录、微博、微群及各类媒体上发表自己的学习心得，在课堂中大胆发表个人见解；

第一讲

《现代企业领导学》及学习方法

企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性经济组织。企业主要指独立的盈利性组织。企业领导的概念：

企业领导 —— 是企业中具有权威和影响力的人，对其所在群体驾驭、影响和调动人们实现群体目标的活动。

领导是一种人与人之间的交往过程，通过该过程来影响、激励和引导人们执行某项任务，以达到特定目标的一种行为。

领导活动的关键是领导者，领导活动的特征是驾驭和影响。领导的结果是形成群体遵从和追随。

新经济评论家丹·塔普科特（Don Tapscott）“对于承平稳定的时代来说，传统的管理可能是适合的。但是，在一个转型的时代，领导则更为重要。进入数字化经济时代，失败的企业总是管理有余而领导不足。” 专家学者关于领导的定义：

孔茨：领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成他们任务的艺术。斯多基尔：领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。泰瑞：领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。

阿若德.菲尔德蔓：领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。 S.P.Robbins：领导是指那些能影响他人并拥有权力的人。高成长企业的特征

? 善于在不确定领域识别并把握机会

? ? ? ? ?

富于创新和变革

注重整合外部资源追求外部成长注重人力资源管理拥有比较固定的企业价值观

以价值创新而非纯粹竞争为特征的战略重心

成功创业家的特质

? 强烈的事业心和坚定的信心

? ? ? ? ?

领导才能

创造或者寻找机遇的执着对于风险和不确定性的承受力创新能力超越自我的动力

二次世界大战以后，随着生产力水平的提高，大工程、大经济、大科学的活动日益增多，人们开始关注在管理这些活动中的人的因素；50年代前后，行为科学管理理论的相当部分是关于“领导方式”内容的，70 年代这一理论得到充实，80 年代《企业领导学》成为一门独立的学科。

随着知识经济时代的来临，领导学正式成为一门全新而又丰富的管理学问，它新鲜而实用，我敢断言：科技界的电脑和人类的领导学正并驾齐驱，要统领这个即将一体化的社会。

—— 史蒂芬 · 柯维

企业领导学是领导学的应用分支，与其他领导学既有共性，也有特性。

企业领导学是基于企业领导实践，研究企业领导活动发生、发展规律及其应用的独立学科。企业领导学研究的是领导实践活动，首先是一个过程，而不仅仅是领导者；企业领导学研究与行政领导具有区别：

1。实践活动基础不同；2。素质能力要求不同；3。地位作用不同；4。方式方法不同；

领导活动是随着企业经营管理活动的发展而逐步发展起来的，逐步演变为一项管理的职能，并在丰富的实践基础上形成了自己的独立学科和活动领域。

领导学从管理学中脱胎出来，人们更多地从管理职能运用和管理效率水平来评论领导的概念。

第二讲

现代企业领导与管理

在企业中，管理活动与领导活动、管理者与领导者，更多体现的是浑然一体、相辅相成。不过，作为一种特定的职能活动和独立的学科，管理又不同于领导，领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同；管理者与领导者分别扮演不同的角色，发挥不同的作用。

对比管理与领导

对象范围职能目标手段

管理人、物、信息

职权范围

领导人、群体

影响范围领航教化授权

鼓动造型

追随和激励影响力威望

计划组织指挥控制具体目标实现法规权力

区分管理与领导

管理者好于管束；领导者善于教化；管理者善于执行；领导者擅长设计；管理者依赖控制；领导者营造信任；管理者接受现状；领导者着眼未来；管理者想怎样和何时做；领导者想为何和做什么；管理者对事不对人；领导者对人不对事；管理者凭借法定的权力；领导者凭借个人影响力;

领导权威 = 权力 + 威望

权力主要指职权，具有“硬”影响力；职权是由组织赋予的，在领导者施行之前就获得了的，要求被领导者服从的权力。威望主要指非权力影响力，是“软”影响力。

外在权力

法定权、奖励权和强制权主要决定于领导者在企业组织中的职位。一般不因领导者的个人因素而有所影响。同时，外在性权力均还有决定的性质。即经过法律、组织等直接或间接肯定而为社会所承认，并对于权力施受双方具有控制性的约束力。掌握权力者必须在规定范围内行使权力，依权办事；接受权力者必须听从命令、指挥和意志，二者之间是命令与服从的关系。内在权力

统御权和专长权是一种内在性权力。它不以社会的法律、组织规定为基础，无须外界授予，也没有正式的授权形式，仅仅来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导者的品格、知识、才能等个人素质。内在性权力对权力施受双方均没有强制性的约束力。掌权者没有行使内在权力的严格规范，接受权力者也不会因未服从权力而受到惩罚，权力双方为影响和依赖关系。

