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哈佛模式人力资源管理

绩效测评

第一章 考核测评概论

人力资源考核是人力资源管理的重要方法。把握人力资源考核的原则、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。 一、人力资源考核的概念、原则和作用 (一)基本概念

人力资源考核是指对员工现任职务状况的工作业绩，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。 日本松田宪二认为，“人力资源考核是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（部下）的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。”

人力资源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延和内涵随经营管理需要而变。从内涵上说，就是对人与事的评价，两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它有三层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营的目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。 (二)基本原则

在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的基本条件。 1.公开与开放

建立公开性要求下的开放式人力资源考核制度。开放式的人事考核制度首先是公开性和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点：

（1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的人事考核标准，通过制订职能资格标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，人事考核具有总体性、全局性的特点，成为人事管理的组成部分；

（2）将人事考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代人事考核的本来目的，即能力开发与发展的要求和内容引入人事考核体系之中；

（3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。通过自我评价，可增进组织目标的实现。进一步说，如果这种相对考核，能侧重于能力考核，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足；

（4）根据企业不同，分阶段引入人事考核标准、规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。 2.反馈与修改

即把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。

在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的人事考核没有多少意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人事管理系统的一部分独立出来。顺应人事管理系统变革的需要，必须构筑起反馈系统。 3.定期化与制度化

人力资源考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。人事考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现一种预测，因此只有程度化、制度化地进行人事考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。 4.可靠性与正确性

可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。人事考核的信度是指人事考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。如

果考核因素和考核尺度是明确的，那么，测评者在同样的基础上评价员工，从而有助于改善信度。

效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。人事考核的效度是指人事考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即测评反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。 可靠性与正确性是保证人事考核有效性的充分必要条件，所以一种人力资源考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。 5.可行性与实用性

所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求制定考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案，并对其进行可行性分析。在考核方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素。

（1）限制因素分析。任何一项考核活动是在一定条件下进行的，必须研究该考核方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析考核方案适用对象如何，适用范围如何。

（2）目标、效益分析。全面分析和确定考核所要实现的目标，全面评价考核方案对人力资源所能带来的直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。

（3）潜在的问题分析。预测每一考核方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施考核活动前，对各种考核工具进行预试，通过预试发现问题，减少考核误差。

所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具。二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。 (三)考核的作用

按照一种标准，对员工的工作或者对工作中的员工进行考核，并把考核结果用于工资、奖金、晋升、调动（轮换）、教育培训工作，这是对人力资源考核的作用最一般的描述。

然而，由于人力资源考核的制度化、系统化，尤其是人力资源考核注重并强调对员工的日常工作的考核，使考核的标准有了特定的内涵，即工作标准和工作要求，或职务职能标准；也使考核之后的各种人力资源管理的工作，有了新的规定性，如使工资的发放成为“提薪”；使“提薪”部分地分担过去

“奖金”的功能；使“晋升”“调动”与日常工作挂钩，成为普遍且经常性的制度；使“教育培训\成为组织的责任和员工的权利等等。

职务职能标准的确立，以及人力资源管理工作内涵的变化，反过来促进了组织人力资源考核作用的进一步明确。人力资源考核不仅仅是根据考核标准对员工日常工作能力、工作行为进行约束、引导、培训和监督等等，使每一个员工为做好工作而努力，在致力于做好天长日久工作的努力之中，为自己奖金、提薪、晋升、以及与此有关的培训教育、调动（工作轮换）创造客观的条件和提供现实依据。

从而，使考核过程成为管理者与管理者、考核者与被考核者、上司与部下之间共同参与的过程。不仅可以在很大程度上消除以往由领导单方面决定工资、奖金、晋升、培训和调动所带来的弊端，弥补单纯按“标准”进行考核所固有的缺陷，使考核工作自始至终按照“做好工作”、“更好地做好工作”展开；而且，使考核方式、方法得以扩展，即在上下级之间进行“协商”、“沟通”、“面谈”、“反馈”基础上，建立“自我申报”机制和“适应性评价”机制，建立相应的、记载上下级之间沟通过程的“能力开发卡\与“适应性卡”。使人力资源考核形成独立的、有特殊功能的系统。而这一考核系统，又交织于人力资源管理各项工作。 二、考核要素的基本特征 (一)不同工作的特点

不同的工作特点决定了各类人力资源考核要素的特征。 1.生产劳动者考核要素特征

生产劳动者包括物质生产部门各行各业的熟练工人。生产劳动创造物质产品的社会使用价值为目标，通常具有结构性、重复性和熟练性强的特点。生产劳动的结构，在机械化程度低下时以体力为主，脑力为辅；在中等机械化程度时体力略高于脑力；在全部自动化条件下，以脑力为主，体力为辅，特别是在电子计算机信息化管理条件下，则需要生产劳动者进行高级的脑力劳动。所以，以上各类的劳动条件决定了不同的考核要素特征。 （1）以体力劳动为主的生产劳动者，要求有一定的组织纪律性，强壮的体魄，与体力劳动相应的文化程度，适应各类劳动特点的能力倾向，熟练的生产技能和适当的生产效率。

（2）以脑力劳动为主的生产劳动者，需要有严格的组织纪律性，健康的体质，一定的文化程度，掌握现代化科学知识和生产技能，反应灵敏，思维能力强，具有一定的创造性，满意的生产效率和工作质量。 （3）脑体劳动者相当多的生产劳动者，兼有上述两者的特点。

2.科技劳动者考核要素特征

科技劳动者包括科研部门、教育部门、开始部门和工程技术人员。科技劳动者知识产品、新型产品的智力价值和社会使用价值为目标，通常具有连续性和创造性强的特点。

（1）科研人员具有高度的事业心和进取心，为达到目的而努力的坚韧不拔的意志力量，较强的协同合作精神；强烈的创新意识和独创能力，对现有知识的渴求和不满足；扎实的专业基础理论知识和一定的知识等。

（2）工程技术人员可分三种类型：研究开发型、革新发明型和现场服务型。 研究开发型是工程技术人员的精华。他们具有较强的事业心、责任感和献身精神，较深厚的基础理论知识，能敏捷地发现工程系统和装备能力中的缺陷，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品、新技术创造条件。 革新发明型是指开发研究室、工程设计部门和制造部门工作的、力求运用现代科技知识使工程系统有所发明、有所创造的工程师。他们对新知、新事物有很高的敏感性、头脑灵活、思想新颖、具较高智力和创造性。他们劳动的主要任务是发明、设计具有新颖性、实用性、先进性、经济性的各类产品。

现场服务型是指那些长期在现场从事建造、安装、操作、维修工程系统的工程师。目前这类人员在工程技术人员中为数最多。他们具有脚踏实地的精神和高度的责任感，具有丰富的经验和现代科学、工程学知识，他们观察事物细致，动手能力强。 3.管理劳动者考核要素特征

管理劳动者包括各行各业的从事领导和管理工作的人员。管理劳动以实现组织目标为目的，通常具有弹性大、不确定和复杂性强的特点。对于从事有经营的管理人员，他们的特点是：有高度的责任感和联系群众的民主作风，具有改革创新的胆识、预测决策能力，知人善任能力、组织和协调能力；专博结合的知识结构，即不但需要生产技术和经营管理的专门知识，还应懂得经济学、心理学、社会学、计算机和法律等有关知识。对于技术管理工作者，是指活动以技术背景为主，但已担任科技部门的领导工作的人员。他们的特点是：知识面较宽，对其所主管的领域有扎实的理论和深入的了解，最主要的是对新技术、新产品、新人才有着敏锐的洞察力和识别力，并具有较高的组织领导能力和应变能力。 (二)不同岗位层次的特点

各种工作岗位有不同的层次，各层次岗位具有不同的职能特点，因而不同层次的人员也有不同的考核要素。

1.高层次人员考核要素的特征

管理者的功能归根到底就是决策和用人，从而及时有效地实现目标。因此，高层次管理人员的能力考核应注重决策能力、授权能力、人事管理能力等要素，相应的素质考核应注意高度的事业心、献身精神、战略目光、创新和冒险胆魄、民主意识和自我约束等要素；而对智力结构则应突出专博结合的知识和通才能力。 2.中层次人员考核要素的特征

中层管理人员是上层与基层的中间环节，起着承上启下的作用。他们要组织工作人员实现最高层次提出的组织的目标，因而要求中层管理人员具有高度的责任感，良好地以身作则和协作精神，具有一定的组织能力，沟通和表达、说服能力；具有相当的现代科学知识和综合分析能力。 3.基层人员考核要素的特征

