战略 - 图文

战略分析

经营风险、战略目标、战略路径方面论述。 产品生命周期的局限性：

（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面

1、产品生命周期主要特征，从各阶段销售量、成本、利润、价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的

（1）各阶段的持续时间随产业不同而非常不同，并且难以（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，界定一个产业所处生命周期阶段，削弱了作为规划工具的有具有简单明了的效果 用之处

（2）产业增长并不总是呈“S”形 曲线的形状 不同

2、购买者和供应者讨价还价能力的决定因素 （1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小 （2）产品差异化程度与资产专用性程度 （3）纵向一体化程度 （4）信息掌握的程度

3、导致产业内竞争加剧的因素

（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 （2）产业发展缓慢

（3）顾客认为所有的商品都是同质的 （4）产业中存在过剩的生产能力 4、五力的应对战略 五力

（2）识别所在细分市场，采用集中战略 （3）通过多种措施改变五力格局 5、五力模型的局限性

（1）该分析模型是静态的，现实竞争环境是动态的 （2）该模型适用于营利机构，对非营利机构不适用 来处理分析结果，这与现实不符

1、横向一体化的优点 （2）实现规模经济

（3）该模型认为一旦进行这种分析，就可以制定企业战略（1）减少竞争压力

（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有（3）增强自身实力以获取竞争优势 潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并2、横向一体化的适用条件 不存在

（1）企业所在行业竞争较为激烈

（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企（2）企业所在行业的规模经济较为显著

业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部性

（5）产业进入障碍低而退出障碍高 6、.战略群组分析的好处

略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响

地区获得一定的垄断地位

（4）企业所在行业的增长潜力较大

（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等 （1）扩大市场份额

（3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有公司中的位置和可能的战略发展方向

业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧

8、波士顿矩阵的局限性

（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的

（2）波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗

（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、（4）波士顿矩阵的另一个条件是资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力

（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难

战略选择

（3）公司可以通过产品创新和产品重新定位，来影响增长限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关

（1）自我定位，利用竞争战略（成本领先、差异化）应对差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战3、市场渗透战略采用的三种方法 （1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发（2）开发小众市场

现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他（3）保持市场份额（特别是当市场发生衰退时） 群组间的不同

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍” （3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点 7、波士顿矩阵的意义

4、市场渗透战略适用条件 （1）整个市场正在增长

（2）力保销售额不下降（特别是在整个市场衰退时） （4）拥有强大市场地位，并能够利用经验和能力获取独特

（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会 （3）其他企业离开现有市场

竞争优势

5、市场开发战略适用的主要情况： （1）存在未开发或未饱和的市场

（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 （3）企业在现有经营领域十分成功

（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源 （5）企业存在过剩的生产能力

（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业 6、产品开发战略的优点 （1）延长产品的寿命周期

（2）提高产品的差异化程度，满足市场新的需求 （3）改善企业的竞争地位 品

发的针对性较强，较易取得成功 7、采用产品开发战略的原因 （1）充分利用企业对市场的了解 （2）保持相对于竞争对手的领先地位 （3）从现有产品组合的不足中寻求新的机会 （4）使企业能继续在现有市场中保持安全的地位 8、产品开发战略适用的主要情况

（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度 业

（3）企业所在产业正处于高速增长阶段 （4）企业具有较强的研究与开发能力

（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品 企业可能会采用这一战略） 9、采用多元化战略的原因

（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。 中财务扩张所需要的资金 更高的利润

10、企业集团多元化的优点 （1）分散风险

（2）能更容易从资本市场获得融资

（3）在企业无法增长的情况下找到新增长点 （4）利用未被充分利用的资源 （5）运用盈余资金

（6）获得资金或其他财务利益 入另一个产业或市场 10、多元化战略的风险 （1）来自原有经营产业的风险 （2）市场整体风险

（3）产业进入风险 （5）内部经营整合风险 11、稳定战略适用情况

适用于对战略环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。 12、稳定战略的优缺点 优点：

（1）可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源 （2）减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险

（3）避免资源重新配置和组合的成本

（4）防止由于发展过快、过急造成的失衡状态

（1）一旦外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环（2）稳定战略容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性

13、收缩战略的困难

（1）对企业或业务状况的判断

①分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势 ②分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会 ③识别腾下来的资源应如何运用

