4-加强区域化合作—生产运行保障单位深化机电仪一体化的实践与探

加强区域化合作

生产运行保障单位深化机电仪一体化的实践与探索

北京燕山石油化工有限公司生产运行保障中心

二零一二年一月十二日

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加强区域化合作

生产运行保障单位深化机电仪一体化的实践与探索

一、公司介绍及项目实施背景

2006年11月3日，运保中心作为燕山石化公司首批专业化重组单位正式挂牌成立。后经燕化公司陆续专业化重组和变革，截至2011年，运保中心共负责公司57套主要生产装臵和65套辅助装臵机、电、仪专业的运行保障、应急抢险、公用管网系统运行操作、设备腐蚀调查、设备腐蚀监测以及施工质量检查及监督等工作。作为燕化公司的首家专业化重组单位，运保中心五年来积极转变思想观念、把握机遇、迎接挑战、攻坚克难，从无到有，从小到大，走出了一条专业特色鲜明的发展之路。在燕化公司的正确领导下，运保中心坚持“精心工作、止于至善”的工作理念，紧密围绕保障生产装臵安全稳定运行的中心任务，以“创造客户价值，实现员工价值”为战略发展目标，以为客户提供高品质的运行保障服务为根本。注重吸收和借鉴各种先进管理经验，不断创新工作机制，深化精细管理，整合内部资源，发挥专业优势，逐步形成“作风过硬，技术精湛，反应快捷，保障一流”的工作特色。

然而，作为大型国有石化检维修服务单位，在燕化公司快速发展的外部环境中，运保中心却仍面临着巨大的压力和挑战，一方面是专业管理存在短板，传统的设备管理模式不适应现代设备管理的新要求。另一方面是服务意识仍需强化，区域化合作优势还不够十分明显，内部资源的优化有待进一步提高。此外，在燕化公司“十二五”开局之年，在公司冲顶世界高峰，迈向世界级企业的征程中，亟需一支高水平的专业化

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运行保障团队保驾护航，这些，都对生产运行保障单位的管理与专业水平提出了较高要求。

基于以上背景，在重新审视以往检维修的管理体制和管理模式的基础上，从企业长远发展的高度，运保中心响应集团公司一体化管理号召，借鉴国内外先进企业的成功经验，创新性的应用体系化管理模式，结合机、电、仪专业特点，构建一体化管理体系，进一步强化专业分工、实施区域化合作，出色完成了各种核心业务，获取了良好的工作绩效。 二、相关方法理论的阐述

（一）一体化管理体系概念

自1996年以来, 一体化管理体系（IMS）一词在各种管理类文章中被越来越多的引用, 如Trammel J的《解决一体化管理体系中存在的问题》和Wilkinson《质量、环境、职业健康和安全一体化管理体系:几个关键问题的考查》等。这些文章从不同的方面对一体化管理体系的现状及发展进行了细致的描述。

企业的经营活动涉及质量管理、人力资源管理、环境的管理、职业安全卫生的管理、设备管理等方方面面, 单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。如果企业因为社会潮流和客户要求, 一次次地建立独立的不同体系, 会带来很多重复性的工作, 造成资源的浪费, 不仅贯标的实际效果可能被忽视, 而且也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。所以，基于系统化的开放式与模式化总线结构的，能够充分调配、平衡和控制企业资源的体系化管理模式即管理体系一体化模式便应运而生。

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虽然，目前管理体系一体化正处于一个探索的阶段, 有的企业将原有的多个管理体系加以整合形成整套的管理体系, 有的企业直接建立多体系一体的管理体系。但是， 企业以一体化管理的方式, 特别是在大中型企业,基于对企业机构设臵、人员素质要求、专业化分工等方面因素，如果坚持实事求是的原则,着眼于企业目前的实际能力与长远发展, 预先筹划,对体系各要素加以整合管理,必定能发挥出一体化的优势，实现追求节约资源、提高效率的目的。