领导力与的影响力

影响力：一个人在人际交往中影响和改变他人心理与行为的能力。归属需要、崇拜心理、表率模仿、时尚和从众等心理是影响力的基础；

影响力包括：权力影响力和非权力影响；

是给予和取消报酬的权力；奖励权法定权是由组织中等级制度所规定的正式权力；来自于个人的魅力；强制权表率权是通过精神、感情或物质上的威胁，强制服从的权力；专家权源于信息和专业特长、背景等权利。 4

领导的威望

? 领导者的品质、作风、知识、能力、业绩和行为表率等非权力因素对下属造成的影响力。 ? 人格影响力 ? 榜样行为影响力

外在影响：

（1）传统观念的影响。这种影响基于人们在长期的社会生活中形成的传统观念，即承认职位的权威性.

（2）利益满足的影响。当领导者运用奖励权使职工的利益要求在不同程度和内容上得到满足时，可以有效地激发职工的工作动机，形成驱动感，激励他们自觉采取积极的行为方式，提高工作绩效。

（3）恐惧心理的影响。趋利避害是人类的本能之一。当被领导者意识到领导者握有某种惩罚权力，能够使他陷于生理或心理上的痛苦时，便力求迎合领导者的愿望，遵从其旨意，以避免受到伤害。 内在影响

内在影响建立在领导者的内在性权力基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在动力，对职工心理和行为发生影响。具体的影响方式包括： (1)理性崇拜的影响。即因领导者个人的品格、能力、知识、专长等因素在企业中赢得稳固的威信或声望，引发被领导者的尊敬、信服、敬佩乃至崇拜感。

(2)感情的影响。感情是连结人与人之间关系的稳固的纽带，也是影响他人心理与行为的有效途径。

成功的领导者往往因其具有高尚的品格、非凡的才智，或超人的魅力，而引起下属的崇敬、信任和忠诚，赢得他们的自愿服从、追随和无条件的支持。这种富于献身精神的支持是以利他

主义为基础的。当企业面临困境时，下属团结在他们所信任的领导者周围，与之同舟共济，就是这种鼓舞力量的作用体现。显然，领导的这一鼓舞作用是其他管理职能所无法替代的。

尤伯罗斯定理

权威的20%是被授予的，但它的80%却是人们自己挣得的。

—— 23 届奥运会组委会主席尤伯罗斯释疑：权可别人授予，威需自己赢得。

第三讲

领导要素与领导环境

组织的领导体系

个体行为：个体是组成组织的基本单元和细胞，我们的基本单元特点如何呢？群体行为：群体的决策、沟通冲突、群体的人际关系；部门、教研组、分公司?? 领导行为：作为群体和组织中的领袖，在组织建设和提高绩效方面发挥着核心作用。组织行为：群体的集合，整个组织体系

领导活动的要素

领导活动的核心—— 领导者领导环境 —— 领导作用的组织条件被领导者 —— 领导作用的对象

领导是一种人与人之间的交往过程，通过该过程来影响、激励和引导人们执行某项任务，以达到特定目标的一种行为。领导的结果是形成群体遵从和追随。关于领导者

领导者是领导活动的主体，可以是个人或团体；领导者地位决定的特点：

具有舵手的驾御力；具有使人遵从的统领力；具有特定范围和职能；拥有权力和权威；

拥有、可支配特定资源；承担特定的职责；具有一定的素质基础。

关于被领导者

被领导者是领导活动产生的基础；

被领导者的典型特点是：被支配性；

领导对被领导者的支配方式有：压迫、说服和利益结合；

领导与被领导的地位和关系是动态的。

关于领导环境

领导是一种过程，必定在动态环境中进行。领导环境考虑的因素：组织环境文化环境技术环境社会环境

第四讲企业领导体制

企业领导体制是确定企业所有者、经营管理者及其劳动者在企业活动中的地位、作用和互关系的制度。

领导体制是企业内部领导关系设计和组织结构设计以及领导原则和制度的总称。特别提示

管理学研究领导体制主要解决产权关系、经营与管理关系和管理方式问题。企业领导学研究领导体制注重领导环境、领导个体与领导团体作用发挥。

企业基本结构

出资人监督者管理者出资人出资人特别提示

企业领导体制的演变：

（家族式管理）家长制 —— 权力集中

经营者

管理者劳动者（工厂管理）经理制 —— 所有权与管理权分离

（企业管理）职能参谋制 —— 所有权、经营权、管理权分离

（公司管理）法人治理结构 —— 股权分散、企业家阶层出现、职业经理人出现、人力资源社会化

“家长制”领导的特征：

家长制主要体现的是管理特征，其对员工的影响力主要来源于资本积累的效率和稳定性，部分来源于“家长”的管理个性。

命令

工厂制的领导依然是管理的特征；

具有领导影响力的人多是懂得专业技术、置身工人之中的一线管理者和带动工人运动的工人领袖。高层领导的影响力来源于资本实力和薪酬待遇。

所有权与管理权的分离使资本家对管理人员具有权威，主要是雇佣关系决定的。管理者职业化、专业化逐步树立起自身的权威，一批优秀的经理人开始成为真正意义上的领导人，但领导作用发挥的范围和程度有限。