这是实现组织目标的具体执行层和操作层，包括各行各业的一般工作人员和班组骨干。要求他们具有吃苦耐劳、牺牲个人的精神；具有高效的办事能力、机敏的反应能力；具有相应的科学文化知识。 (三)不同年龄的特点

对于年龄的变化，人员的某些要素的功能要求不同。 1.老年的考核要素特征

老年人的社会经历丰富，这使他们的素质结构和决策能力比较强，考虑问题比较周全，处事比较稳重。他们一般具有较高的事业心，丰富的工作经验和社会经验。 2.中年的考核要素特征

中年人年富力强，通常是人生对社会最有作为和贡献的阶段。他们的素质和智能结构都比较完备。人到中年，在事业方面具有比较强烈的成就欲，他们的责任心强，经验丰富，特别是能力结构比较理想。既有一定的综合分析能力，又有一定的动手能力，这是成功和效率必不可少的两大因素。 3.青年的考核要素特征

青年人朝气蓬勃，是各行各业的生力军。他们思想活跃，视野开阔，有一定的知识面，对新思想、新知识非常敏感，通常他们的智力结构比较理想并且敢想敢干，较少保守思想。

三、人力资源考核的内容

要进行一项考核，首先需要确定考核什么，即考核的内容。考核什么不是孤立存在的，考核内容之间又是相互联系的，这就需要进一步确定内容之间的关系，即构成。 (一)成绩考核与业绩考核

考核成绩、业绩考核，常被统称为“考绩”。俗话说“言必行，行必果”，成绩与业绩都是行为的结果。“考绩”就是对行为的结果进行考核评价。 结果有可能是有效的，也有可能是无效的，行为结果有效性是对“目的” 而言。所以，成绩和业绩，往往被认为是有效的结果，称作成果、效果、绩效等等，不无道理。同样，成绩和业绩是对目的而言，又被认为是一种“贡献”和价值，成绩和业绩的大小，被认为是贡献或价值的大小，即贡献度或价值量

考核成绩与业绩，就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。

考核是一个被广泛运用的概念，评先进、评劳模、评积极分子、评议管理人员，大都带有考绩的色彩。这是因为人们普遍认为成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的，才有可能是公正的。 对一个企业的经营者来说，希望每一个员工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业作贡献，就需要对每个员工的成绩、业绩进行考核，并通过考核掌握员工对企业贡献的大小，价值的大小。

对每一个员工来说，企业至少是自己谋生的场所和手段，希望自己的成绩和业绩被考核、被评价，以便自己的贡献得到企业的承认。谁也不愿意干多干少一个样，干好干坏一个样，人们渴望在贡献面前得到公平的待遇。产品经济的瓦解，其中很重要的原因，就是人们的价值和贡献得不到公正的评价，进而得不到公正的待遇。

从泰勒制到计件工资制，从岗位责任制到经济责任制，“考绩”是经常性、制度性考核的起点，也应该成为人力资源考核的首要构成内容。 考绩是对一个人所担当的工作而言，换言之，是对员工担当工作的结果或履行职务工作的结果进行考核评价。这就存在一个问题，一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所担当工作完成得如何。也许所担当的工作本身就是“无足轻重”的，即使干得十分出色，干得十分的多，未必对企业贡献很大。这样，我们就有充分的理由说，人力资源考核不能单纯地“考核”，还必须对工作成绩、业绩以外的更为深刻的内容进行考核，否则我们连人力资源考核的最基本目标，即对组织成员的贡献都很难作出正确评价。

(二)能力考核

有些人在企业中工作得非常好，可能是因人们所从事的职务工作十分简单，十分容易；相反，另一些人在企业中干得十分吃力，工作完成得不那么出色，也许是因为他们所担当的工作任务很难、很复杂。不能因此认为前者对企业的贡献大，后者对企业的贡献小，这样评价同样是不公平的。 假如企业中的职务，或者对企业贡献和作用不同的工作，由员工自由而充分地进行选择，那么，一些困难而复杂的职务工作，往往表现为对企业相对价值较大、相对贡献和作用较大，表现为这些职务工作由能力较强者担当。这同样是公平的，如同考绩，即对工作结果进行评价，确定贡献大小一样，是公平的、可接受的准则。

所以，在成绩考核的同时，还必须进行能力的考核。换言之，能力不同，所担当工作的重要性、复杂性和困难程度就不同，贡献也就相应不同。 能力考核与成绩考核如同跳高一样，当跳过某个高度时，就有了对应的成绩，由裁判员“考核”。你可能发挥得很好，比其他选手跳得都出色，甚至你可能会打破这一级别的记录，你就应该得到相应的荣誉和嘉奖，这就是“成绩考核”。但你还必须进一步努力，提高跳高技巧和能力，达到更高一级的水平，你才有可能夺取奥运会金牌，为国争光，你才可能享受最高级待遇，这就是“能力考核”及其意义。

对一个组织者来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考核不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。同样，把一个能力偏低的人调离其现职，无疑有利于企业效率的提高，所有这些，单纯依靠“考绩”是做不到的。考绩充其量只能回答他在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合他。 能力与实绩有显著的差异，实绩是外在的，是可以把握的，而能力是“内在”的，难以衡量和比较。这是事实，也是能力考核的难点。但是，能力是“客观存在”的现象，我们可以去感知它、察觉它，可以通过一系列中介去把握能

1.常识、专业知识和相关专业知识 2.技能、技术和技巧能力 3.工作经验

力的存在，以及能力在不同人之间的差异。

先了解一下“能力”构成是有意义的。能力由三部分构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能技术或技巧；三是工作经验；四是体力。如图1-1（此处图略）所示：

举例说明，一位航空公司的驾驶员，要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识，如掌握驾驶知识，以及与驾驶飞机有关的气象知识、航天航空知识、通讯导航知识、外语、飞机制造和维修知识、生理卫生知识、紧急避难和减灾救护知识??，并通过考试合格。这仅仅是“能力”的一部分。此外，要经过多少小时的模拟飞行，练习操作，直到掌握操作技能和技术，并通过考试合格，才有驾驶资格。换言之，要取得驾驶执照，必须具备知识与技能，即能力的两个部分构成内容。

真正要单独飞行，还得“随机”若干年，从最基本的工作干起，甚至可能要从维修飞机干起，积累若干年与从事“飞行”有关的基础工作经验之后，才能允许你“飞行”。这就是第三部分能力构成内容，即“经验”。好的飞机驾驶员，是以飞过多少小时而论的，如百小时飞行员。

当你真正成为“飞行员”后，也不是想飞行就能飞行的，必须由医生开具 “许可证”，即必须由医生证明你这次“体力”没问题，可以飞行，你才能有资格登机驾驶。飞行员年纪一大，体力衰退，就得及时取消他好不容易得到的驾驶资格。这就是能力的第四部分构成内容，即体力。能力考核，就是要分别对这四部分内容作出评价。 1.常识、专业知识和相关专业知识 2.技能、技术和技巧能力 3.工作经验 4.体力

但是，与能力测评不同，考核能力是考核员工在职务工作中发挥出来的能力，考核员工在职务工作过程中显示出来的能力。诸如某员工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何，等等，依据他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小，是强是弱等等，作出评定。 (三)态度考核

一般说来，能力越强，成绩越好；可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，而是与工作态度有关。所以，需要对“工作态度”进行考核。企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工，甚至懒汉的存在的。

工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，但是，即使工作态度不错，工作能力也未必一定能全部发挥出来，转换为工作成绩。这是因为从能力向

成绩转换过程中，还需要除个人努力因素之外的一些“中介条件”，有些是企业内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好等等；还有企业外部条件，如市场恶化、商品卖不出去、原材料短缺等等。能力、业绩和态度的三者关系如图1-2（此处图略）所示。 外部条件内部条件能力业绩或成绩态度

图1-2 （此处图略）业绩、能力和态度关系图

工作态度考核要剔除本人以外的因素和条件。工作的条件好，使你出了好成绩，这不是你的能力，也不是你的工作态度好，必须剔除这些“运气”上的因素，否则考核结果就不公平，也是有害组织行为的；相反，由于工作条件恶劣，而影响了成绩，并非个人不努力，考核时必须予以考虑。这是态度考核与成绩考核的关系。

另外，态度考核与能力考核的关系是，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度考核只考核你是否作了努力，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。 (四)潜力测评