⑤放弃部分获利业务或者经营活动，以提供资金投资在其他可能获利较多的业务是否值得 ⑥关于成本问题

⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会 ⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益 ⑩寻找合适的买主 ①固定资产的专用性程度 ③内部战略联系 ④感情障碍 ⑤政府与社会约束 14、并购的动机

（1）避开进入壁垒，迅速进入争取市场机会，规避各种风险

（2）获得协同效应

（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力 （1）决策不当的并购（不该买的却买了）

（2）并购后不能很好地进行企业整合（买对了却没管对）（文化融合是核心）

（3）支付过高的并购费用（该买的却买贵了）

（5）对应的风险较低、高级管理者参与度高、投资较低时 （4）产业退出风险

（4）有利于利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产缺点（面临的风险）

（5）对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境

（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产④寻找一个愿出合理价格的买主

（拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的优势

（2）企业先前成功经营留存的资金超过在现有产品或市场（2）退出障碍 （3）与在现有产品或市场中扩张相比，多元化战略意味着②退出成本

（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进15、并购失败的原因

16、避免决策不当并购，波特的“吸引力测试” （1）“进入成本”测试 （2）“相得益彰”测试 17、对并购对象的估值方法 （1）市盈率法

（2）目标企业股票现价 （3）净资产价值 （4）股票生息率 （5）现金流折现法 （6）投资回报率

18、跨国并购面临政治风险应对措施 系统

（3）企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容

23、企业战略联盟的基本特征

（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”

（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。（相互往来的平等性、合作关系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的开放性）

（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为 （1）促进技术创新

（1）加强对东道国政治风险的评估，完善动态监测和预警24、企业战略联盟形成的动因 （2）采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础 （2）避免经营风险 （3）实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩（3）避免或减少竞争 擦

19、采取内部发展的动因 （2）不存在合适的收购对象

（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前 付额外的金额

展不太可能产生这种情况

（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法 并且成本可以按时间分摊 主所做的决策而产生的后果 20、内部发展的缺点

（1）与并购相比，在市场上增加了竞争者，从而激化某一市场内的竞争

（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险

（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应

（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢 （5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍 21、内部发展战略的应用条件

（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。

（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。

（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。 22、企业克服进入障碍能力表现

（1）企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性

（2）企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务

（4）实现资源互补 （5）开拓新的市场

25、企业战略联盟的主要类型 联盟归纳为以下几种重要类型： （2）相互持股投资

26、契约式战略联盟常见形式 （1）技术交流协议 （3）生产营销协议

（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品 （6）降低协调成本

（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度 从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支（1）合资企业

（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发（3）功能性协议（契约式战略联盟）

（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，（2）合作研究开发协议 （9）风险较低。而在收购中，购买者可能还需承担以前业（4）产业协调协议

27、股权式战略联盟与契约式战略联盟

总说：相对于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调相关企业的协调与默契，因而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。

股权式战略联盟 要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定 依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小 利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益 初始投入较大,转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格 有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形不足之处是灵活性差 28、采用成本领先战略的风险 （1）技术变化导致用于降低成本的投资与经验一笔勾销 行较低成本学习 （3）市场需求发生变化，从注重价格转向品牌形象 29、成本领先战略实施条件 （1）市场情况 户 差异化 品 （2）资源和能力 ①力争实现规模经济 ②降低各种要素成本 ③提高生产率 ④改进产品工艺设计 ⑤提髙生产能力利用程度 ⑥选择适宜的交易组织形式 ⑦重点集聚 30、差异化战略的优势 （1）形成进入障碍 （2）降低顾客敏感程度 （3）增强讨价还价能力 （4）防止替代品威胁 31、差异化战略的实施条件 （1）市场情况 ①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可 各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益 各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益（经济效益） 具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控间的沟通不充分、组织效率低下等 ②顾客的需求是多样化的 ③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点 ①具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员 ②具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员 的创造性文化 保持先进技术和建立完善分销渠道的能力 （1）企业形成产品差别化的成本过高 （3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向 33、集中化战略的实施条件 （1）购买者群体之间在需求上存在着差异 （2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力 （3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略 （4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场 34、集中化战略的风险 （1）狭小的目标市场导致的风险 （2）购买者群体之间需求差异变小 （3）竞争对手的进入与竞争 35、发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势 （1）直接投资对发展中东道国具有更大的创造就业机会的潜力 （2）技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国公司所活性） 各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性（自主权） 契约式战略联盟 无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散（经营灵式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之（2）竞争对手模仿或以高技术水平设施投资的投资能力进（2）资源和能力 ①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产32、采取差异化战略的风险 ④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低 （2）市场需求发生变化 用的技术和模式

