1.5《供应链管理》刘小卉编著 试卷集

《供应链管理》刘小卉编著教材

大连理工大学出版社

配套试卷集

大学 （试卷编号： ）

学年第 学期期末考试《供应链管理》试卷（A卷）

姓名： 学号： 班级：

一、单项选择题（20%）

1、（ ）是指由于供应商自身的原因或不可抗力的力量而造成的无法向生产商在事前约定的时间、地点提供指定数量和质量的商品和服务，进而造成生产商无法正常完成客户需求。 A、供应的不确定性 B、生产的不确定性 C、需求的不确定性 D、销售的不确定性

2、（ ）理念的引入，使得企业的物流管理从组织到执行，从思路到设计，从功能到绩效，一下子就冲出了原先单个企业的思维边界。 A、物流管理是以满足客户需求为目的

B、物流管理以高效和经济的手段来组织原材料、在制品、制成品以及相关信息 C、物流管理是供应链管理的一部分

D、物流管理是获得和使用必要资源来维持系统运营的计划和执行的科学

3、（ ）环境时时变化，厂商竞争十分激烈，在这种市场中，持久竞争优势几乎不能获得，公司试图通过扰乱市场来获得暂时的竞争优势。 A、长周期市场 B、中周期市场 C、短周期市场 D、标准周期市场

4、时基竞争理论认为企业是一个综合系统，（ ）是联结各个环节的纽带。 A、信息 B、时间 C、预测 D、客户

5、(

)的前提是将组织视为一个开放的系统，在一个不确定的环境中运作，没有一个组

织可以自给自足，环境因此影响着组织的行为。组织为了生存必须依赖资源，而为了取得资源，组织必须与外部资源的控制者互动，因此组织必须依赖其所处的环境。

A、交易成本理论 B、资源依赖理论 C、资源基础理论 D、策略行为理论 6、(

)是将资源视为企业的基础，因此以资源为战略思考的焦点时，企业首先应该从各

种不同角度观察其资源的用途和组合，评估资源的品质，并以此作为战略行为的依据，而在进行决策执行之前，更需进一步考虑此决策可创造哪些绩效、哪些优势资源及填补哪些资源缺目。

A、交易成本理论 B、资源依赖理论 C、资源基础理论 D、策略行为理论

7、采购管理的主要职能是以最低的成本从企业外部环境中获取企业赖以生存和发展的所有物资和服务，包括对外职能和对内职能，以下属于对外职能的是（ A、选择和管理供应商，控制并保证价格优势 B、控制和保证采购流程的实施

C、保证采购质量和交货周期能满足公司生产的需要 D、保证采购质量和交货周期能满足公司市场的需要

8、关于传统采购模式与供应链管理模式下采购方式的比较，以上说法正确的是（ A、传统采购模式的驱动方式是用户需求订单

B、传统采购模式多采用批次多、品种多、单一批次量少的方式 C、供应链管理模式对需求变化的响应比传统采购模式要敏捷 D、供应链管理模式的采购行为多为一人或者少数几人 9、（

）是日本丰田汽车公司在20世纪60年代创立的一种生产方式，该生产方式在减小

）。

）。

生产批量的同时，实现了低成本生产，且产品质量大幅度提高，对提高企业的竞争力和灵活性起到很大作用。 A、精益生产 B、准时制生产 C、敏捷制造 D、协同生产

10、( )的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS ,它是通向敏捷制造的桥梁。 A、精益生产

B、准时制生产 C、最优化生产 D、协同生产

二、多项选择题（10%）

1、供应链的概念主要包括（ ）。

A、供应链参与者：供应商(原材料供应商、零部件供应商)、生产商、销售商、运输商等； B、供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达顾客； C、供应链的三种流：物流、资金流和信息流； D、供应链的内容:供应、生产计划、物流、需求 E、供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。