服从服从服从服从 8

大股东的领导力表现在资本运营方面；经营者群体出现企业家，具有极大影响力的领导人；管理者中也具有领导者；领导的品德和学识能力成为影响力的关键。领导作用的凸显，使管理成为职业和保健因素。

个人领导转变为集体领导；内部领导转向内外结合的领导；技术领导转向战略领导；领导力由资本转向知本；领导成为独立的职能活动和人群未来企业领导的特征

个人领导转变为集体领导；内部领导转向内外结合的领导；

技术领导转向战略领导；领导力由资本转向知本；领导成为独立的职能活动和人群

企业领导层次图

经营决策层 —— 上层领导企业领袖领航敬重教化支持职能管理层 —— 中层领导团队领导者参与追随激励创造

工作基层 —— 基层领导工人领袖非正式组织领导

让领导成为团队的活动

现代企业的发展趋势是领导活动渗透到企业的各个方面，领导者个人影响力必须形成群体效应。领导团队首先应确立领导中的领导（领袖）；领导团队在纵向形成领导能级，横向形成互补组合；领导团队的关键是处理好领导之间的作用关系。

第五讲

现代企业领导理论的发展

领导理论的研究主要分为四大类：领导特质理论、领导行为理论、权变领导理论和新领导理论。其中，教科书重点分析的是前三个阶段。一、领导特质论

特质论学者认为，成功的领导者身上必定具有一些导致有效领导的个人素质和特征。20世纪早期，领导特质研究主要是确定成为领导者的决定因素，集中研究领导者区别于普通人的特质，这个理论被称为“伟人理论”。后来，Stogdill（1948）提出，个人特质固然重要，但这些因素应该与情境的需要相关。但经过数十年的研究，研究者未能就有效领导者应具有什么样的特质达成共识。

二、领导行为理论

20世纪40年代末期，人们将研究重点集中到领导者的行为方面。研究者认为，任何一个人，只要采用了适当的行为方式，都可以成为一个好的领导者。著名的领导行为理论有勒温的

领导风格理论、领导行为四分理论、管理方格理论（Robert R.Blake，Jame S.Mouton，1960）等，它们所关注的都是领导应该做什么以及怎样做。

领导行为理论将研究领域转移到领导行为方面，试图寻求在各种情境下都普遍适用的领导行为模式，但却忽略了环境因素，没有考虑到领导是一个动态过程，领导工作的效率取决于领导者、被领导者和环境的相互作用，因而具有自身的局限性。三、权变领导理论

权变理论强调环境的变化对领导风格的影响，认为有效的领导取决于领导者、被领导者和情境因素三者之间的配合关系。用公式表示为：有效领导 = f（领导者、被领导者、情境）。领导是一个动态的过程，有效的领导应该随着被领导者以及情境的变化而有所不同。权变理论的研究成果包括费德勒权变理论模型、情境领导理论、路径—目标理论模型。 1.费德勒的权变理论（教科书译为菲德尔）

该理论认为，领导的有效性取决于领导者的风格与情境相适应的程度。领导风格被描述为任务取向型或关系取向型，由最难共事者量表（简称LPC）来测量。情境变量通过评估三个因素来定义：领导成员关系、任务结构和职位权力。各个变量的具体分类、领导风格和情境的匹配情况见表1。

上下级关系任务结构职位权力情境类型情境特征有效的领导方式强1有利任务型明确弱2好不明确强3弱强5中间状态关系型明确弱6差不明确强7弱8不利任务型4关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）菲德勒领导模型示意图

2.情境领导理论

情境领导理论（Hersey and Blanchard，1969）将下属的特性作为情境因素的重要内容，认为领导者应该适应下属的发展水平，揭示了如何才能更好地使领导风格与下属的能力和承诺程度相匹配。布兰查德等人（1985）建立模型，把情境领导分为两个部分：一个是领导类型，一个是下属发展水平。领导类型根据指导性与支持性行为进一步分为四种类型：指导型S1、教练型S2、支持型S3、授权型S4；下属发展水平则可以从高到低，按照能力和承诺程度的高低，分为四个阶段：D1——低能力、高承诺，D2——有一定能力、低承诺，D3——高能力、低承诺，D4——高能力、高承诺（如图1所示）。只有做到领导类型与员工发展水平一一对应，针对不同的员工采用不同的领导风格，做到领导风格与领导情境相适应，才能获得良好的领导效果。 3.路径—目标理论