为了说明这个问题，首先弄清楚什么是“潜在能力”（下称潜力）。潜力是相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有以下四方面原因，使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来：一是机会不均等，即没有经过公平竞争，获得发挥能力的机会；二是与此相近的人员配置不合理，担任的职务与能力不配、不相称，所谓大才小用，或小才大用，都会抑制一个人在自己的职务上发挥才能；三是领导命令或指示有误；四是能力开发计划不周。具体说，一个人要发挥能力，必须自身的能力结构合理，否则就会因为缺少某一方面的知识，而阻碍其他已经拥有的能力的发挥；与此相联系，合作共事者之间的能力结构也要配套，使彼此间能力互补，相长相促等等。

绝对来说，一个员工在自己的职位上是不可能完全发挥其拥有的能力的，总是存在潜力；了解、测评和把握，在把握基础上开发员工的潜力，是有实际意义的。

首先是如何了解每个员工的潜力。能力考核解决的是：员工通过“职务” 媒介发挥出来的能力的评价问题；潜力测评针对的问题是：员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力如何评价。需要回答的是：他还能干些什么。难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。 这就需要找到一些“媒介”。我们可以利用一些咨询公司对企业的人员功能进行测评，这是一种有效的手段。然而，就“人力资源考核”的手段而言，有三方面的综合评价办法：一是根据工作中表现出来的能力进行推断，即根据上述“能力考核”的结果进行推断，至少可以参照“能力考核”的结

果。二是工作年限，具体说就是在该职业职务中连续工作的时间长短。这是一个综合反映一个人“经验”大小的指标，如同前面所举例子中谈到的“飞行小时”一样。应该指出，这一指标依据是越来越过时了，因为在新技术革命的时代，经验性能力往往不是掌握在“老年人”身上。换言之，在新时代，经验的取得并不一定依赖亲自实践和亲身经历，这是因为现代技术条件下的职业工种要求变了，教育和培训的手段变了，使一个人可以超越“时间”和“空间”，即职业生涯，获得与职业工种相称的经验性能力。现代飞行机性能的改变，现代模拟飞行技术的改变，使一位驾校优秀毕业生能与具有上千小时飞行经验的老飞行员媲美。

然而，不能因此而认为“经验”与连续工作年限无关；相反，可以绝对地说，在现有科技水平下，没有一个人可以在进入实际工作之前，就能够学会并干好任何一种职业工种。工作年限中包含着的综合性“经验”，超出我们现在所具有的认知水平，一位具有很长职业生涯的行家老手的直感，超出我们现在所拥有的分析预测手段和方法，这种现象在任何职业中都能见到。在菲律宾的某个村庄里，每年要举行一次运水小板车滑坡比赛，小板车无动力驱动，装着三五桶水，由少年撑舵，从公路的高坡上冲滑下来，谁先冲过终点，谁为冠军。随机因素很大，谁能获胜，众说纷纭，唯有一位八旬老汉能猜中冠军得主，记者问他：“你怎么会猜对的呢？”老汉说：“我在这村头看了70多年!” ，可谓见多识广。所以，我们必须根据具体行业和职业、职务情况，充分考虑“工作年限”的因素。

三是考试、测验、面谈、培训研修的结业证明，官方的资格认定许可证明以及文凭等等。这些都是判断一个人知识和技能水平的依据。同样，文凭、证书之类的东西，其可靠性越来越受到怀疑，高学历低能力的现象越来越普遍，加上眼高手低，大事干不来，小事又不干的倾向在高学历阶层的漫延，使文凭、学历和考试结果，只能成为一种“参考”。

总之，我们至今还没有更为可靠的依据去百分之百地把握一位员工可能具有的、尚未充分发挥出来的能力；同样，我们又不能放弃对员工潜力的测评和把握。对员工的潜力放任自流，不仅是企业人力资源的一种浪费，而且也是对 “员工”不负责任的一种表现。

所以，我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”，把员工的潜力测评工作管理起来，并赋予“开发”的内涵，纳入“人事考核”系统循环之中。 基本思路是，把每个人的职业生涯，尤其是在本职务上的工作年限动态记录下来，此其一；其二，分别把每个人的学历、资格认定证明文件、培训研修的结业文件（各科成绩）、论文及成绩等动态记录下来；其三，提出个人能力开发目标，主要是根据自己工作的薄弱环节或工作的关键，提出某一时期的努力目标；其四，上司指导，主要就自我培养开发目标交换意见，并记录下来；其五，是结果评价，包括自我评价、领导评价与反馈。根据这样

的思路，设计“能力开发卡”，把上述内容包括进去，规定标准表格和流转程序等等。

这样我们在“能力考核”的基础上，把能力考核的内涵扩展了，包含了“能力考核”与“潜力测评”，即从日常能力评价系统，扩展到了“能力开发系统”。接下来的问题是，如何把这两个系统协调起来，纳入“人力资源考核”体系中去，这是“技术操作”上的问题。 (五)适应性评价

潜力评价，或者能力开发卡，所要解决的问题是，如何在目前任职位上更好地发挥能力；进一步说，如何在目前从事的职业工种领域里更好地发挥能力。这里暗含一个前提：该员工适合现在的职务，适应现在的职业工种有关的领域。

只要创造本人和上司（外部）条件，就能比过去更好地发挥能力。 可是，企业中员工的能力得不到发挥，还有更深刻的原因，就是这个职位、这个职务不适合他。这样的例子有许多，让有艺术天赋的人去搞科研，或让有科研天赋的人去搞艺术，都是不行的。这就可以解释这种现象，为什么有些人在自己的岗位上，无论多么努力而终生毫无建树。职务工作不适应他，他应该去干别的，也许能干得更好些。中国古代就有“人尽其才，物尽其用”之说，并非人之无能，而是用之不当，管理学不承认有“无用之人”、“无能之辈”。

尽管已经有许多方法，诸如人员素质、行为、心理、性格、天资和功能方面的测评方法，可资我们去把握“员工的适应性”问题。但是，企业实践表明，真正的难点是一个人在没有开始具体工作之前，连他本人都不清楚自己是否适应所任工作，在哪些方面不适应；而且，一旦干上了，企业日常工作是如此紧凑，如此刻不容缓，没有时间和余地去思考并作出调整。 从适应性评价的内容上看，涉及两个层次的内容，一是人与工作，即人的能力与工作要求不对称，这在前面已经讲过；从人的发展来看，每个人有自己的成就感和价值倾向，希望随着年龄增长，在自己所从事的职业生涯中富有成就，减少职务工种选择与安排上的机会损失。二是人与人，由于本人性格与合作共事者性格的差异，影响到人际关系与合作关系，这往往是一个人一事无成的重要原因。把适应与不适应的问题，反映到“纸”上来，在若干个评价过程结束之后，从整体把握所有员工适应性状态的倾向，一旦企业内部有调整的机会，就可以不失时机，比较可靠地作出调整。

在做法上的基本思路是，首先由个人申报。适应不适应，自己清楚，这叫 “人贵有自知之明”。当然，自我申报的意义不在于此，而是反映了本人的一种意愿，满足这种意愿本身就有释放其工作热情的意义。只有自我申报是不够的，还必须具明“理由”或事实上的理由。其次需要观察、分析和

判断，并适时记录下来。再次，要对员工的人物属性方面的内容，如性格、兴趣、爱好、志向

等作出评价。这样，就可以建立起与“能力考核”、“能力开发”不同的“适应性评价”系统，建立相应的“适应性卡”，并归入日常考核循环之中，把工作做在前头。

这样，我们就能确定企业中应该考核的全部内容，并就如何“考核”提出基本的思路，建立人事考核的内容体系。参阅图1-3。 图1-3（此处图略） 人事考核内容体系图

作为理论研究，必须列出全部可能且应该考核的内容。然而，作为企业考核实践，可视具体情况而定，甚至可以只对“工作结果”进行考核，即“考绩”。 A表 B表 C表

日常职务工作考核表 能力开发卡 适应性卡

学历、资历考试、测验培训、研修论文 成绩考核态度考核能力考核 健康评价性格评价自我申报

面谈、反馈努力目标解决的问题还能干些什么，能否干得更好。 工作怎样应该干什么。

四、人力资源考核标准设计与规程设计

按什么标准进行人力资源考核，这是迄今为止很多企业尚未解决的问题。企业考核制度体系的提出，要求按每一个员工的日常担任工作、执行工作和完成工作的具体状况进行考核。实际上要求的“考核标准”，应是他所担当的工作标准，然而过去的企业实践并没给我们提供这样的“考核标准”，如何从改革的现状出发设计考核标准是现实问题。