2、先发者经济优势的来源分包括（ ）。 A、资源先取优势 B、经营成本优势 C、信息集成优势 D、组织关系优势 E、顾客锁定优势。

3、交易成本起因于不完全的契约，包括事前成本和事后成本两大类。以下属于事前成本的是（ ）。 A、信息搜集成本 B、协议谈判成本 C、契约成本 D、监督成本 E、执行契约成本

4、关于传统采购模式与供应链管理模式下采购方式的比较，以上说法正确的是（ A、传统采购模式的工作目标往往是为了完成采购计划，降低采购单价 B、传统采购模式在采购时往往需要多轮谈判，磋商成本高 C、供应链管理模式下企业和供应商的关系多为长期的双赢关系 D、供应链管理模式的采购行为多为一人或者少数几人 E、供应链管理模式常常和供应商实现了信息共享

）。

5、按照不同的市场需求，可以把供应链分为（ A、按订单设计((ETO: Engineer To Order) B、按订单制造(MTO: Make To Order)

）等几种形式。

C、按订单组装(ATO: Assemble To Order) D、按库存生产(MTS： Make To Stock) E、按预测生产(MTF: Make to Forecast)

三、名词解释（20％）

1、供应链管理 2、有效客户响应 3、采购管理 4、协同生产管理

四、简答题（30%）

1、简述供应链管理的特征。 2、简述供应链合作伙伴关系的优点。

3、简述选择供应商的三种定性方法的优缺点及适应范围。 4、简述敏捷制造与传统制造模式的差异。 5、简述供应链战略联盟的内涵。

五、案例分析（20%）

利丰不是简单的经营三大核心业务，而是专业的供应链管理服务商。利丰从一个传统的贸易商，发展成为一个跨国的商贸集团，再到供应链管理专家，利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理的理念和操作方法的。其成功并不在于发明了某项伟大的产品或软件，而是利用其广阔的采购和营销网络、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和生产商之间的互动关系。利丰集团作为商贸企业的供应链管理者，协调着供应链的每个流程，使位于供应链上下游节点处的生产商和客户能够更加专业化，从而共同构筑极具竞争力的供应链。

1、网络构建

这里的网络并非互联网，而是指供应链网络资源。庞大的采购和销售网络是利丰宝贵的资源，首先，网络是利丰实力和信用的象征。利丰在长期的交易过程中树立了良好的商誉，征服了所有供应链节点企业。不论是供应商还是客户，利丰的品牌就是他们信心的保证。其次，利丰通过销售网络获取大量定单后，能够通过采购网络及时为客户的需求提供最佳解决方案;反过来，采购网络的形成使得利丰有能力进一步开拓销售网络。再次，利丰拥有的庞大网络也是生产商和客户获取专业知识、技能、信息的主要源泉。

2分散生产

利丰是实行“分散生产”C dispersed manufacturing)的倡导者，它在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值业务，而把附加值较低的业务分配到其他具有可能的地区进行，从而使产品达到真正意义的全球化。分散是与集中相对的。打个比方:利丰生产完晶体管收音

机的配套元件后，将其运到内地进行劳动密集型的组装工作，形成成品后再运回香港进行测试和检测。再比如，当利丰收到零售商的成衣订单后，会从韩国买纱，运往台湾纺织和漂染，然后在日本拉链公司在中国内地的工厂定购拉链，最后在泰国缝制。对于不同国家的不同选择，利丰完全是基于当地的资源条件，内地有成本较低的人力资源，利丰便会选择在内地开展劳动密集型工作;由于日本的拉链和纽扣全球最优，利丰便会选择一家日本的大型拉链企业在内地的分厂定购拉链;考虑到配额和劳动力条件，利丰便会把染色后的纱和拉链拉到泰国去生产服装。

3、及时供应

利丰集团的业务模式，是为客户和消费者及时供应产品。在组织分散生产时，如果客户要求迅速交货，利丰便会在泰国的5个工厂里同时生产，及时地满足客户的需求。利丰基本上为每一份订单/产品度身定制一条供应链，并要求从原材料采购、生产到运输都可以取得最好的效益。