路径—目标理论研究的是领导者如何更好地激励下属，达到指定目标。它强调工作环境和下属特征与领导风格的关系。该理论认为，如果领导者能选择适合下属特征和工作环境的领导风格，则这种领导行为可以帮助下属通过一定的路径实现目标，并能提高下属对工作成果的期望。不同的领导行为对下属的激励作用是不同的，激励作用的大小取决于下属特征和任务特征。

情景特点领导方式指令式支持式成就式工作：结构明确结构不明确目标明确模糊目标下属：良好技能不具备技能高成就需要高社会需要权力形式：广泛的限制的工作群体：高聚力的社会结构有合作经验组织文化：支持参与的成就导向的 N Y N Y N Y N N N Y N N N N Y N Y N Y N N Y Y Y N N N N Y Y N Y Y Y Y N Y Y N N N Y 参与式 Y N Y N Y N N Y Y Y Y Y Y N 总之，权变理论将情境因素正式引入领导理论研究，增加了领导理论研究的系统性和完整性，其实质是基于情境的行为理论。但在实际操作中，关于各种情境因素水平的确定和划分却存在一定的困难。四、新领导理论

1.变革型领导和交易型领导理论

1978年，巴斯（Burns）在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为。这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路。巴斯（1978）

在其经典著作《领导力》中，将变革型领导定义为：“领导者通过较高的理念与道德价值，激发、鼓舞下属的动机，使下属能全力投入工作，进而提升下属成为领导者，而领导者则成为推动改革的原动力。它是领导者和下属之间相互提升到较高的需要层次及动机的过程。”也就是说，领导者通过让下属意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。同时，Burns将交易型领导定义为：“领导者与成员通过磋商达到互惠的过程，领导者与成员在最大利益和最小损失的原则下来确立共同的目标。”也就是说，领导者通过用奖励与下属工作进行交换来鼓励下属。这是一种短期的交换结果，强调成员与领导者之间的关系是互惠的、基于经济的、政治的及心理的价值互换。

Bass（1985）在Burns的认识基础上，对该理论进行了进一步的扩展。他认为，变革型领导“通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益而牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的目的”。变革型领导会使员工对领导者产生信任、尊敬及忠诚，是领导者通过改变下属的价值与信念，引导下属超越自我利益，以追求更高的目标。与之相对应，交易型领导则是“确认并澄清员工的工作角色，以使员工有方向感；了解并满足员工的需要，以促使其努力工作”。Bass认为，交易型领导更重视下属的责任，注意阐明对下属的期望和下属必须完成的任务，以及下属达到预期目标后所能获取的回报。可以说，交易型领导是通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者。Bass认为，变革型领导和交易型领导是两个不同的概念，而非Burns所说的一个连续体的两个极端，同一个领导者既有可能是变革型领导，也有可能是交易型领导。变革型领导行为主要包含四个因素：领导魅力或理想化的影响、智力激发、个性化关怀、动机鼓舞；交换型领导行为主要分为权变奖励和例外管理两个方面。

变革型领导和交易型领导理论是当前领导理论研究的热点。在现实工作中，变革型领导和交易型领导不是截然对立的。交易型领导适用于结构稳定和具有连贯性的组织，往往用“低级需要”来满足下属；而变革型领导则适用于革新要求、风险承担和开放性较高的组织，强调变革和创新，常用“高级需要”来调动下属的积极性。从另一个角度来看，变革型领导激励下属达到目标，提高下属的热情和认同感，促进下属自我发展，这是对交易型领导的继承、发展和超越。交易型领导与变革型领导是共存的、互动的。尽管有研究表明，变革型领导可以带来更高的员工满意度和更好的工作效果，但在具体的情况下，在不同的时间、地点，面对不同的对象，我们应该灵活选择相应的领导方式。

总之，变革型领导和交易型领导理论有机地融合并发展了行为理论和权变理论的研究成果，开辟了新的研究思路。一方面，它承认领导者在领导方式和方法方面是可以培养的，这是领导

行为理论的表现；另一方面，它认为不同的情境模式需要有与之相对应的领导方式和行为，这是权变领导理论的体现。变革型领导和交易型领导理论将领导看做是一种由领导者、被领导者、情境三方互动的过程，突破了静态的、单因素的研究局限，是领导理论研究进程中的巨大进步。 2.魅力型领导理论