(一)考核标准设计的基础

考核标准只有两类，一类是相对标准，另一类是绝对标准。这两种考核标准的现实依据是不同的人力资源分类制度。与相对考核标准相联系的是以个人的资历、学历、业绩、品行和地位以及政治倾向、信仰等等为分类依据；另一种与绝对考核标准相联系的，是职务分类（或职位分类），即以工作性质、责任轻重、难易程度及所需资格条件等等为分类依据。 (二)考核标准设计思路

要给职务明确下一个定义是很困难的。正如美国工业组织心理学家E·J· 麦考密克所说：“虽然职务分析领域所用的术语不是非常明确，但某些术语有其被普遍承认的含义。”

职务、职位、岗位、任务、工作等等，经常被人们所混用。其中一个很重要的原因，是这些概念都有一个共同的内涵，这就是工作，换言之，这些概念都包含着：“工作什么，为什么工作，怎么工作”的内涵。 我们可以把职务简单理解为工作，所谓“职务”，就是组织所规定担任的任务或工作。所谓“职位”，就是职务的位置；由于“位置”不是物理上的空间位置的概念，而是组织活动过程中的一个环节，以及这环节在整个组织活动中的 “地位”。所以所谓“职位”，就是组织所认定的各职务工作的相对地位。

对某部门的上司来说，希望自己部下在某方面发挥作用，必然把本部门若干项工作任务交给这位部下，这若干项相关的工作任务就是“职务”。把职务中包含的各项工作规定下来，即做什么，怎么做，以及达到什么要求规定下来，就是“职务标准”；这样，一位员工就有对应的一项职务。职务强调的是能干什么工作，强调工作的难易度，职务工作按难易度划分等级，也称职务等级，或职等职级。

职位强调的是工作的地位，以及地位上的等级，是管理组织上的需要，在企业中就是初级工、低级工、中级工、高级工、班组长、科长（车间主任）、部长（分厂厂长）等等。我们可以用示意图表示“职务”和“职位”的关系，参阅下图。

图1-4（此处图略） 职位与职务关系图

考核标准与“职位”无关，考核标准的设计，就是职务标准的设计，以及与职务标准相对应的“职能标准”的设计。所谓“职能”是指“承担职务的能力”。

职能标准中包含两方面的内容，一是经验性能力，二是知识性能力，参阅下表。 作用职位 职务等级 职位等级 职务

工作 表1-1

职能标准说明书

经验性能力 知识性能力 具体明确：

必须获得何种“知识斢搿凹寄軘。

(应该读过什么书,受过何种培训与教育,取得何种资格、学位、文凭、证书等等 )

具体明确:承担这种职务工作,至少需要具备的经验。

职务标准对应于“工作”，职能标准对应于“能力”，工作有难易之分，能力有大小之分，所以，职务标准有等级，职能标准也有等级，两者又是对称的，不可分割的；工作越难需要的工作能力越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。两者又是有区别的，职务标准往往成为“工作成绩考核”的依据；成为上司日常工作指导教育帮助的依据；而职能标准往往是“工作能力考核的依据，成为“脱产培训”的依据。

另外，从两者的形成上看，也是有区别的，职务标准在先，通常是上司与部下相互磋商、讨论中确定下来的；职能标准，则依据职务标准而定，无需磋商，可以直接了当地书写出来。 参阅图1-5（此处图略）所示。

图1-5 （此处图略）职务标准与职能标准关系

确定职务和职能标准，实际上是要完成以下五个方面的工作。 表1-1

职能标准说明书

经验性能力 知识性能力 具体明确：

必须获得何种“知识斢搿凹寄軘。

(应该读过什么书,受过何种培训与教育,取得何种资格、学位、文凭、证书等等 ) 具体明确:

承担这种职务工作,至少需要具备的经验。 成绩考核 奖金 岗位指导 职务标准 磋商 提薪 反馈 能力考核 职能标准 晋升 书写 脱产培训 调动（工作转换）

经验 知识技能

（1）本公司或本部门，有些什么工作。（排列或罗列工作） （2）每一项工作的难易程度如何。（工作难易度评价）

（3）执行这工作所需要的经验性能力是什么。（经验性能力标准）

（4）执行这工作所需要的知识性能力是什么。（知识性能力标准） （5）现在由谁来分别担任这些工作比较合适。（工作分担表或分工表） 这样才有可能保证企业的人力资源不断“积累”，企业的人力资源才有可能不断开发和利用。

为了使现在企业人员流动纷乱景象得以改观 ,每个员工将在科学的职务工作标准基础上深化自己的知识、技能和经验，借此稳定自身的职业生涯和职务地位；进而，人员的稳定将给企业带来前所未有的效率和效益。 如果当今企业能够认识到这一点，眼下已经有充分的条件进行这项工作，第一步罗列企业或部门的工作，一旦这一步完成，第二步到第五步工作就可以按下列程序展开，参阅图1-6所示。

图1-6（此处图略） 职务职能标准制定简易程序

展开上图，赋于更为具体的含义，就可得到图 1-7。应该指出，职务职能标准的详简、粗细，可以根据企业的具体情况确定，尤其根据考核及人事管理工作的需要确定。因为“标准”的制定是为了用于人力资源管理工作，如果企业企业或部门排列工作分工一览表写出知识性能力等级与易难度对应关系面谈磋商个人分工确定表对应的能力知识技能性能力职务标准职能标准经验性能力成绩考核与岗位指导的标准能力考核与教育培训的标准的人力资源系统很薄弱，过于详细而复杂的“标准”只能是一种浪费和摆设；相反，简单明了的“标准”，也许便于人力资源管理工作的运用和实施，不妨简单些。

图1-7（此处图略） 职务职能标准设计程序

根据设计程序，我们可以把职务职能等级标准即考核标准的设计思路，分为以下七个步骤。

第一步：确定各部门工作一览表，譬如说销售部门究竟有哪些工作，或者业务，或者任务，逐一写出来，这就有了工作一览表。

第二步：确定部门各工作所需要的知识、技能、经验、资格（文凭、资格证书之类）是什么，尽可能予以具体写明。

第三步：确定每个人的分工，包括确定个人的工作量，主要工作和重要工作等等。

企业或部门排列工作

成绩考核与岗位指导的标准

第四步：按等级整理工作一览表。譬如与销售三级相称的工作是什么，哪些工作与销售三级相对应的等等。

第五步：职能等级标准手册的形成。即明确各职能等级所要求的能力水平和内容，即知识、技能和经验等等。

第六步：职务等级标准手册的形成。具体写明各职务等级的工作内容、工程程序、工作质量和数量等等。

第七步：确定每个人的“职务职能标准”尽可能书面化、表格化，以便上司与部下之间沟通和磋商，进而修正和确认。 (三)考核标准的具体设计

如果考核标准，或职务职能标准的设计，首先在各部门内进行，有必要确定一个企业的指导原则，这指导原则的建立，必须根据企业的战略、使命和目标，以指导各部门展开下列各设计步骤。 第一步，排列工作

排列或罗列工作，可以在部门（车间）内统一进行，也可以按科室（工段）进行，主要看部门（车间）的规模大小。

按下列格式编制《工作罗列表》（参阅下表）。先按部门进行表格排序，No1 厂部办公室，No2企管办，No3质管办，No4计划科，No5财务科??，No12人事科??No30生产一车间，No31生产二车间等等。然后，分部门按空白表进行工作排列。尽管在“职务分析”上有许多定性定量，以及计算机辅助分析的方法，根据中国的情况，可以在各部门挑选有经验的各类人员，组成一个班子或临时小组，从事这项工作。排列工作，不是一项很难、很复杂的事，而是一项很烦琐的事，需要耐心和细致。对一组在本部门工作若干年的人来说，完全能够按《工作罗列表》的要求，把本部门内的日常工作全部开列出来。 部 门 NO12 人事 难 易 度 A B C D E

工 作 业 务 项 目

表1-2 （此处图略）工作罗列表

难易度A表示没有必要进行判断的例常性简单工作，如车间里的“辅助业务工作”，科室中的“资料分发领取”等。B表示重复性熟练工作，如“熟

练操作业务”，“资料装钉、编辑事务”等。C表示非重复的、非例常性的、需要判断的工作，以及指导和监督工作。如“事故或故障处理工作”，“临时性订货工作”， “销售计划的修改工作”，“临时工的应聘和招聘工作”等等。D表示制订计划、方案的工作，带有预测、预见性的工作业务。如“新产品开发计划的制定”，“市场预测”等等。E表示决策性工作，涉及对企业全局有影响的决策性工作。难易度的标准确定，根据企业具体情况，可粗可细，上述是最为简便的标准。根据难易度的标准，把工作直接按难易程度排列开来，为等级划分作准备。