案例思考：利丰是全球知名的供应链管理服务商，请分析利丰有哪些的成功经验值得供应链管理服务商借鉴。

大学 （试卷编号： ）

学年第 学期期末考试《供应链管理》试卷（B卷）

姓名： 学号： 班级：

一、单项选择题（20%）

1、在市场环境相对稳定、以生产产品为中心的前提下，（ ）非常有效。 A、横向一体化模式 B、纵向一体化模式 C、及时制生产模式 D、敏捷生产模式

2、关于供应链概念的演变过程，以下顺序正确的是（ ）。 A、实体配送→运输→物流→供应链 B、物流→生态系统→供应链→虚拟供应网 C、物流→供应链→生态系统→虚拟供应网 D、实体配送→物流→供应链-虚拟供应网

3、（ ）是一种在食品杂货分销系统中，为降低与消除分销商与制造商体系中不必要的成本和费用，为客户带来更大利益而进行密切合作的一种供应链管理策略。 A、QR B、JIT C、ERP D、ECR

4、ECR的目标是（ ）。

A、建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系，使零售商和制造商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率(而不是单个环节的效率)，以达到降低整个供应链体系的运作成本、库存储备，为客户提供更好的服务。

B、对企业制造所涉及的各种资源进行统一计划和控制的系统，一定程度上实现物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。

C、围绕所要生产的产品，在正确的时间按规定的数量得到需要的物料，按照物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压

D、强调信息处理与作业流程的整合，任何一个处理程序，都有一个单一作业，任何一笔交易产生，会自动修改所有相关纪录，从而使整个内部流程实现协同。

5、(

)指出企业建立合作伙伴关系的动机，在于通过策略行为创造并维持竞争优势，以

取得较好的利润绩效。在基本策略模型中，公司利润取决于产业结构的吸引力与企业的相对竞争地位。

A、交易成本理论 B、资源依赖理论 C、资源基础理论 D、策略行为理论 6、（

）指的是在产品的设计阶段就选定供应商，并让他们担负起设计零部件或工程系统

的责任。其道理在于它允许人们同时开展多项工程设计工作，而不是循序渐进式的，这样，就可以大大加速产品开发的进程。 A、先期定源 B、长期契约 C、通力合作 D、短期契约

7、关于准时化采购与传统采购的比较，以上说法正确的是（ A、传统的采购模式是与供应商建立短期的买卖关系 B、传统的采购模式是一种直接面向需求的采购模式

C、准时化采购任务保持一定的库存能有助于解决生产和管理上的矛盾

D、准时化采购使企业的原材料和外购件的库存较高，这样才能适应市场需求的变化

8、与供应商的关系模式中，对“竞争模式”与“合作模式”的比较，以上说法正确的是（ ）。 A、“竞争模式”中，保持长期合同关系的供应商缺乏竞争压力 B、“竞争模式”中，采购方只持有较少数目的供应商 C、“合作模式”中，买卖双方不必为每次采购谈判和讨价还价

D、“合作模式”中，由于采购方和供应商之间讨价还价，双方缺乏信息交流，成本难以下降

9、关于手工生产方式、大批量生产方式、精益生产方式的比较，以下属于精益生产方式的特点是（

）。

）。

A、库存水平高

B、针对的市场需求是极少量 C、制造成本比手工生产方式要高 D、产品品质多样、系列化

10、1991年，由美国国防制造技术秘书办公室资助，美国海军制造办公室和Lehigh大学的Iacocca研究所签订合同，来开展未来制造技术的发展战略研究。为此，Iacocca研究所和美国13家大型企业的行政首脑组成核心组进行深入研究，并邀请100多家企业和著名的咨询公司参与研究，历时半年形成一份名为“21世纪制造企业的发展战略”的著名报告，报告中明确提出了（