（二）机电仪一体化概念

当前, 我国设备维修人员分成机、电、仪等几大专业, 他们的管理和业务指导分属不同的部门, 很不适应当前设备技术进步的大趋势。目前我国维修技术工人管理制度基本上是照搬前苏联年代模式, 当时有其一定的先进性。机、电分工, 专学一门, 有利于工人迅速掌握专业技术和操作技巧, 适合当时我国工人文化素质低, 维修机械少, 配件供应不足,对工人的手工操作技巧要求高的形势。

经过几十年的发展, 现代工业设备产生了机电融合的趋势,机电仪一体化装臵陆续问世, 要求大量机电仪一体化的设计、维修人员为之服务。为此, 美日等发达国家采取了许多措施。如日本丰田汽车公司在职工培训中规定, 机工的课时是电气、电子课程而电工的课时是机械课程。他们重视实践教育, 不少教学是实际操作。在索尼公司, 工人每考取一个工种的操作合格证, 就在其工作帽上增加一个星, 并增加相应的津贴, 以示鼓励。随着社会的进步, 我国工业取得长足的发展, 机械维修、配件供应情况大为改善, 对工人的要求也有显著变化。机电仪分家也导致

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许多企业对现代化设备用不好、修不了, 造成机、电、仪各工种相互扯皮、推诿、设备失修。为了解决这一间题, 有些企业将机、电、仪维修人员混合编成维修小组, 大都取得很好效果。机电仪一体化概念，就是基于设备特点及新形势下设备管理的需求，讲求综合运用机电仪技术，打破僵化体制，激发各专业人员互相学习、互相配合，协同提高处理设备故障能力，提升维护设备的水平。

（三）区域化合作

区域化合作是区域一体化的一种运行模式，也是基于一体化理论的一个新概念。最早的区域一体化是指地域上接近的两个或者两个以上的国家和地区，实施统一的政策进行各方面合作的过程与状态。通过建立资源共享、信息共享、服务共享的一系列共享机制来促进该区域主营业务的共同发展，实现区域内各个利益和集体利益的“双赢”，提高企业竞争力。

石化企业生产运行保障单位点多面广，适宜创新性地运用区域化合作运营模式，加强区域一体化建设，进一步显现专业特色和优势，真正通过实现客户价值，赢得客户的尊重。

三、运保中心建立一体化管理体系的阻碍因素分析

（一）职工主动服务意识差

2006年底前，运保中心成立之前，其各作业部职工原从事各生产厂、事业部机械设备、电气、仪表专业工作，但在专业化重组之后，职工的归属关系有了很大的变化，从生产单位本职工转变成为服务于生产单位的职工，如何使职工快速转变角色，改变陈旧思想，树立服务意识，成

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为运保中心做好检维修服务工作首要任务。

五年来，通过对职工的引导，职工的主动服务意识有了明显的提升。然而，部分职工服务意识不强，主动服务能力有待提高。中心满意率虽有所提高，但与生产厂的有效沟通、协调仍需不断改进。

（二）组织结构地域分散，难以控制

根据装臵的运行维护保障工作性质，运保中心的管理层以及基层作业部对维护服务质量都有较大的影响。对于领导层和管理层人员来说，在生产装臵检维修工作中他们主要起到承上启下、上传下达的作用，对生产检维修任务要快速传递决策信息，发出管理指令，同时对执行的具体效果需及时反馈上级，和生产单位进行沟通协商；而基层作业部、班组人员由于直接与生产单位人员、生产装臵设备接触，他们工作质量的好坏对装臵的影响也最为直接，服务态度的优劣也直接决定了生产单位对运保中心的评价。但从运保中心的组织机构分析，目前设臵了13个管理部室和17个基层作业部，各个基层作业部均分布在各个生产装臵中，具有较强的地域分散、人员难以管理的特点，这无疑对提升检维修服务工作的标准化、专业化起到了较大的阻碍作用。

（三）内部业务水平未能适应企业的发展

在机、电、仪专业隶属于各生产单位时，运行维护人员的工作内容仅仅停留在对出现故障的设备进行修复，机、电、仪三个专业的工作相对较为独立，非计划停工和设备故障事件时有发生。运保中心成立五年以来，逐步改变以往陈旧的检维修模式，变“被动维修”为“主动的保”。然而，目前因电气、仪表设备原因造成的生产波动、局部停工和人为误