罗列工作最原始、最简便的方法就是询问那些正在工作的人，问他们正在干什么，怎样干，为什么这样干；接着再问他们平时还干些什么，你们还有哪些工作需要干等等，这样就能罗列出一大堆工作，再把这些工作按大中小归类，可以开始按上列《工作罗列表》填写。例如销售科，工作业务的大项目，至少可以分为“市场调查”、“市场预测”、“销售计划”、“销售统计”、“销售合同管理”、“产品发运”、“售后服务”。每个大项目又可细分为中项目，如销售合同管理可以分为“承接订货”、“合同签订”、“合同档案”、“合同变更与撤销”、“合同有关事务工作”等等。每个中项目又可进一步细分为小项目，如合同档案工作，又可分为“建立合同档案目录”、“统计分析检查合同执行情况”、“合同完成情况考核”、“档案的保管与提取”等等。

为了更为全面地罗列工作，可以让工作者概述其工作，如推销员工作概述：回答用户的询问，给用户提供指导，核对用户的支票，准备供货通知单等等。倘若还不能准确把握推销员的工作，可以在概述的基础上，对每项工作进行描述，如回答用户的询问：包括弄清用户的意图，介绍产品的功能、质量和用途，给用户决策购买提供依据，明确价格、优惠条件，以及供货方式和手续等等。

工作一旦罗列出来，就会遇到一个难题，这就是工作与工作纠缠在一起，或大或小，难以划分工作的界线。一般有两条原则可以予以“界定”。一是难易度界定。作为一项单独的工作，必须可以明确确定这项工作的难易度是A，还是 B；如果不能明确其难易度等级，表明其中包含两项以上工作。二是工作者界定。一项工作不应该同时由两个人来担当；即使这项工作很大，也不能分割，否则下一步分工就很难进行。通常情况，难易度等级越高，工作越难细分，工作之内的界线越是模糊；相反，等级越低，越是简单的工作，工作界线越是清楚，工作内涵越小。高层管理人员的工作，与普通操作工人的工作就有这样的显著差别。

另外，由于部门内的业务差别很大，在进行部门内难易度评价之后，通常要进行部门间的调整。譬如说生产部门，大多数业务工作是不需要判断的，而且是例常性重复事件；也许一些很容易的工作，被评价为难易度很高的工作。

然而，一些高层管理部门，更多遇到的是例外事件，常常需要判断、决策；也许一些较复杂的工作，难易度却被定得很低。

但是，要想进行完全合乎客观事实的调整，是不现实的，会带来新的问题，这就是在生产部门从事工作几十年的人，可能不得不依然从事被认为简单的工作；这并非个人原因，而是这类部门不可能提供更多的复杂工作。相反，在高层管理部门工作的人，也许不出几年，就能胜任被认定为较复杂的工作；职务等级水平的反差就很大，即使职务等级不与工资挂钩，仍然会在部门内产生机会不等的感觉。所以，企业在调整过程中需要相应的政策，在某种程度上承认这种部门间的难易度评价的差异性，保持某种程度的机会平等感，也许是明智的。

还有一点需要说明，难易度的高低与工作所需要的知识、技能和经验以及责任的大小有关。难易度的评价，目的是要确定职务等级。我们在设置难易度评价标准，即A、B、C、D、E时，主要考虑“工作能力的因素”，即知识、技能和经验，而抽象“责任”因素，有两点理由：职务等级越高，自然包含的责任越大，此其一；其二，工作能力越强，承担责任的能力越强。换言之，工作的难易度、工作能力和工作责任三者是一致的，在进行工作难易度评价时，可以抽象“工作责任大小”的因素，并保证依据难易度评价的结果所确定的职务等级高低，与责任大小具有一致性。 第二步，确定工作所需要的能力

这是一项在部门范围内进行的总体且粗略的工作，还不是按每个员工的职务标准确定的“职能标准”。主要是根据部门开列的全部工作一览表，按工种（职种），分等级（难易度等级），确定不同工种（职种）不同等级工作的“工作能力”，而且只是确定工作能力中的“知识”与“技能”。 具体说，要在这一步骤确定不同工种（职种：如财务、统计或机械加工等等）、不同难易度等级工作（如B级，D级或E级等等）所需要的基础知识（技能）、相关知识、专门知识（技能）以及特定知识（技能）。

所谓基础知识（技能），是指担任同一难易度级别工作的员工，都必须掌握的各部门（车间）、各科室（工段）通用的知识与技能。

相关知识，是指所有担任同一难易度级别工作的员工，都必须掌握的部门内通用的知识。

专门知识（技能），是指所有担任同一难易度级别工作的员工，都必须掌握的科室内通用的知识与技能。

特定知识（技能），是指员工在担任某工作时，必须掌握的知识与技能。

在确定知识与技能时，先确定共同必需的东西，然后再一步步确定专门的、特殊的东西。而且越明确越具体越好，避免抽象描述。譬如，“掌握中等程度的英语会话”，这种表述过于笼统，可以这样表示，“具有能用英语打电话，商谈业务的能力”。 第三步，确定个人的工作

确定个人的工作，也就是确定职务，确定每个员工应该分担的若干项工作尽管很多企业没进行过“职务分析”，“职务设计”，但是，对于如何“分工” 是很熟悉的。这一步就是“分工”，按中国企业的分工习惯，可在科室（工段）层次进行，由科长根据“工作罗列表”，以及工作的难易度评价结果，按科内成员进行“分工”；同时确定两件事，一是尽可能使每一个成员的“职务”是完整的；即职务中包含的若干项工作具有统一性。二是尽可能使职务之间难易度等级分明，即使职务的难易度与成员的能力相对应。 这项分工工作说起来容易，做起来难；需要上下级之间反复磋商，协调和沟通；在每个人具有的客观能力与每项职务具有的客观难度之内达到平衡。有点“竞争上岗”的味道。这一步工作的意义，是使我们的企业第一次有了“职务”的概念，有了向“因事设人”迈进的可能性。 第四步，职能等级的确定

有了职务，以及对应的职务中包含的工作难易度等级，就可以确定“职能等级”。难易度与职能等级关系如图1-8所示。 图1-8 （此处图略）难易度与职能等级关系

图1-8（此处图略）表示职务工作的难易度（A、B、C、D、E）是如何与“职能等级”相对应的。职务工作难度越大，对应的职能等级越高；反之，职能等级越高，对应的职务工作难度越大。

我们把职务工作难易度分为“五个等级”，而把职能划分为“九个等级”，两者对应，必然产生“重叠”，譬如S-6级、S-5级、S-4级，对应的职务工作难易度都是“C”，这就必须在此予以说明。

在西方工业国家，职务评价的难易度等级设置，直接与“职能等级”对应。如果职能等级为九级，职务评价标准的等级也为九级，不会产生上述“重叠” 现象。一旦职务设计完毕，对应的职务承担能力内涵也就随之确定，职能等级也就确定。换言之，担任什么职务，具备什么能力两者对称。而且，工资与职务挂钩，称“职务工资”，倘若在承担某职务时，还有相应的“职位”，再外加一份“职位津帖”或“职位工资”。这就完全是西方式的做法了；有什么能耐（职能），干什么活（职务），拿什么钱（职务工资+职位津贴）。这同西方国家精细的职业（职门、职系、职种）分类，完备的职业

培训、职业介绍，以及劳动就业体系有直接关系。换言之，一位就业希望者在进入“职业介绍所”或进入企业之前，就大致清楚自己能干些什么。 换言之，职务工作难易度等级横跨若干“职务等级”，使不同职能等级者从事同等难易度的职务工作，即S-6级从事C等职务与S-5级从事C等职务的含义不同；对S-6级来说，应该在没有指导和帮助下，准确无误地完成C等职务工作；对S-5级来说，允许在上级的某些指导和帮助下完成C等职务工作。其中包含的熟练程度不同。熟练程度，至少可以区分为三个层次，第一，在指导和帮助下，不出差错地完成；第二，在有所指导下，准确无误地完成；第三，完全独立且准确无误地完成。当一位员工能完全独立完成承担的职务工作时，他也就具备了承担更难的职务工作能力，通过承担“次要工作”环节，就可进入更高的“职能等级”。按上述例举，S-6级者，在若干年承担C等职务工作之后，作为次要工作开始接触D等职务工作，不久可以由S-6级，上升为M-7级职能等级