）的概念。

A、精益生产 B、准时制生产 C、敏捷制造 D、协同生产

二、多项选择题（10%）

1、供应链主要具有以下特征：（ ）。 A、复杂性 B、多级性 C、面向用户性 D、交叉性 E、虚拟性

2、短周期市场中企业所采取经营策略包括（ ）。 A、以经营创新打破市场现状 B、以反应时间赢得市场空间 C、以运营速度获取企业利润 D、以延长产品成熟期获取企业利润

E、以延长产品的成熟期来保持高的市场占有率

3、供应链合作伙伴关系的优点包括（ ）。 A、缩短新产品上市时间 B、降低生产成本、减少浪费 C、增加顾客满意度 D、信任机制称补合同的不足 E、减少市场带来的不确定性风险

4、关于供应链管理下的准时采购方式和传统的采购方式的比较，以上说法正确的是（

）。

A、供应链管理下的准时采购方式往往采用较少的供应商

B、供应链管理下的准时采购方式中，供应商的选择是通过价格竞争而选择的 C。供应链管理下的准时采购方式中，供应商与用户的关系是短期的合作关系

D、供应链管理下的准时采购方式中,供应商往往也采用准时化的生产方式，以提高生产过程的准时性

E、小批量采购是准时采购的一个基本特征，相应增加了运输次数和成成本

5、VMI库存控制策略的关键措施主要体现在（

）。

A、合作性原则 B、互惠原则 C、成本最小原则 D、目标一致性原则 E、连续改进原则

三、名词解释（20％）

1、准时制生产 2、信息流 3、供应链战略联盟 4、有效客户响应

四、简答题（30%）

1、、简述供应链管理的内容。

2、简述建立供应链合作伙伴关系的流程。 3、简述实施准时化采购的条件。 4、简述供应链信息共享的三种模式。 5、简述供应链构建的步骤。

五、案例分析（20%）

苏州三星电脑公司采购供应工作是根据销售部门的销售计划所制定的采购供应计划执行和控制的。但计划与控制的职能相当薄弱，经常可以听到如下的抱怨:

销售部门反映，供应虽然将材料如数采购回来了，但对材料的详细状态提供不明确，而且对市场变化的反映滞后，对新材料、新趋势没有一个有效的信息收集系统，而且由于材料有名称、标识不一致，给售后服务的维修换件工作带来影响，售后服务的零部件保证不够，这些事看来虽小，但许多小事可能引致客户的强烈反感;

生产部门反映:供应部门物资状况比较含糊，与生产部门通报不够，需要特殊用件时不时断货，供应的部分物资未按批次计划到位，造成生产赶工或歇工;

质量部门反映:新选用原材料或零部件的质量不够稳定，外协加工质量不行，远途运输不能保证产品质量，对分供方的踩点和确认还有待进一步的推敲;

技术开发部门反映:特殊加工件经常不能保证供货，外加工经常出现返工现象，研发进度时常受到加工件牵制;

供应部员工认为:工作量太饱和，承担的大多事务都比较琐碎、繁杂，重复性工作太多，没有精力与时间思考改进方面的工作，且由于市场瞬息万变，生产计划、需求计划也随之变化，造成缺货现象，希望加强信息系统的建设，将程序性工作交给计算机来完成，以便最大程度发挥人的潜力。

月以后的需求准备的。由于市场需求变化很快，产品的需求计划每个月都会有很大的变动，三个月之前下给供应商要求交货的材料入库后由于需求改变而成为了库存。每个月的需求变化虽然存在，其金额往往只在几百万欧元之间，不应该造成三千万欧元的原材料库存，所以说，仅仅将原材料库存归因于需求变化而引起的有失偏颇。