豪斯Robert J.House（1976）提出了魅力型领导理论，认为“魅力”一词应从领导者对追随者的影响或领导者—下属关系的角度来进行描述。他认为，魅力型领导行为独特，这种行为方式对追随者具有特殊的影响。魅力型领导在组织处于困境时最有可能出现。魅力型领导的个人特征包括：支配性、影响他人的强烈欲望、自信、高尚的道德观。在领导过程中，魅力型领导表现出如下特征：阐明目标、树立角色模范和个人形象、激发他人的积极性。在领导者与追随者的关系方面，House认为，具有领导魅力的领导者在引导团队走向新的远景目标的时候，往往通过被广泛认同的信仰、价值观念和组织目标确立自己对追随者的吸引力，使下属充分相信领导者信仰的正确性并且接受领导者的信仰，无条件地服从领导者，认同并模仿领导者的行为，以崇高的使命感帮助领导者实现组织目标。Conger提出了魅力型领导的阶段模型，其核心是在魅力型领导形成的三个不同阶段，追随者所感知到的魅力型领导的行为维度。第一阶段：环境评价；第二阶段：愿景形成；第三阶段：执行。豪斯和沙米尔（Shamir 1993）提出了自我概念理论，用于解释魅力型领导的激励机制。他们认为，当愿景与追随者的自我概念一致时，魅力型领导的激励效应就会显现；追随者的自我概念是对相关魅力型领导深层次动机的最好解释。在该理论中，社会认同感、价值观内化以及自我效能的提升成为魅力型领导激励和影响下属的最重要因素。

魅力型领导理论着重研究了有领袖魅力的领导者的个人特质，可算是早期特质论的复归。另外，魅力型领导理论也将领导者追随者的关系以及情境因素引入分析之中，本质上是基于情境的特质论，是对传统特质论的改进。但是，魅力型领导理论同样存在一些不足，如上下级关系是如何影响的、领导者对组织层面的影响机制以及追随者和组织产出之间的关系等问题，都需要进一步研究。

领导理论的发展经历了一个由静态到动态、由单向到双向、由局部到系统的过程。新理论并不是对旧理论的彻底否定，而正是在前人理论的基础上，后来的研究者才有可能看得更高、走得更远。以前人理论为基石，揣摩它、审视它、思考它，将它放置于实际，实践它、验证它、评价它，而后发掘它、改进它、完善它，这正是领导理论的发展轨迹。在科学探索精神的引领下，在一代代研究者的不懈努力下，领导理论必将日臻完善。

第六讲

企业领导活动（1）：导航

真正的人类进步，始终是在真正的领导人的倡议下取得的。

透视领导活动

领导活动应该贯穿企业活动的始终，但这种活动常常是伴随管理运行的。对于领导者，这些活动的目的和方式与管理是不同的。这包括：导航、教化、授权、激励、沟通和榜样塑造等。没有不好的组织，只有不好的领导。

—— 美国军事家克里奇领导通常扮演的角色是：

舵手：指明方向，确定目标；导师：醒人觉悟，洗心革面；鼓手：催人奋进，激励向前；智勇者：无畏困难，排除障碍；沟通者：整合资源，深入人心。

导航目标教化造型

文化榜样

授权造势激励全员高效

领导职能之一：导航

领导活动的首要是指明方向和目标。组织的掌舵人。如果你不知道自己该往何处走，没有人会跟随你。

在企业中，人们之所以跟随你，是因为他们认识到，通过你的带领，他们必定走向兴旺发达。

中国新兴企业成长规律

做强一个企业企业文化

长寿一个企业观念、战略做大一个企业商业模式、管理做稳一个企业市场、营销初建一个企业资源、技术

伊查克.爱迪思的企业生命周期理论

孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期

官僚化早期

官僚期

死亡

创始人陷阱

分道扬镳和未老先衰

……冬眠

摇篮夭折

……创业空想

孕育期需要胆识

再创业是一个孕育新生企业的过程。超出眼前利益而预见未来是重要的，说服你的合伙人承担风险是关键。婴儿期需要营养

婴儿期的企业强调销售就像婴儿追求成长，企业需要“营养”。资金就是血液。对很多企业家来说，行动导向和缺乏制度规范是可以接受的。

学步期建立规矩，学步期企业通常属于被动销售导向，权责不清，自作主张等问题，是最常见的。

一座大厦的矗立是依赖每一块砖瓦钢筋的和谐的。树要向上长，根则要向下扎，很多企业家还没有意识到。青春期遏制狂妄

企业开始繁荣，就会纵容企业家涉足领域过多，盲目扩张。产权不清、人才匮乏的问题开始出现。许多公司在成长中忘记了自己的终极目标，掉进不计成本盲目扩张的陷阱。新人和旧人的矛盾，企业意外猝死?? 盛年期化解危机