进一步说，职能等级的确定，反过来可以按“熟练程度”进一步细分，使同等职务工作有了更细的“职务等级”，并与“职能等级”相对应。这种细分包含着两种不同的概念：职务的难易度与职务的熟练程度。这种细分所要解决的实际问题是，在承担职务不变的情况下，随工作熟练程度提高，职能等级也能提高；同时，随着工作能力提高，承担的职务内涵扩展，进而承担的职务难易度提高，职能等级随之提高。这样就解决了企业引进“职务”概念后必将遇到的难题。

另外，某些部门，经常混淆“职务”和“职位”的概念，那么究竟“职位” 与职能、职务等级是一种什么关系呢，请参阅表1-3。

等级的划分，在不同企业中可以有很大差异，包括等级所表明的内涵也可以不同。需要指出，等级划分是为了给提薪、晋升提供“阶梯”，等级阶梯的长度视企业提薪和晋升需要而定。

工资结构性改革，为我们提供了设立“等级阶梯”的基础，我们可以把“职能等级”与结构工资中“技能工资”挂钩，把“职位等级”与“岗位工资或津贴”挂钩。这样对每个员工来说，存在着两种形式的“晋升”，一是承担职务能力提高上的“职能晋升”；二是职位晋升。两种晋升都有相应的“提薪”。这与有的国家强调“职务”，把工资与“职务”挂钩略有不同。 职能等级原则上可以“只升不降”，这一点对那些财务、统计、技术等专业技术人员来说，尤为重要，他们的才干需要在工作中不断积累，他们的工作需要相对稳定，他们在企业中的地位需要不断巩固并不断上升。职能等级的含义是承担职务的能力等级，我们不能认为一位财会人员在财会职务上干得越久越无能，这是违背常理的。

职位等级原则上是“能上能下”。所以管理人员能上能下应该是职位上的能上能下，而不是职能上的能上能下。当一位“处长”调入其他部门当

“科长”，他的职位以及相应的职位工资（津贴）就应该下降。企业中这种“人员调动” 是很常见的，没有这种晋升与降级对称，必然是虚职过多。但是这位降为“科长”者的职能不应该下降，因为他所具有承担职务的能力，事实上不会明显下降，相反，由于工作上的轮换，接触面拓宽了，知道的可能会更多更全面，他的职能很有可能上升，这也是企业中强调工作轮换的意义。

职能、职务和职位等级上的对应，也为我们选拔管理人员，即职位晋升提供一个有利条件，我们可以在若干具有某等级“职能、职务”者中间，选拔职位空缺“人选”。换言之，在处长或科长调离现任以前，企业已经在职务职能等级上聚集了一批“候选人”。 第五步，确定“职务职能等级标准”

把第四步产生的“职务职能等级”，与第二步确定的“知识、技能”内容对应起来，就可以形成各部门、各科室的“职务等级标准”和“职能等级标准”。

这是两张来自现实企业、实际部门的“职务等级标准表”和“职能等级标准表”，比较简明扼要。关于等级标准内容的设定是详是简，完全取决于具体企业、具体情况。通常经验，开始比较简单，随着推行会逐渐繁琐而变得复杂，而后再开始简单起来。这叫由简到繁，由繁返简。伴随着这个过程，企业员工的职务意识增强，自律能力增强，企业管理能力增强等等，至此，复杂的等级标准会束缚员工的主观能动性，相反，简明扼要的等级标准，为员工主动性、创造性的发挥，留出余地。 第六步，形成职务职能手册

这是在各部门职务职能标准形成基础上，由企业统一编辑而成，也可称作《职务手册》。

第七步，确定每个员工的职务、职能标准

根据《职务手册》，以及第三步职务工作的分工，由上司与部下之间，经磋商确定。这种磋商在激励员工，提高员工的职务意识、职能意识，进而自我开发意识方面，有积极的作用。

图1-4（此处图略）是某工商企业商品部员工个人的职务基准书和职能基准书，供读者参阅。

等级 职务等级 具体的职务 （工作内容） M-9决策管理业务 1.管辖商品部业务

2.提出改善购销体系的方案 8高级管理业务 1.出席购销会议 2.选择供货商 3.指导和开发用户 4.开拓新市场 日常全面管理业务 1.调整商品结构 2.从事商品收购业务 3.掌握盈亏平衡

4.制定并实施季节性商品计划和购销计划 5.出席月度决算会议. 6.掌握和核实产地市场情报

7.选定采购日程计划,核定定货计划、监督业务 1.调查竞争对手,制定对策 2.实施部门内会议决定 3.指导训练销售陈列方法 4.特卖品的选择与定价 5.出席促销会议

6.制定并实施分品种销售收入计划与方案

需要判断、指导业务 1.确定收购价格 2.核定各分店的销售价格 3.管理总公司商品库存 4.变更或改进商品的陈列

5.核查分店的仓库

需要判断的、非重要性业务 1.管理冷冻、冷藏库 2.核对采购传票 3.核对盘点表 4.商品的分流与发货 5.向各分店分配货源 J-3

熟练、重复性业务 1.归总各分店定货 2.发行总公司商品移动传票 3.计算采购传票 4.检验商品入库 5.盘点作业

1.盘点表的加总计算 2.制作特卖品用户表 3.陈列商品 其他一般性辅助业务 需要判断的、重复性业务 表1-4 职务等级标准表

等级 职务等级 具体的职务 决策管理业务 日常全面管理业务 1.调整商品结构

（工作内容）

2.从事商品收购业务 3.掌握盈亏平衡

4.制定并实施季节性商品计划和购销计划 5.出席月度决算会议. 6.掌握和核实产地市场情报 7.选定采购日程计划,核定定货 计划、监督业务

1.调查竞争对手,制定对策 2.实施部门内会议决定 3.指导训练销售陈列方法 4.特卖品的选择与定价 5.出席促销会议

6.制定并实施分品种销售收入计划与方案 需要判断、指导业务 需要判断的、非重要性业务 1.管理冷冻、冷藏库 2.核对采购传票 3.核对盘点表 4.商品的分流与发货 5.向各分店分配货源 熟练、重复性业务 1.归总各分店定货 2.发行总公司商品移动传票

3.计算采购传票 4.检验商品入库 5.盘点作业

需要判断的、重复性业务 简单重复性、辅助性业务

个人职务基准表中的“上级指示”，按下列语言填写：（1）按上级逐条下达的具体指示行事；（2）上级只下达笼统的指示；（3）按企业既定方针办。 “指导监督”是本职务对下级有无指导监督：（1）只在小范围内进行指导监督；（2）在较大范围内指导监督；（3）在很大范围内直接进行领导与组织。

“责任范围”是本职务的责任涉及范围大小：（1）只限于本职务工作范围；（2）涉及相关部门；（3）涉及整个企业。

另外“职务工作项目”指本人所分担的各项工作；“工作难易度”只需写上A、B、C、D、E即可。“工作频率”也称频度，是每天发生，还是每月发生，只需在相应栏目上打“√”即可。“所有工具等”对管理部门来说，可填写“帐本”、“传票”、“参考图书”等等。

不需要特别的知识与熟练程度,只要能在上级详细的指示下,从事单纯的、辅助性业务。

1.具有基本的食品卫生知识。 2.具有文书档案知识。 3.具有人事管理业务知识。 1.能使用复印机。 2.会使用计算器。 1.能够应酬来客。 2.能够回答电话询问。 3.能够存取来往文件。 4.能够处理辅助业务。 一级初等

1.具有初等一级的知识。

2.具有人事接待知识。 3.具有档案管理知识。

4.在分担业务工作方面具有相应的业务知识。 能够运用基本知识，从事重复性工作。 与初等一级相同。

1.核查考勤记录，并汇编考勤表。 2.能办理加入或退出企业的事务性手续。 3.能制作职工花名册并加以妥善保管。 4.能够对文件、档案进行编辑、整理。 5.能够制作人事管理卡及台帐。 6.具有接待方面的技巧。 7.能够承担初等一级的工作。 二级绩效测评 知识 技能 职能

等级 基本 专业 操作 技巧

能够运用基本知识，进行判断和调整工作。 1.具有劳动就业的知识。

2.具有与劳动就业有关的法律知识。 3.具有工资计算方面的知识。 4.掌握整个人事部门的专业知识。 5.具有初等二级的知识。

1.能收集并整理与人事有关的资料。 2.能进行人事方面的统计。

3.能制作、核实和保管各类人事记录文书。

4.能够辅助招聘、录用工作。 5.能从事初等工级的工作。 会操作微机电脑。 三级职能等级标准表（续） 知识 技能 职能 基本

能够运用基本知识，进行判断和调整工作。 1.具有中等三级的知识。 2.有人事政策方面的知识。 3.教育训练知识。 4.有福利卫生方面的知识。 5.有录用、退职方面的知识。