⑴ 原材料的采购

目前上海贝尔阿尔卡特朗讯对于其原材料进行ABC的分类，A类属于占库存比重最大的材料，往往这些材料也比较昂贵;B类材料是需要一般关注的;C类材料往往是非常便宜的材料，库存所占比例非常的小，不用耗费太多的精力在C类材料上。分类后得知，A类材料的采购数量一般为两个星期的需求，B类材料的采购数量一般为4-8周的需求，C类材料的采购量为8-13周的需求。这样就会造成采购订单数量大于真实需求，造成原材料库存的发生。另一方面，有的时候供应商为了完成自身的销售，将材料提前生产完毕，提前交货导致库存。

⑵ 原材料缺料

目前上海贝尔阿尔卡特朗讯光传输产品所涉及的元器件超过了五千种，而生产缺料有近200种，在原材料不齐套的情况下，造成了仓库大量库存积压，而这也成为了光传输产品生产的一大顽疾、库存发生的重要原因。

⑶ 策略性的原材料准备

原材料采购中经常会遇到供应商发布产品生产周期结束的情况，由于供应商生产工艺的改进，对于一些使用过时技术生产的电子元器件会更新生产技术，停止旧生产工艺下的材料供应。为了解决替代材料认证前的生产需求，采购部门会同研发部门讨论规定最后采购的数量，这个数量会覆盖新替代材料认证通过前的生产需求，这个周期往往需要半年以上，有的甚至需要一年。这样公司就会一次性的采购很大数量的原材料，这种材料今后不再采购。供应商交货后即成为库存。目前库存中存在着几十种属于这种情况下的淘汰材料。

⑷ 由于产品升级造成的库存报废

质量和研发部门会对客户现场发现的质量问题进行分析，有些功能板由于设计上存在着问题或错误，导致了客户现场质量问题的出现。对于这种问题，研发会更改设计，设计出升级版本以替代原先生产的版本。这样使用在老版本上的电子元器件就会成为不能再使用的材料，需要报废，并且仓库中所有的半成品和成品都需要报废，这种问题会对造成极大的浪费。但是为了保证产品质量，这些报废成本必须要由公司承担，这些材料被称为报废材料。目前产品线存在着一百三十万欧元的报废库存(原材料、半成品、成品)。这些报废库存是企业内部不健康的库存，我们需要从库存中将这些不能用于生产的库存剔出，否则将影响库存的周转率。

⑸ ROHS规则下的库存

ROHS指令是《电气、电子设备中限制使用某些有害物质指令》(the Restriction of the use of certain hazardous substances in electrical and electronic equipment)的英文缩写。2003年1月27日，欧盟议会和欧盟理事会通过了2002/95/EC指令，即“在电子电气设备中限制使用某些有害物质指令”。上海贝尔阿尔卡特股份有限公司是从2006年开始严格执行ROHS标准，原则上对于非欧盟的国家和地区仍然可以继续生产不符合ROHS标准的

材料，但是由于之前很多元器件已经很难区分是否符合ROHS标准，为了避免违反规则，上海贝尔阿尔卡特将库存中一些难以确定ROHS状态的原材料统统划为非ROHS范围。在经过长时间供应非欧盟地区后，仍然有超过一百万欧元的非ROHS库存。这些非ROHS状态的库存，由于并不具有正常的流动性，只能专料专用，给库存管理造成很大的困难。

2、在制品库存

光传输产品的生产周期，从电路板的装配到最终测试完成入库需要4个星期，这种情况下就会产生在制品库存。这些在制库存存在于电路板装配，功能板装配，板功能测试三个过程中。目前光传输产品的在制品库存有近七百万欧元，金额非常大。缩短在制品的生产周期可以降低在制品的库存，提高生产效率，缩短交货周期，提高产品流转速度，增加库存的周转。

3、半成品库存

工厂按照MTS (Make to stock)的方式进行功能板的装配和测试，生产出的功能板进入半成品库存。当收到客户的订单后，系统测试岗位会根据订单需求将功能板从半成品仓库领出，进行系统测试和发货。半成品库存能够缩短完成客户订单所需要的时间，有了足够的半成品库存，光传输产品线可以在一周内响应客户发货需求，完成发货。而没有半成品库存的情况下，一往往需要4-6周。在目前市场要求更短的交货周期情况下，必须备有足够的半成品库存，才能满足交货需求。