提高发展中国家的生产能力 36、钻石模型四要素 （1）生产要素 （2）需求条件

（3）相关与支持性产业

（4）企业战略、企业结构和同业竞争表现 37、进入国外市场的主要模式 （1）出口 （2）股权投资 （3）非股权安排

38、企业国际化经营选择出口方式的主要内容 场的目标客户的定位）

存在两种选择国际市场的方式：传统方式和新型方式。 （2）选择进入战略（product）

（3）选择分销渠道与出口营销（place and promotion） （4）出口市场上的定价（price） 38、跨国分销渠道的主要特征 环节

（2）国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高 （3）出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售

（4）国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因 39、间接法控制分销渠道的优缺点 （1）资源成本相对较低（优点）

（2）拥有海外客户情况第一手资料（优点） （3）出口商控制能力减弱，营销能力减弱（缺点） 69.出口市场上的定价策略

（1）定价偏高，以期获得大于国内市场的收益 （2）制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格 惜

剩产品销售出去的价格定价 70.对外股权投资类型 （1）对外证券投资 （2）对外直接投资

71.对外证券投资的战略因素考虑 （1）证券投资可能成为直接投资的前奏 加强技术、许可证和销售协议

（3）证券投资也是扩大企业在其他国家利益的一种方法 72.对外证券投资（间接投资）的弱点 控制问题，不能管理企业所持有的资产

（2）证券投资很难充分发挥该公司的技术或产品的优势 （1）全资子公司 （2）合资公司

74.采用全资子公司形式进入一国的优点

（1）可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司；同时可以减少其他竞争者获取公司竞争优势的机会；对子公司的产出和价格可以保持完全控制；获取子公司创造的所有利润

（2）可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体 75.采用全资子公司形式的三个重要缺陷

融资以获得资金，只有大型企业才有能力建立国际全资子公司

（2）成立全资子公司需要占用公司大量资源，公司面临的风险可能会很高

（3）没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也76.创建合资经营企业的动因

（3）在进入模式上更多地采取新建投资方式，可直接推动73.对外直接投资方式

（1）目标市场选择（目标市场的区域路径、东道国细分市（1）耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上

（1）国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多中间明显小于合资经营企业

77.采用合资经营方式的优点

（1）可以减少国际化经营的资本投入

（2）有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源 78.采用合资经营方式的缺点 （1）合资各方目标的差异 （2）合资各方的文化差异 79.非股权形式主要类型 （2）服务外包 （4）特许经营 （5）许可经营 （6）管理合约

（7）其他类型合约关系

80.进入国外市场方式选择需考虑的因素 （1）控制 （3）灵活性

（4）跨国公司内在因素（技术水平、产品年龄、产品在母公司战略中所占的地位、品牌与广告开支、对外直接投资的（5）跨国公司外在因素（母国与东道国社会文化的差异、

（3）在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不（1）合约制造 （4）只要抵消变动成本后还能增加利润，就按国内市场过（3）订单农业