盛年期是企业最灿烂的时光。

但是“果子青的时候还在长，熟的时候就在烂”。企业家往往难以估量。稳定期生死抉择

这个阶段是企业衰老的开始，企业变得老成，缺乏动力和创新，人际关系尤为重要贵族期嫁接新生

贵族期企业高度成熟了，但是充满活力的景象已经很难见到。钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上，衣着、称谓越来越注重形式，内部缺乏创新。贵族期企业往往选择收购维持公司的发展，但效果甚差。官僚化与死亡

这个阶段企业内部斗争加剧，出现政治化倾向。制度繁多行之无效，注重形式，与世隔绝企业成长和企业生命周期运动有着普遍的规律。企业生命力是企业发展、进化的过程，在一定环境和条件下，企业都在有选择性地进行“基因突变”，甚至“器官突变”，企业掌门人通过发现和利用企业生命周期规律以及随之出现的机会与风险控制，主动操纵实现企业的进化。但是，这种操纵应该具有科学发展观。

名人名言

使企业遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么？

—— 彼得·德鲁克

愿景是吸引和召唤企业员工的目标，领导者借助于远见，在现实与未来之间驾起企业前进的桥梁。

领导需要洞察力、全局观念、关注目标。

企业使命

企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期愿景，为企业战略目标得确定提供依据。生存目的定位、经营哲学定位、企业形象定位

高明的领导者不会等到企业面临危机时，才考虑企业的使命和战略；

成功企业的共同秘诀：对企业的使命的成功定位，并持之以恒地实践它。这些公司的领导人通常比别人站得高，看得远。

战略内涵（Strategy）:

计划（play）政策（policy）模式（pattern）定位（position）观念（perspective）战略思想环境分析使命宗旨战略目标战略阶段战略重点外部环境分析经济政治文化法律科技自然供应者顾客竞争者政府社会相关组织内部条件分析素质与能力生产与产品资源与市场运行与效益

领导做什么：

战略对策规划平衡战略实施确定企业使命 —— 环境分析 —— 发现机会与风险 —— 研究企业资源 —— 识别优势与劣势 —— 重新评价企业使命和目标 —— 选择制定企业目标 —— 组织实施战略 —— 评价结果

战略实19

将这一切告诉你的领导对象！

名人名言

前瞻总是明智之举，但困难的是目力所及有限。

—— 温斯顿 · 丘吉尔

愿景是吸引和召唤企业员工的目标，领导者借助于远见在现实与未来之间驾起企业前进的桥梁。

领导需要洞察力、全局观念、关注目标。

洞察力是领导者的眼睛，它比别人更能发现他人未曾注意到的、新颖的、潜在的更有价值的东西。

洞察力是以批判的眼光准确地观察并认知复杂多变的事物之间相互关系的能力。关键点：

领导者能使整体大于各个部分相加之和，他们善于把握全局。领导具有把过去运用于现在的能力，设法使自己看到未来。领导像乐队的指挥，关注每一个人，并发挥总体的效果。被领导者需要知道领导心里想的是什么？以及领导对他们的期望。

领导要让每一成员明白自己对他们的期望，每一个目标。如果你想让人们追随你，你必须把你所制定的目标传递给你的下属。

名人名言

“不要只做自己得心应手并且立竿见影的事，而要专著在真正重要的事情上。” — 彼德·圣吉

领导者能使整体大于各个部分相加之和，他们善于把握全局。领导具有把过去运用于现在的能力，设法使自己看到未来。领导像乐队的指挥，关注每一个人，并发挥总体的效果。

第六讲

企业领导活动（2）：整合、教化

“整合” —— 调整组合、整顿协同之意；

任何事物都在客观世界的一个链上，都是客观世界的一个组成部分，与其他事物有着内在的联系。

非关键环节的次要性常常导致了执行者难于发现短板。人的因素也决定了解决短板的方式不同。领导要成为最好的“木桶匠” 整合的追求

博采众长，扬长避短；寻找机会，提高效率；积蓄能量，借力发力；共享资源，创造优势；领导的资源开发与利用：

资本整合、技术整合、管理整合、组织整合、营销整合、形象整合形象整合：

表层文化企业形象；企业家形象；企业产品服务形象；中层文化企业组织形式；企业制度规范；企业生产方式；深层文化企业价值观；企业精神；企业目标；资本整合：

知识资本＝市场资产＋知识产权资产＋人力资产＋组织管理资产。资本运营是企业扩张、企业技术升级和企业风险防范的机制；组织整合：

活性化、综合化的团队，不仅在企业内部，而且冲破企业界限，出现了一种为实现某一目标集诸家之长的新型企业组合。领导需要整合资源

少花钱办好事，学费交给学堂，决不交给市场；外来的和尚好念经，给自己找个代言人；时间就是金钱，借力就能得到时间；一个篱笆三个桩，建立你的援助体系；基业常青，预防为主，聘请“随队保健医”；木桶原理