半成品库存是按照市场需求预测而提前准备的，但是由于预测和实际订单之间的差异，生产出的电路板和采购回来的半成品库存-外购材料由于没有足够的客户订单需求或因客户订单需求改变而成为库存。目前整个产品线的半成品库存总计为两千六百万欧元，占用企业资金超过2亿8千万人民币。只有提高需求预测的准确率，才能够降低半成品库存的积压。

4、成品库存

按照客户订单生产并完成包装的成品输出至成品库，即成为成品库存。根据发货流程，齐套的合同应该在一周内从成品库发运，完成销售。合理的成品库存应该为两百万至三百万欧元。但是，由于有些合同被要求推迟交货，或因缺料订单不齐套无法完成发货，滞留在成品库中，造成成品库存大量积压。目前成品库存超过了九百万欧元，等待发运开票完成销售。有效的解决生产缺料问题，加强合同管理，能够将成品库存控制在合理范围内，将生产出的成品快速发运，形成销售。

案例思考：经过对案例的分析可知，目前上海贝尔阿尔卡特朗讯光传输产品大量库存产生的原因主要由几个方面造成，第一是需求预测和实际订单之间存在差异;第二是供应商交货不准时;第三是战略性材料准备和报废材料的存在;第四是在制库存和维修库存的存在;第五是产出的合同无法及时发运。针对这些问题，请经过分析提出改进意见和措施。

大学 （试卷编号： ）

学年第 学期期末考试《供应链管理》试卷（D卷）

姓名： 学号： 班级：

一、单项选择题（20%）

1、根据供应链的功能模式(物理功能和市场调节功能)可以把供应链划分为（ ）。 A、推动式供应链和拉动式供应链 B、柔性供应链和刚性供应链 C、稳定的供应链和动态的供应链 D、有效性供应链和反应性供应链

2、拉动式供应链模式中，制造商的一般（ ）。 A、以财政、市场为动力进行预测 B、根据分销中心的库存进行补货 C、实现短周期制造 D、通过手工订购单来订购

3、20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士首先提出了 ( )方案。他把企业所有物料的需求分为独立需求和相关需求，按时间段确定不同时期的物料需求，并基于产品结构的物料需求来组织生产，根据产品完工日期和产品结构指定生产计划，从而解决库存物料订货与组织生产的问题。 A、MRP B、MRP Ⅱ C、ECR D、ERP

4、1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗·怀特提出了一个新的概念——( )，它把产品销售计划用金额表示说明销售收入；对物料赋予货币属性来计算成本和报价；用金额来表达采购和外协计划以编制预算；用金额表示库存量以反映资金占用。从而形成了一个以企业经营计划为基本目标，以生产计划为主线，对企业制造所涉及的各种资源进行统一计划和控制的系统，一定程度上实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。 A、MRP B、MRP Ⅱ C、ECR D、ERP

5、客户之间的关系有多种类型，菲利普.科特勒把与客户之间的关系区分为五种不同的关系，其中“能动型”是指（

）。

A、销售人员把产品销售出去并鼓励客户在遇到问题或有意见时同公司联系

B、销售人员把产品销售出去后，主动同客户联系，询问产品是否符合客户的期望，同时寻求有关产品改进的各种建议，帮助公司不断改进产品，使之更符合客户需求

C、公司不断地与客户共同努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共同发展 D、公司销售人员不断同客户联系，提供有关改进产品用途的建议或者新产品的信息;

6、关于客户成本构成要素，以下说法错误的是（ ）。

A、一般情况下，客户首先要考虑货币成本的大小，因为货币成本是可以精确计算的 B、时间成本越低，客户购买的总成本越小，客户价值越小

C、客户等候购买产品或服务的时间越长，所花费的时间就越大，购买的总成本就会增加 D、如果企业能够通过各种渠道向客户提供全面详尽的商品信息，就可以减少客户为获取信息所耗费的精神与体力。