（2）证券投资可以作为企业长期计划的一部分，可有助于（2）风险

（1）证券投资涉及所有权问题，但很少或没有涉及管理和固定成本、企业的国际经营经验）

类型 特征 1.“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能,其组织结构往往采用国际国际部结构 部制。 2.国际部应该是一种事业部制，其事业部的划分可以是按区域划分，也可以是按产品划分，甚至还可能是按区域和产品的混合划分。 1.多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务，采用这种类型的企业往往采用“全球区域分部结构”。 2.这里的地区分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。 3.下属公司是母公司的翻版。 4.下属公司的生产成本通常比母公司高，但在很多情况下，贸易壁垒把国际市场隔离开来，使下属公司仍能盈利地运转。 5.结构使地区和国家经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。 1.全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润，采用这种类型的企业往往采用“全球产品分部结构”。 2.这里的产品分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。 多国本土化结构 全球产品分部结构 3.在全球性产品分部结构下，由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。下属公司的运营并没有太大自主权，被视为供货来源，作为一个成本中心来评估。 4.母公司和下属公司的协调变得非常关键。因为专门化是全球性公司战略的核心，因此各下属公司应以服从为重。 1.跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。采用这种战略的企业试图通过发展混合型的结构来同时获得两种结构的优势，跨国结构因此而产生。跨国结构是从全球性产品——地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。 2.全球性产品——地区混合结构也是一种矩阵结构。 3.全球性产品——地区混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。 跨国结构 4.跨国结构试图同时获得地区分部结构和产品分部结构的所有优势。为获得这两种好处，企业活动的配置和协调应是相互关联的。因此，一个具有跨国结构的公司本质上是一个运作网络。下属公司对本地产品有绝对的控制权，对某些全球化产品提供支持，并且控制其他部分全球化产品。为了有效地运作，跨国结构强调广泛的横向联系、有效的交流和极度的灵活性，使得不仅公司总部，而且周边的下属公司都能增强对竞争的反应能力。 5.跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。下属公司仍可生产一至两种提供给世界市场的产品，但它们不但要起到工厂的作用，还要对其他产品承担世界范围的责任。换句话说，下属公司可在某些地区起类似国内产品分部的作用，而在另一些地区承担全球产品的责任。 23.组织的战略类型 （1）防御型战略组织 （2）开拓型战略组织 （3）分析型战略组织 （4）反应型战略组织

24.企业文化的类型：权力导向型、角色导向型、任务导向型、人员导向型。 25.文化为企业创造价值的三个途径 （1）文化简化了信息处理

（2）文化补充了正式控制（多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制的组合） （3）文化促进合作并减少讨价还价成本 26.企业文化成为维持竞争优势源泉的条件 （1）文化必须为企业创造价值 （2）公司文化必须是企业所特有的 （3）企业文化必须是很难被模仿的 27.战略稳定性与文化适应性二者的关系

战略稳定性与文化适应性

在矩阵中，纵轴表示企业战略的稳定性状况，横轴表示文化的适应性状况 28.战略稳定性与文化适应性二者的关系——以企业使命为基础 （1）企行重大变革时，必须考虑基本使命的关系 （2）发挥企业现有人员在战略变革中的作用

（3）在调整企业奖励系统时，必须与企业组织目前的奖励行为保持一致 （4）考虑进行与组织目前文化相适应的变革,不要破坏企业已有的行为准则 29.战略稳定性与文化适应性二者的关系——加强协调作用应考虑的两个问题 （1）利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化

（2）利用文化相对稳定的时机，根据企业文化需求，解决企业生产经营中的问题 30.战略稳定性与文化适应性二者的关系——重新制定战略所应采取的管理行动 （1）企业高层管理人员要下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义 （2）为形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员

（3）改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变 （4）设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施 31.根据文化的要求进行管理

（1）企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。

（2）同时企业要对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。 37.增量预算的优点

（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的 （2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门 （3）系统相对容易操作和理解

（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突

（5）容易实现协调预算 38.增量预算的缺点

（1）假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去 （2）不能拥有启发新观点的动力 （3）没有降低成本的动力

（4）鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算

（5）可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关 39.零基预算的优点包括

（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动 （2）能够促进更为有效的资源分配 （3）需要广泛的参与 （4）能够应对环境的变化 （5）鼓励管理层寻找替代方法 40.零基预算的缺点

（1）它是一个复杂的、耗费时间的过程 （2）它可能强调短期利益而忽视长期目标 （3）管理团队可能缺乏必要的技能 43.平衡计分卡的四个维度 （1）财务角度 （2）顾客角度 （3）内部流程角度 （4）创新与学习角度 44.平衡计分卡的特点

（1）为企业战略管理提供强有力的支持 （2）可以提高企业整体管理效率

（3）注重团队合作，防止企业管理机能失调 （4）可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 （5）可以使企业信息负担降到最少 45.平衡计分卡的作用

（1）平衡计分卡的出现使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变为战略实施的工具

（2）平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具 （3）平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具 （4）平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法

风险与风险管理

1.风险类型划分 外部风险

（1）政治风险（2）法律风险与合规风险（3）社会文化风险（4）技术风险（5）自然环境风险（6）市场风险（7）产业风险（8）信用风险 内部风险

（1）战略风险（2）操作风险（3）运营风险（4）财务风险 2.风险成本的划分

（1）以风险为基点的分类：预防成本、纠正成本、惩治成本、损失成本。 （2）以风险管理为基点的分类：进入成本、维持成本、评估成本、处置成本。 3.风险管理的目标

全面风险管理紧密联系企业战略，为实现公司总体战略目标寻求风险优化措施，因而风险管理目标的设计要充分体现这一思想。

（1）确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内

（2）确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告 （3）确保遵守有关法律法规

（4）确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性

（5）确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失 4.风险管理基本流程 （1）收集风险管理初始信息 （2）进行风险评估 （3）制定风险管理策略