取决于短板不留缝隙

可怕的底洞

关注瓶颈：最弱的决定生死底洞效应：细节决定成败系统思维：整合决定效能破窗效应：小破坏带来大灾难领导要成为好的“木桶匠”

重构政府、市场、员工、阶层四大关系关系是一种投资，让企业在人缘中成长；最重要的是 “人缘 ”

人缘 —— 客源、货源、财源、信息源

对很多人来说，选择做企业家，就选择了孤独。这种孤独除了影响企业家本人的心理和身体健康外，严重的还会导

致企业家滑向悲观主义的深渊！葬送了自己的事业。

领导职能：教化

领导的角色是导师，要教化被领导者，培育共同的价值观，而不是只教会他们方法。目标是愿景，必须用价值观约束被领导者，否则他们不能向目标进军。

用价值观说话；确定你的价值观；树立共同的价值观；强化价值观；实现价值观赛尔兹尼克定理

组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。

法国组织行为学家 ——赛尔兹尼克

实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业发展战略规划的重要组成部分。

企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。

观念决定命运，思路决定出路。典雅文化缔造高尚品牌，伟大的公司创造财富未来。检验一个企业成熟与否的三个标准：

第一，战略目标是否清晰第二，核心竞争力是否突出第三，学习型企业文化是否健全

组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。为什么顾客是上帝？为什么员工第一？

为什么知识改变一切？为什么主张双赢？为什么要讲执行？

物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。建设企业文化是为了实现企业的使命，统一企业人的思想、观念、态度、行为和价值观的导向。企业文化的十大功能

① 导向功能 ② 教育功能 ③ 凝聚功能 ④ 激励功能 ⑤ 约束功能 ⑥ 辐射功能 ⑦ 改善人际关系功能 ⑧ 规范企业形象功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑩ 提高经济绩效功能

文化力就是企业核心竞争力的源泉。要推动企业的持续发展，真正成为优秀的现代企业，就要借助于企业文化力。企业文化反映了一种致力于物质生产的精神气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。企业文化的完善过程

沟通不畅不能团结追逐名利不能求实不思进取不能开拓权责能不当不能敬业 “团结、求实、开拓、敬业” 习惯变为思想方法变为习惯条例变为方法理念变为条例

内在经营资源外在市场环境 VI BI MI 理念识别行为识别视觉识别企业的心企业的手企业的脸企业定位文化概念 CIS

正确把握CIS须澄清的问题

1. CIS ≠ “劳民伤财” 2. CIS ≠ VI 3. CIS ≠ MI

4. CIS 不是一次性的活动 5. CIS 不是总经理、董事长的命令 6. CIS 不是企业形象本身

Corporate Identity Vs Corporate Image 建设企业文化的目的

拓展发展空间，凝聚历练人心；升华企业价值，建设常青伟业。

共同的任务共同的理解共同的意义

共同的环境共同的核心价值

共同的语言共同的经历共同的行为共同的感觉企业的核心价值：

1、指导行为和決策的准则。

2、核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理时潮的影响。

3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。

4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和內化的程度。

第六讲

企业领导活动（3）：授权与沟通

善用权力的人，往往通过授权使权力增效。

做事不能仅仅靠一两个能人,一两个条款,一种热情，横下一条心去做事。成功者不是靠个人英雄，不是靠拼命，而是靠完善的支持体系来支撑。善用权力的人，往往通过授权来使权力增效。

授权不是参与；授权不是弃权；授权不是授责；授权不是代理；授权的意义：

发挥员工的潜能；激发团队意识；增强危机感；融通彼此感情；消除本位意识；凸显问题所在；提高组织效率；培训更具针对性

我应该授权什么? 选择适当的人选

谁有兴趣及能力? 谁会觉得这个工作具有挑战性? 有谁过去被忽略了?

谁有时间?

哪些任务你不可以授权? 哪些任务你可以授权?

准备培训：做这个工作,该同事需要知道什么? 他们需要多少信息和培训? 我如何提供培训? 沟通留意语言和非语言的反应你期望什么样的结果?

开始和完成的时间有什么资源可利用?

提供支持

鼓励主动性和创造性鼓励独立

允许不同的做事方法允许出错不要把工作拿回来,除非非常有必要

跟进你何时跟进? 你如何跟进? 你寻求什么结果?