能够运用基本知识，对比较复杂的事作出判断和调整。 与中等三级相同。 1.能从事中等三级的工作。 2.能从事人事工作相关的业务。 3.能制定福利方面的计划。 4.能收集教育训练有关的资料。 5.能处理临时工的事务。 中等 四级

1.具有管理职工的知识。 2.具有人事考核的一般知识。

3.能给职工提供生活方面的指导与忠忠告。 1.能从事中等四级的工作。

2.能处理一般的申诉。 3.能指导部下。

4.能从事计量、统计方面的管理。 5.能提出改进方案。 6.能发布作业方面的指示。

7.能传达上级指示，并向上级报告工作。 8.能代理主管行使职责和职权。 9.能处理人事方面的专业性事务。 10.能进行职务分析。

11.能制定重要成员的人事计划。 12.能起草录用标准的初始方案。 13.能辅助实施人事考核工作。 14.能对教育培训工作作出指导。

能够运用基本知识，制定业务计划，对部下这施监督， 发挥中坚骨干作用。 能编计算机程序。

五级 “个人职务基准表”原则上以个人填写为主，填写不了时由上司帮助填写。

个人职能基准表，原则上由本人填写，当然，允许在上司同意情况下由他人代写。本表与“考核用表”不同，是针对该职务需要哪些“必要的能力”等等而填写，考核用表是针对本人的工作情况而填写。前者对“事”，讲客观标准，后者对“人”，讲事实依据。譬如说“必要的资历”，不管担当本职务的人工作了十年、八年，就本职务而言，需要在高中毕业后多长时间才能胜任本职务工作，如果是三年，就填写三年。

再如“知识”栏目，不管职务担当者具有何种知识与技能，以及某种知识与技能掌握程度如何，而是根据职务工作的客观需要填写，等等。 （1）知识

请把担当本职务必要的知识填入相应栏目中。 （2）必要的资历

担当本职务所必要的资历如何，请在相应栏目中打“√”。 在具有高中文化程度情况下 在具有大学文化程度情况下 表1-8 基础知识 专业实务知识

需要一个月能胜任 需要一个月能胜任 需要三个月能胜任 需要三个月能胜任 需要六个月能胜任 需要六个月能胜任 需要一年能胜任 需要一年能胜任 需要三年能胜任 需要三年能胜任 需要五年能胜任 需要五年能胜任 需要十年能胜任 需要十年能胜任 （3）经验性能力

要胜任本职务工作，需要哪些必要的或起码的能力，请在相应栏目中打 “√”，并简要说明这些能力在何种场合、何种情况下使用。 （4）态度

要胜任本职务工作，需要哪些工作态度，请在相应栏目中打“√”，并指出在何种场合、何种情况下需要。 （5）精力与体力

从事本职务工作一天之后的疲劳状态如何，请在相应的项目序号上打 “○”。

①由于职务工作不太紧张，所以工作之后不觉得疲劳。

②由于职务工作断断续续需要保持一定的强度和紧张感，所以工作之后，多少感到有点疲劳。

③由于职务工作不能松懈，始终有紧张感，所以，工作之后觉得非常疲劳。 (四)考核规程设计

考核规程，是制度性“规范”、“规则”和“程序”，即通过制度，把考核的目的、考核的内容、考核的方式和方法、考核原则、考核过程与程序以及考核的标准和考核结果的运用等等，明文规定下来。人力资源考核规程的规范条文如下： 第一章 总则 第一条 目的

人力资源考核制度（以下称“制度”）的目的是以职能职务等级制度为基础，通过对员工的能力、成绩和干劲的正确评价，进而积极地利用调动、调配、晋升、特殊报酬以及教育培训等手段，提高每个员工的能力、素质和士气，纠正人事关系上的偏差。 第二条 适用范围

这一制度适用于被职能职务等级制度确定下来的员工。 第三条 种类

人力资源考核（以下称“考核”）按考核的目的进行分类实施，其分类参阅下表。

第四条 考核的结构

考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。 第五条 考核者

（1）考核者原则上是被考核者的顶头上司，考核者又分为“第一次考核者” 和“第二次考核者”，具体规定参阅表1-12。

（2）考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而不足考核所规定的期限时，按下列规定处理：

①如果是奖励资格认定，不满（ ）个月时，按前任考核人员的意见行事。

②如果是提薪或晋升资格认定，不满（ ）个月时，按前任考核人员的意见行事。

表1-12 调整以及审查委员会 被考核者 职务 职能等级 1～级 5～7级 8-10级

被考核者的直接上司,而且具有较高一级的职能资格者考核者第一次 具有中层管理职务的职能资格级别较高者 具有上层管理以上职务、职能资格级别较高者 低层管理职务以上的直属上司

是第一次考核者的直属上属，而且，其职能资格级别较高者 第二次

具有上层管理以上职务、职能资格级别较高者 具有中层管理以上职务、职能资格级别较高者 人事部长（经理）调整者

一般职务 中层管理 职务上层管理职务专门职务 人事部长（审查委员会） 第六条 被考核者

被考核者是指适用于职能职务等级制度的所有员工。但下列人员除外： （1）如果是奖励资格认定方面的考核，考核期限不满（ ）个月者，以及退休人员，不在被考核者之列；

（2）如果是晋升、提薪方面的考核，考核期限不满（ ）个月者，以及退休人员，不在被考核者之列。 第七条 调整及审查委员会

考核结果原则上不予调整，只有被认为有必要保持整个企业平衡时，才设立审查委员会，进行审查和调整。

在这种情况下，由人事部长对一般员工、中间管理层人员的考核工作作出最后裁决；由负责人事工作的经理对高层管理者的考核，作出最后裁决。 即使如此，奖励方面的考核工作，一般不予调整。 第八条 考核方式

考核依据绝对评价准则，进行分析测评。

但是，在提薪考核方面，附加自我评价环节，以便自我认识，自我反省。 第九条 考核层次

考核依据“行为选择”、“要素选择”和“档次选择”三个层次进行。 第十条 面谈、对话

考核者在考核期限，必须就工作成果（完成程度）、工作能力（知识、技能和经验的掌握程度），以及工作的进取精神（干劲和态度的好坏程度）等方面内容，交换意见，相互沟通，以便彼此确认，相互认可。 第十一条 考核结果的反馈

有必要把考核结果通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核者本人，并作出说明。

第十二条 考核表的分类

首先按一般职务1～4级，中层管理职务5～7级，高层管理职务和专门职务8～10级划分等级层次；进而按等级层次，考核奖励、提薪和晋升资格。 第十三条 考核期限

考核期与实施期参阅表1-13。 第二章 成绩考核 第十四条 成绩考核

所谓成绩考核是对每个员工在担当本员工作、完成任务中所发挥出来的能力进行测评。

第十五条 成绩考核的要素

成绩考核要素，是由工作执行情况（正确性、完善程度、速度、工作改进和改善情况）以及指导教育工作情况等构成（参阅上表）。 第三章 能力考核 第十六条 能力考核

能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力，以及经验性能力进行测评。 第十七条 能力考核要素

能力考核的构成要素是，担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能，以及从工作中表现出来的理解、判断力、创造力、计划力、表现力、折中力、指导和监督力、管理和统帅力等经验性能力。 第四章 态度考核 第十八条 态度考核

态度考核，担负着成绩考核与能力考核的桥梁作用，是对工作态度和热情以及姿态所做的测评。 第十九条 态度考核要素

态度考核要素，是由工作积极性、责任感、热情以及与其他部门的协作态度、遵纪守法等方面构成的。 第五章 考核者训练 第二十条 训练考核者

为了使考核者能够公正合理地进行考核，为了提高考核者的监督管理能力，考核者必须接受企业内的训练。 第二十一条 训练后的素质

(1)考核者必须认识到考核工作是自己的重要职责，并努力在履行职责中陶冶自己的人格，提高自己的素质，致力于发挥每个人的能力。 （2)为了使考核工作公开而严格，考核者必须特别留心以下各方面： ①不徇私情，力求评价严谨公道；

②不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评判；

③对被考核者在考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不作评价； ④以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料（学历、工龄、年龄、性别等）进行评价；