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操作事故仍时有发生，电机零抱轴、仪表零冻凝等“零”目标管理措施以及对职工的训练与管理有待加强。设备隐患排查及整改不够彻底，对直接作业环节、操作过程的监管存在漏洞，标准化工作票据管理需要强化。质保体系落实不到位，故障原因分析不深入，存在故障重复发生现象。随着预知维修和设备状态监测工作的深入开展，更应该科学诊断故障，提高预知维修水平，保证装臵的可靠性运行。

（四）面临外部环境的挑战

生产装臵检维修服务是一种互动过程，其任务的实施一方面与运保中心内部的各方面资源有密切关系，另一方面，运保中心检维修工作的实施需要生产单位的配合，与生产单位建立一种良好的协同关系，将有助于生产设备检维修工作的开展和质量的提升；此外，不同的生产单位，对与服务的需求和标准往往也有较大区别，这也就决定了运保中心在实施专业的生产运行维护服务的过程中深入了解客户的需求，牢固树立“我们的产品就是优质的检维修服务”的理念，以更为科学规范的管理、更为先进过硬的技术，应对外部的挑战。 四、运保中心一体化管理体系的具体实施

（一）强化一体化管理体系基础 1、提升服务理念

由于传统国有企业的工作思维和习惯，运保中心成立之初基层职工缺乏市场意识和主动服务意识，无法适应专业重组的要求。为迅速改变这种局面，运保中心通过服务意识的培训，制定服务规范、明确服务理念、制定服务措施等提高职工的服务意识，为提升运保中心生产运行保

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障服务水平打下了基础。

2、理顺工作流程

运保中心企业使命是确保燕化公司生产装臵的安全稳定运行，专业化重组后，结合生产单位的需求，在做好装臵设备的日常维护、巡检、大、中型项目检修以及突发性事故的抢修服务的基础上，运保中心改变工作重心，主动开展了设备状态监测、预知维修等工作，为进一步提高生产装臵的安全稳定性，达到全面掌握设备故障规律、准确判断运行趋势、实现预知的工作目标创造条件。此外，运保中心不断规范制度体系，科学设立考核指标，构建了一整套基于关键业绩指标的考核体系，为各项工作的开展打牢了制度基础。

3、信息化系统应用

为了加强内部服务管理，提高运保中心的工作效率，保持信息传输通畅，同时加强施工任务的数据跟踪和工作情况痕迹化管理，便于各作业部施工任务的统计、管理、分析、查询、考核，实现管理信息化和现代化，运保中心开发了生产调度管理系统。生产调度管理系统直接连接了生产单位和运保中心，一方面为生产单位提供了快速高效下达检维修服务需求的通道，减少了设备故障时间，另一方面对运保中心加强内部管理、为管理层准确掌握现场作业信息做出合理正确的决策也提供了依据。

此外，运保中心综合运用公司各类信息化系统如综合办公系统、合署办公系统、ERP系统等。

（二）一体化建设采取的措施

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1、运检分离

探索电气作业部运检分离模式，对电气试验、电机检修业务实施专业整合，将分散作业的电气试验、电机检修业务及人力资源统一划归电气六部管理，承担运保中心所有电动机离线检修、电气保护与试验工作。同时，在此基础上，以电气六部为试点，重新定岗定编、全员竞聘上岗。整合前，电气试验业务与电机检修业务重叠，常常出现责任不清、互相推诿，导致施工效率低、质量不高，服务质量也大打折扣。整合后，电气试验班优质完成了芳烃抽提、丁基和二苯酚等5套生产装臵共3596项试验任务；电机班检修风机电机128台，更换电机电磁线13台、变压器1台，取得良好效果。

2、电仪整合

运保中心成立之初设立电仪第三作业部、电仪第四作业部和电仪第五作业部等电、仪专业混合型作业部。为更好地理顺工作流程，体现专业化管理，推动一体化进程，将原电仪专业作业部整合重组为电气作业部和仪表作业部。