7、供应商的选择与评价方法中，（ ）的基本思想:同时考虑备选方案与理想方案和最不理想方案之间的距离，优化方案应该离理想方案尽可能的近，离最不理想方案尽可能的远。 A、人工神经网络法 B、协商选择方法 C、招标法 D、熵值法

8、选择供应商的定量方法中，（ 输费用）来进行比较的一种方法。 A、招标法 B、采购成本法 C、作业成本法 D、协商选择方法 9、（

）是指多个主体围绕一个共同目标相互作用、彼此协作而产生效益增值的过程。其

）是通过计算采购成本（一般包括售价、采购费用和运

目的在于:通过多主体的并行性协作行为提高任务完成率;通过共享资源(信息、专业知识、物理设备等)扩展完成任务的范围:通过任务的重复分配增加任务完成的可能性;通过避免有害的相互作用降低任务之间的干扰。 A、协作(Collaboration) B、协同(Synergic ) C、协商(Negotiation ) D、协调(Coordination )

10、（ ）是将具有优势生产技术的，物理位置分散的自主生产实体，通过特定的协同机制组织在一起，使其相互协作，以完成任何单一生产实体不能完成或虽能完成但不经济的任务，

从而实现总体效益优于各个单独效益之和的一种生产形式。 A、协同生产 B、精益生产 C、最优化生产 D、准时制生产

二、多项选择题（10%）

1、供应链管理包括的主要内容包括（ ）。 A、战略性供应商和顾客合作伙伴关系的管理 B、供应链产品需求预测和计划

C、全球节点企业的定位、设备和生产的集成化计划、跟踪和控制 D、企业内部和企业之间的物料供应与需求管理。 E、基于INTERNET或INTRANET的供应链交互信息管理。

2、关于快速响应的内涵，以下说法正确的是（ ）。

A、快速响应是一种战略，要求企业以快速满足动态的市场和客户需求为目的，以追求企业运作所有方面提前期的减少为核心；

B、快速响应仅仅强调供应链上各环节——供应商、制造商以及分销商反应速度的提高 C、快速响应不仅关注时间的减少，同时也注重产品质量的改进、库存成本和运作成本的降低以及快速、高质量的业务流程。

D、快速响应强调生产系统的响应速度和柔性，通过快速设计和制造产品，满足不同客户在产品种类和数量方面的要求。

E、快速响应可以通过管理变革和先进技术的应用、并依托快速的信息传递以及信息和利益的共享集成企业及其供应链伙伴为一互动网络来实现。

3、按照同企业的关系来划分，客户包括（ ）。 A、潜在客户 B、一次性客户 C、长期客户 D、支持者 E、合作者

4、对供应商的考评主要包括（ A、供应商的业务 B、供应商的生产能力 C、供应商的自我评价 D、供应商的质量体系

）。

E、供应商的经营环境

5、CPFR能实现伙伴间更广泛深入的合作，以下属于CPFR的思想的是（ B、以分销商为中心，联合其下游分销库及终端进行库存管理 C、供应链上企业的生产计划基于同一销售预测报告 D、供应商拥有和管理库存控制权 E、消除供应过程的约束限制