当一个人感觉别人对他的期待是源于信任和关心时，他就会按照期待人的要求去行事。信心出自信任，干劲来自鼓励；

你愈把下属当作积极肯干的人来对待，下属就愈会成为一个积极肯干的人。

领导职能：沟通

沟通就是指为达成企业目标，通过各种信号和方式，有目的地交换想法、意见、信息、命令以及喜好的行为方式。

有两个或有更多的人在一起工作，合作和协调就是必须的事情，也是沟通存在的必要性。

领导创新为新一代领导人员提出三大沟通使命：

描绘企业远景；获得真正的追随者；减少失误，保持客观公正。企业员工沟通的必要性：

为了掌握必要的状况，拟定对策；

确认自己的想法是否正确，赢得别人的支持；澄清别人的质疑；

宣泄个人的心里沉淀，减去心理负担；为了将不明确的信息减至最少；交换所需的知识和信息；企业在沟通中受益：

化解劳资猜忌、对立的危机；人性化管理的成功推进；开发部属无限的潜能；建立一支有效的团队；提升员工的共识，打开心结；给与部属指导、咨询；在组织内外建立良好的人际关系

沟通的要素:

目的：预先确定的,与企业整体目标一致的;

交换：至少涉及两人；内容：想法、意见、信息、命令；方式：直接、间接、远距离或面对面；信号：采用各种工具将信息变成易于传播的信号；目标：沟通欲要达到的效果。

打算发送的信息

编码过程解码过程信息与通道解码过程编码过程到感受的信息

发送者

反馈 = 噪音接受者

企业中常见的沟通障碍原因：

--- 缺乏明确的沟通政策； --- 领导中的极权主义；

--- 权责划分不当； --- 领导层次过多； --- 沟通技能不佳。组织内部沟通的改善

☆ 选择必要的信息沟通; ☆ 明确沟通的目的; ☆ 精选沟通手段和媒介; ☆ 选择适当的时机、环境; ☆ 充分考虑接受者的水平; ☆ 避免信息干扰、误会; ☆ 注意倾听; ☆ 改善沟通环境 ☆ 追踪沟通.

有效沟通的7C原则

可信赖性 (Credibility) 一致性 (Context) 内容有价值性 (Content) 明确性 (Clarity)

持续性与连贯性 (Continuity and Consistency) 渠道 (Channels) 接受者的接收能力 (Capability of Audience) 领导沟通艺术：

能聆听能赞美能变通能清楚能幽默能控制能及时能尊重能借力能反馈

环境类型封闭性氛围对应关系主要障碍源办公室会议室现场谈判讨论会非正式场合不平等造成的心理负一对一，封闭严肃、认真担，紧张，他人或电话一对多打扰对在场他人的顾忌，时一般严肃、认真一对多间障碍可松可紧、外界干扰，事前准备不开放一对多较认真足对抗心理，说服对方的封闭紧张、投入多对多愿望太强烈缺乏从大量散乱信息轻松，友好多对多，封闭中发现闪光点的洞察积极投入一对多力轻松，舒适一对一，开放外界干扰，易走题散漫一对多会议沟通艺术：

会前要问的问题；制定会议程序；会前的任务；布置会场；活页挂图的作用；会中的控制；（有害行为与对策）共识的达成；（共识 = 协议 + 支持）反思和评估。倾听的意义：

倾听可获取重要的信息；倾听可掩盖自身弱点；善听才能善言；倾听能激发对方谈话欲；倾听能发现说服对方的关键；倾听可使你获得友谊和信任克服倾听的障碍：

1。使用积极的身体语言调动对方积极性 2。尽早先列出你要解决的问题。

3。不要自作主张地将认为不重要的信息忽略； 4。消除成见，克服思维定势的影响，客观理解信息 5。考虑对方的背景和经历。

6.在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排，最后期限或工作评价有关的内容。移情换位：

“我们不能独自生存，我们彼此的生活之间有着千丝万缕的看不见的联系。” 人们说出的话，并不代表其内心真实的想法，我们应该关注三个层次：

本我：是内心深处本质的想法，是潜意识，表现为情绪；自我：是心灵检察官和思想工作者，表现为理智、修养；超我：是心灵的“外部环境”，表现为法律、道德、习俗。

同理心（empathy）—— 正确了解他人的感受和情绪，进而走到相互理解、关怀和情感上的融合。

同理心是将心比心，同样时间、地点、时间，把当事人换成自己，所谓设身处地。站到对方的角度；专心听对方说话；正确辨识对方情绪；正确解读对方说话的含义；采用对方能够接受的方式

我究竟要什么进入对方立场

情绪发泄 vs.

vs.