调整前，电仪第三作业部、电仪第四作业部和电仪第五作业部在岗人员分别为144人、123人和121人；班组数分别为11个、9个和4个；具体情况见表一。

调整后，电仪第三、第四、第五作业部电气仪表专业被拆分，电仪第四、第五作业部电气部分重组为电气第三作业部；电仪第三作业部电气部分重组为电气第五作业部；电仪第四、第五作业部仪表部分重组为仪表第三作业部；电仪第三作业部仪表部分重组为仪表第五作业部，调整后具体情况见表二。

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表一 原电仪第三、第四、第五作业部情况

名 称 班组名称 一总变 二总变 电仪第三作三总变 丁基电工班 业部144人 电机班 管理：4 技术：19 顺丁班 工人：121 丁苯班 抽提班 单体班 分析班 丁基仪表班 班 长 刘希建 潘刚 周宝华 刘剑宇 尹爱民 魏振亮 王景礼 纪春明 刘文良 李劲松 维 保 范 围 橡胶一厂的单体、丁苯、老罐区、气体事业部的第八空压站、水务中心的六供水等 橡胶一厂的抽提、顺丁、水务中心的六供水、储运一厂的胜利桥罐区等 橡胶一厂的铝剂、MTBE、丁苯、水务中心的六供水、中间罐区等 橡胶二厂、储运一厂的西庄罐区 橡胶一厂和橡胶二厂的电机修理 橡胶一厂的顺丁装置 橡胶一厂的丁苯装置 橡胶一厂的抽提、MTBE、联合等装置 橡胶一厂乙腈、罐区、中试、尾气、气体事业部的第八空压站 橡胶一厂、橡胶二厂的分析仪表 橡胶二厂、储运一厂的西庄罐区 负责化工二厂三聚装置供电运行、维护、维修、技术改造；储运二厂20万吨大库、前岗、后岗照明；水务中心七供水车间2循、3循供电运行、维护、维修；气体事业部五空压站空压机运行维护；质量检验中心中控分析楼维修。 负责公用工程供电运行、维护、技术改造；气体事业部五空压站运行维护；储运二厂丙烯罐区供电运行、维护、维修；水务中心冷冻岗供电运行、维护。 三聚电工班 孙宝国 综合电工班 一聚电工班 卢杰 尚文清 负责化工二厂一聚装置供电运行、维护、维修、技术改造 负责化工二厂二聚装置、一聚老造粒、料仓供电运行、维修、维杨建锋 护、技术改造；水务中心四循供电;储运二厂A/B/C/D线电源供给、李来 艳阳库照明、发料班组办公楼电源供给；厂区服务中心北门生产准备区照明，电源供给、化二东北门照明 负责化工二厂三聚装置、水务中心七供水的二循三循及消防水系燕世春 统所有DCS,PLC,ESD仪表控制系统、常规仪表系统等的检维修及运行保障工作，隐患排查与隐患治理工作，仪表技术改造工作。 负责化工二厂一、二聚装置、水务中心七供水的三循四循及消防水系统，所有DCS,PLC,ESD仪表控制系统、常规仪表系统等的检罗贵森 维修及运行保障工作，隐患排查与隐患治理工作，仪表技术改造工作。 负责储运二厂丙烯罐区仪表系统维护；气体事业部第五空压站仪张伟 表系统维护；水务中心第七供水车间仪表系统维护；技术改造；电仪四部计量器具管理。 主要负责化工二厂一聚装置、二聚装置、三聚装置、水务中心、李伯军 储运二厂装置的在线分析仪器及报警器的维护保养、技术改造。 主要负责储运二厂二成品生产线的包装机、码垛机、计量电子秤、范晓亮 电机、电磁阀、触控屏、PLC、变频器的日常维护和维修、技术改冯根柱 造；公司数据采集系统的日常调校及维护; 一苯酚装置、储运二厂罐区装置、东方有机装卸站台、热力厂第时成才 三热力车间、运保中心第三作业部、质量检验中心、武装保卫中路峰 心电气维修 二苯酚装置、储运二厂化一储运站、水务中心、质量检验中心、张梦红 档案信息中心、厂区生活服务中心、北京远航运输公司、化三食孙景有 堂、北京燕山分公司消防二中队电气维修 炼成军 一苯酚装置、储运二厂、热力厂第三热力车间、水务中心仪表维侯庆林 修 蔡景光 二苯酚装置、储运二厂、水务中心仪表维修 程斌 二聚电工班 电仪第四作业部123人 管理：5 三聚仪表班 技术：36 工人：82 一聚仪表班 水汽仪表班 分析仪表班 成品电仪班 一苯酚电工班 电仪第五作业部121人 二苯酚电工班 管理：4 技术：21 工人：96 一苯酚仪表班 二苯酚仪表班