（4）提出和实施风险管理解决方案 （5）风险管理的监督与改进

5.风险评估包括的主要步骤（定性和定量方法相结合） （1）风险辨识（有无风险，有哪些风险） （2）风险分析（发生的可能性） （3）风险评价（发生的后果） 6.风险应对策略

（1）风险承担（2）风险规避（3）风险转移（4）风险转换（5）风险对冲（6）风险补偿（7）风险控制 7.采用风险承担应对策略的原因

（1）缺乏能力进行主动管理，只能选择承担 （2）没有其他备选方案

（3）从成本效益考虑，这一方案最适宜

（对未辨识出的风险，只能采用风险承担应对策略；重大风险不应采用该策略） 8.风险规避策略的典型示例 （1）退出某一市场以避免激烈竞争 （2）拒绝与信用不好的交易对手进行交易 （3）外包某项对工人健康安全风险较高的工作 （4）停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品 （5）禁止各业务单位在金融市场进行投机 （6）不准员工访问某些网站或下载某些内容 9.风险转移策略的典型示例 （1）保险

（2）非保险型的风险转移（服务保证书） （3）风险证券化（保险连接型证券） 10.风险转换

（1）风险转换的手段包括：①战略调整；②衍生产品

（2）风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险（通过放松交易客户信用标准，增加了应收账款，但扩大了销售） （3）可在两个或多个风险之间进行调整，以达到最佳效果 （4）风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的 11.风险对冲 （1）资产组合使用 （2）多种外币结算的使用 （3）战略上的多种经营等

（4）金融资产管理中，使用衍生产品对冲（利用期货进行套期保值）

有些风险具有自然对冲的性质，应当加以利用（不同行业的经济周期风险对冲）

风险对冲必须涉及风险组合，而不是对单一风险（对于单一风险，只能进行风险规避和风险控制） 12.风险补偿

（1）财务补偿（自身风险准备金——购买灾害保险、应急资本） （2）人力补偿 （3）物资补偿 13.风险控制

（1）风险控制主要对象是风险事件发生的概率和发生后的损失

（2）控制风险事件发生的概率（如室内使用不易燃地毯、山上禁止吸烟）

（3）控制风险事件发生后的损失（如修建水坝防洪、设立质量检查防止次品出厂）

（4）风险控制对象一般是可控风险（包括：①多数运营风险：如质量、安全和环境风险；②法律风险中的合规性风险） 14.风险偏好与风险承受度

（1）风险偏好是企业希望承受的风险范围。

（2）风险承受度是指企业风险偏好的边界（分析风险承受度可以设置若干承受度指标，将其作为企业采取行动的预警指标）。

（3）风险偏好的意义在于能够把握企业在风险和收益之间平衡点的选择。 15.董事会在全面风险管理方面主要职责

董事会就全面风险管理工作的有效性对股东（大）会负责 （1）审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理年度工作报告

（2）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案 （3）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策 （4）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制 （5）批准重大决策的风险评估报告

（6）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告 （7）批准风险管理组织机构设置及其职责方案

（8）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为 （9）督导企业风险管理文化的培育 （10）全面风险管理的其他重大事项 16.风险管理委员会的组织原则

（1）具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会。

（2）该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任。 （3）该委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。

17.风险管理委员会在全面风险管理中的主要职责 风险管理委员会对董事会负责： （1）提交全面风险管理年度报告

（2）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案

（3）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告 （4）审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告 （5）审议风险管理组织机构设置及其职责方案 （6）办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项 18.审计委员会在全面风险管理中的主要职责

（1）企业应在董事会下设立审计委员会，企业内部审计部门对审计委员会负责

（2）内部审计部门在风险管理方面，主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告 19.常见金融衍生产品 （1）远期合约 （2）互换交易 （3）期货 （4）期权 20.损失事件管理

损失事件管理是指对可能给企业造成重大损朱的风险事件的事前、事后管理的方法。损失的内容包括企业的资金、声誉、技术、品牌、人才等。 21.风险资本

（1）风险资本为除经营所需的资本之外，公司还需要额外的用于补偿风险造成的财务损失。 （2）传统的风险资本表现形式是风险准备金。

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