⑤对考核结果，进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象，避免偏颇与失误； ⑥注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力。

第六章 考核结果的应用 第二十二条 考核结果的应用

考核结果，作为人力资源管理工作的可靠资料，用于提薪、奖金、晋升、教育培训、调动和调配等人事待遇工作。 第二十三条 考核结果存档

考核结果，以《人力资源·教育卡》的形式存入档案，正本由人力资源管理部门的负责人保管，复印副本，由各个部门的负责人保管。 第七章 其他 第二十四条 裁决权限

本规程的修改与废止，由主管人力资源的经理最终裁决。 第二十五条 实施日期 本规程自 年 月 日起实施。 五、考核标准的计量

在人员能力考核中，依据考核标准给定的数量和单位来测量和计量和计算人员能力的大小，这是考核从定性向定量转换的过程，使人员能力的可比性加强。计量通常由三个基本因素构成：计分、加权和误差调整。所谓计分，就是根据每一等级相对应的分数和一定的数学法则求出得分的大小；所谓加权，就是根据要素的重要性程度给予一定的相对权数或绝对权数；所谓误差调整，就是对测量过程中可能出现的随机误差甚至系统误差进行校正。 (一)计分和加权方法

计分和加权的方法有很多种，下面列举一常用的百分比系数法并进行说明

百分比系数就是将各要素的分价值用该要素在总分中占的百分比系数相乘积分的方法。通常将人员能力四个结构的总分用百分制表示，其中每个要素也以百分制进行评定。计量时先将测出的各要素初步得分同该要素在结构分中所占的百分比系数相乘，给了要素得分；同一结构中各要素得分相加给出结构初步得分，再用该结构在总分中占的百分比系数相乘，给出结构得分；四个结构得分累计就是总体得分。总体得分的公式如下： 式中：PiXi----各结构得分； Pi----各结构的评价初步得分； Xi----各结构在总分中的百分比系数。 同理，各结构得分可用公式表示： 式中：PijXij----各要素得分； Pij----各要素的评价初分； Xij----各要素的百分比系数。

以下是一个计量实例。某公司对经营管理人员评定职称时采用能力考核方法，总分为100分。假定得分满60分的，可评为经济员；满80分的可评为助理经济师；满90分的可评为经济师。劳动人事科的一位劳动组织员进厂15年，取得经济管理中专文凭，他事业心强，有一定的政策水平，敢于负责，工作主动，观察问题细心，善于综合分析，具有一定的组织能力、协调能力和文字、口头表达能力，能独立处理事务，还经常向上层领导提供决策的建议和设想，在整顿劳动组织中提出了一套切实可行的定员方法，得到上级部门的肯定和推广。数年来一直勤奋工作，工作完成出色，他的测量总分数87.7分，基本取得评为助理经济师的资格。

不同的考核对象，结构的加权数不一样，这可以体现对不同人员的要求的侧重点不同。 (二)误差的调整和反馈 1.调整的必要性

在整个考核过程中，由于考核者对某个对象情况了解不全面，或受自身因素的影响，产生了随机误差，由于考核者水平的局限，对考核标准的理解、执行中也会产生误差，如此等等，因此有必要对考核结果进行调整。

2.调整的方法

①检查各项要素的加权值是否合理。加权值与考核对象的工作性质密切相关，因此检查加权值的合理程度，主要是要正确地界定考核对象的工作性质。 ②对要素初分进行复审。这项工作可通过广泛听取基层的有关人事以及本人的意见，实事求是地进行。

③对于结果总分偏高时，可用平衡系数进行整体调整，以压低得分。 3.结果的反馈

结果反馈就是将调整结果向需要的部门反馈（包括主管部门以及当事人）

反馈的目的有两个：一是通知有关部门和个人为什么会得出那样的结果，调整的结果如何，如何进行调整的，以便接受指导和监督；二是为了消除偏宽或偏严的倾向。 六、考核标准与发掘能力

人力资源考核的基本目的在于“发挥、运用能力”。因此，下面介绍考核发掘能力的反馈和以人事考核为基础发掘能力的实行方法。 (一)能力、成绩与考核标准

从原理上讲，能力和成绩是因果关系，即能力强，就能取得优异成绩；能力差，成绩也差。

但是，在能力和成绩之间并不能划等号。因为具备的能力与发挥的能力往往不相等，这两者之间的差额就是通常所说的潜能。因此会出现一个人的成绩并不能充分体现能力的现象，就是说，成绩可能只代表了一个人的能力的一部分而不是全部。

如何使一个人的成绩能充分体现他的能力呢？这实际上就是一个如何发掘人的潜能的问题。这里，除了本人的工作态度外，影响个人潜能发挥的一个很重要的因素就是外部的工作压力——公司考核标准。

考核标准构成了一个人在公司内部的行为准则。如果该标准能造成一种充分的工作成就的压力，同时又在公司成员的能力范围之内，那么就能使个人的能力得到发掘，成绩得到提高。反之，如果该标准过低，过宽，那么就会使个人不用使出全力即能得到好成绩，这样的人的潜能就会被埋没。

因此可以说，能力和成绩的关系取决于考核标准的制定，标准合理与否，直接影响个人能力的发掘。 (二)运用考核标准发掘能力 1.查清能力

进行能力发掘，必须从查清能力做起。上级应充分了解部下的能力，才能进行开发。

查清能力可采用以下步骤：

(1)绩效考核——首先从现有的成绩考核开始，查清什么工作做得好，什么工作没做好。

(2)素质考核——从自身素质方面查找工作成绩的原因。对于完成出色的工作，可检查一下“他是否能完成更难程序的工作？”对成绩不佳的工作，可检查一下“是不是因为能力不足，还是因为积极性不高，或是缺乏责任心？”等等。

(3)智力考核——包括各种基本知识和其他有关知识以及基本技能的考核。 (4)能力考核——逐项检查各项能力情况。如“这项工作完成出色，是因为经验丰富呢，还是因为协调能力强呢？”或是“这项工作没做好，是不是缺乏创造力呢？”“虽然知识是够了，但总是出错，是不是因为缺乏判断力呢？”

像上面这样按每种能力进行清查，若发现缺乏某种能力，就加以补充，即在职培训。 2.修订考核标准

在查清了每一层次的全体人员的能力水平后，就可以有针对性地对人员评价标准进行修订。一般来说，新制定的标准要在每一层次的平均能力水平之上，最好能接近能力优秀人员的水平。这是因为表现出来的能力并不是一个人的能力极限，一些能力只有在压力下才能发挥出来。对于该层次能力优秀的人员，可考虑他们的职位晋升，纳入高一层次的人员评价考核。同理，对于该层次能力偏低的人员，可考虑降低他们的工作职位，把他们纳入下一层次的考核标准内。

(三)运用考核标准应注意的问题 1.考核标准的压力要适度

考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努力是可以达到的。这样的标准所形成的压力，会使公司成员更好挖掘自己的潜能，更有效地完成任务，事实表明，此时他们要比没有压力的情况下干得更多、更好。但同时，考核标准又不能定得过高，令人感到可望不可及。如果这样，考核对象很可能会产生沮丧、自暴自弃的情绪。或者，压力过大，精神始终过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率反而下降。因此，考核标准的水平要适度，标准产生的压力以能提高劳动生产率为限，要适中。 2.考核标准要有一定的稳定性

考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度，以保证标准的权威性。当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来说，标准一经制定，其基本框架不会改变。 当然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对人员考核标准提出新的要求。在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的、某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能作更大的改动。

对于一个新创立的公司来说，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常修订标准往往是不可避免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国际的、国内的先进标准，是该公司建立一部经得起时间考验的、权威性的人力资源考核不可少的步骤。 案例：比尔·斯通的个人目标计划

通过比尔·斯通向上级写的个人目标计划案例，我们可以用“目标管理” 的理论和实践分析一下，他的个人目标计划是否可行。作为计划和评估过程，管理者应该对新职工如何制定“目标计划”进行指导培训。 “管理的困境”可作为分析绩效评估的另一案例。分析此案例，可将班上学生分成几个组讨论，每组讨论协商一个增加工资的计划，然后全班一起讨论。绩效评估后，如何对职工实行合理报酬，这是能否调动职工积极性的关键。

理查德·本森仔细研究着新雇推销员比尔·斯通交来的工作目标计划。他正在考虑下一步应采取什么步骤，怎样与期通一起讨论制定他的目标计划。

本森是美国建筑设备公司佛罗里达分公司经理，他负责管理分布在佛罗里达州的10名推销员。

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