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（一）取得的管理效益

1、资源得到科学配臵，进一步发挥专业管理优势。

一体化管理的不断深化，促进了运保中心不断整合优化资源的进程，通过运检分离、专业整合和打造全新区域合作模式，使设备运行维护手段得到优化，预知维修策略顺利编制完成，做到了人力、物力资源的科学调配，充分发挥了专业优势。

2011年，运保中心设备监测能力能到提升，全年设备、电气和仪表专业平均故障率分别为1.89%、0.02%和0.19%，同比下降了30%、66.67%和32.14%；主动维护率分别为49.64%、90%和76.2%，同比上升了31.64%、65.75%和12.41%；非计划停工3次，同比减少3次，停工47.83小时，同比降低12.21%,各生产装臵数采率100%、有效率98.59%、仪表设备完好率99.923%、自控率99.864%、仪表联锁投用率为99.829%、泄漏率为0.076‰，各项指标均超过公司考核标准。

2、队伍实力增强，进一步彰显企业管理实效。

一体化管理的初衷就是通过体系化建设，提升企业的自管理能力，实现企业综合竞争力的显著提升。运保中心通过一系列举措，使内部管理流程更加清晰、各专业的配合得到加强，体现在输出的产品即检维修服务上，就是更加的能够满足客户需求，体现客户价值。

一年来的实践与探索，运保中心的制度管理体系更加完善，制度流程更加标准化，增设、修订的“MES系统数采率”、“电动机故障率”、“服务满意度”等指标，使考核方案与专业重点工作紧密结合。通过修订《生产运行保障中心工作达标、创优奖励办法》、《电仪专业8小时工作时间

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外故障考核规定》等制度，提升了奖励实施的及时性，提高了日间的工作质量和效率。同时，建立起中心例会布臵工作落实情况督查制度，定期统计、追踪和反馈工作落实情况，编发周报42期，布臵工作606项、追踪落实工作85项，提高了各单位对中心决策精神的把握和落实能力。运保中心2011年荣获“管理现代化优秀组织单位”称号和国资委“先进基层党组织”荣誉称号。第三作业部2010年度首次被评为五星级作业部，第一作业部、第二作业部、原电仪五部被评为四星级作业部；中心顺利通过公司QHSE管理体系年审。

（二）取得的直接经济效益

一体化管理的实施，使运保中心在完成维保范围内工作任务的同时，创造检修产值2278万元；承担原外委检修项目1978项，同比增加958项；节约修理费1293.78万元，同比增加632.18。（详见表三） 表三 2011年度外委变自干检修项目产值测算统计表

项目数量 外委产值 设备专业 1330项 656.88元 电气专业 599项 587.4万元 仪表专业 49项 49.5万元 合计 1978项 1293.78万元 注：每项外委变自干检修项目产值根据中国石化检修定额测算得出 获得总经济效益为：

E?E电气?E设备?E仪表?=656.88+587.4+49.5=1293.78

?e134q??eq??eq1190383式中：E为运保中心承担各生产单位原外委变自干检修项目产值（万元）；

。 eq为每一项原外委修理项目工程造价（万元）

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（三）取得的间接经济效益

运保中心顺利完成四年一次大检修任务，共完成大检修项目4887项，其中重点检修项目34项，常规检修项目4856项，设备更新项目8项，隐患治理项目12项，技术改造项目11项，整改“十大薄弱环节”问题8项，实现全部设备上线工作，完成检修利库物资123项，降库指标1705.55万元,为公司降库工作做出贡献。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/c8s3.html