）。

A、合作伙伴构成的框架及其运行规则主要基于消费者的需求和整个价值链的增值

三、名词解释（20％）

1、供应链合作伙伴关系 2、联合库存管理 3、供应链构建

4、供应链战略联盟协调机制

四、简答题（30%）

1、简述影响快速响应的主要因素。 2、简述敏捷制造与传统制造模式的差异。 3、简述供应链管理集成化的实施阶段。 4、简述供应链战略联盟的作用。

5、简述采用供应链多级库存控制应考虑的因素。

五、案例分析（20%）

戴尔公司与供应商要建立的是一种以生产与销售为连接链的供应链战略联。戴尔公司把选择最好的供应商来供应零部件作为一条行动准则，目标是为每一个部件或组件积累高质量生产的专业知识和经验，获得对产品质量的最好的控制。如果一个规模小但产品质量高的供应商跟不上要求，戴尔公司就会将该任务交给另一个供应商以满足存货需求。因此，在联盟伙伴的选择方面，戴尔公司垂点考虑的是潜在合作伙伴的能力因素，首先评价对方在市场上是否占有主导地位，其生产能力、技术水平等方面能否保持领先的地位。其次，戴尔公司要考察潜在合作伙伴在企业规模、战略规划、组织文化等方面与本企业是否存在较大的差异性。另外，戴尔公司会考虑潜在合作伙伴的投入意识如何，评价对方是否愿意在联盟中投入必要的{I:J.间、精力和资源，并测试对方退出联盟的可能性有多大。综合以上诸多因索，戴尔公司才能做出伙伴选择的决策。戴尔公司与供应商之间的关系井非是固定不变的，在合作过程中，市场需求将不断变化，还要根据实际情况的需要及时修改评价的标准。如果合作伙伴缺乏敏捷性，不能相应的加以及时的调整，戴尔公司会重新开始合作伙伴的选择。通常情况下，在重新选择合作伙伴的时候，它会给旧的合作伙伴以足够的时间适应变化。由于联盟双方为联盟贡献的都是以产权为基础的资源，戴尔公司选择采用单边契约型的联盟结构。这种

联盟结构比较简单，组织相对松散，运行的成本低，也正符合联盟所要达到的目的。联盟双方要签订完善而明确的协议，各自独立履行对他人的义务，并按协议分享收益，表现出显著的战略柔性。

为了能防范合作中的信任风险，并加强联盟内部的文化融合，戴尔公司非常注重与联盟伙伴的沟通。戴尔公司虚拟整合的思想意味着把合作伙伴融入到与自己企业内部所采用的相同的性能标准和质量体系中去。戴尔把联盟伙伴看作是公司的一部分，通过信息共享来实现联盟内部的相互信任，并有效处理联盟事务。参与合作的供应向派出技术人员来帮助开发戴尔的新产品，戴尔公司也把这些技术人员看成是公司的一份子。比如，当戴尔开发某种新产品的时候，供应商的技术人员就常驻在戴尔公司;而当顾客发现了戴尔产品问题的时候，戴尔公司就会马上通知供应商停止生产，直到它们修正错误。戴尔公司同联盟伙伴建立了高度的信息共享，这使得公司对市场的反应更加快捷，并创造了更多的价值。戴尔公司对供应商的需求订单能精确地反映戴尔每日的需求，它对产品的需求数量甚至精确到个位数。

另外，信息的共享加快了市场化的时间，并创造了价值。戴尔与其供应商的联盟促进了更迅速的货物传送，运用最新和最好的方式，以及对客户的最高质量的服务。戴尔是个全球性的企业，它的工厂设在美国、马来西亚和中国。因此，与其联盟的供应商也是全球性的，也只有供应商的工厂靠戴尔的工厂足够近，才能使装运的时间和成本降下来。但除了地理位置的靠近以外，戴尔还通过Dell.Com电子式地实现了与联盟供应商的接近，并通过网站与其进行着持续发展的联系。

案例思考：供应链战略联盟日益成为企业经营活动中竞争模式的主流，供应链战略联盟的蓬勃兴起，反映了一世界经济过程中内在的结构性变化，因而对世界各国的经济发展有着十分深刻的影响。激烈动荡的经营环境对中国企业提出了严峻的挑战，同时也提供了一个良好的机遇。针对我国蓬勃发展的电脑制造商而言，请分析如何在实践中正确地吸收和借鉴戴尔电脑公司的供应链战略联盟，并探索适合我国中小型电脑企业自身特点的经营之路。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/dqu8.html