丰田战略

战略管理 丰田公司案例分析

丰田公司战略分析

二、丰田公司战略解读 （一）TPS生产战略

丰田汽车集团缔造的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）可以说是世界制造史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方法”上的领先，改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的新型生产方式。

以下将从JIT准时生产、 “零库存”与“零时间”、“倒流程”生产四个角度解析TPS丰田生产模式。

1、“JIT”准时生产

准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

丰田公司主要通过以下三个途径来实现其“准时化”生产管理：

（1）彻底合理化：丰田素以“小气”闻名。它信奉“毛巾干了还要挤”，而这恰恰体现了丰田彻底合理化的精神。丰田尽力消除两种浪费：一种是生产现场的浪费，另一种是生产过剩的浪费。

（2）“三及时”：所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量提供给每一道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。

（3）看板管理：运用看板组织生产和管理，就是按照“看板”控制生产系统中物料流的大小和速度，来实现成本的降低和后工程部门的供给保证。

2、“零库存”与“零时间”

丰田公司通过准时化生产以及看板管理，最终实现了前人所不敢企及的“零库存”和“零时间”。而“零库存”和“零时间”的实现也就从源头上避免了生

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产过程中的不必要的浪费，从而节约了生产成本。

此处，需要指明的是，丰田所说的浪费是指生产上“只能增加成本”的各种凶素，比我们通常讲的浪费概念要广泛而深刻。它有两层意思：第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那些不增加价值的活动都要消除；第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。具体表现为八种浪费，即生产过剩、现场等候时间、不必要的运输、过度处理或不正确处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力。而且一种浪费会产生另一种新的浪费，形成恶性循环，导致成本增加。

3、拉动式的“倒流程”生产

丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“拉动式”而闻名的方式，在这种意义上来说是革命性的。

首先，从宏观的生产计划安排上，“倒流程”生产管理好比一座倒过来的金字塔，将那塔尖指向到客户、顾客和消费者那里，直接根据实际的产品需求制定每天、每月、每年的生产计划，这正是以顾客为导向的体现，有效避免了产品库存成本。

其次，从具体的生产操作层面来看，因为根据具体的整车生产安排，只需向最终装配线正确地通知所需要的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配汽车所需要的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量。此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造顺序以从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。

因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在一辆一辆生产汽车的过程中，如果有必要变更生产计划时，只需要将变更传达到最终装配线上就可以了。

小结：

由以上分析可见，丰田生产方式是一种主要着眼于消除浪费、降低成本的生产方式，通过准时生产、零库存管理和拉动式的计划安排，最大化、全方位的控制不必要的浪费（途径对比如下图所示）。

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丰田模式 产品成本降低 一般模式 产品成本的增加 劳务费降低 间接制造费降低 设备折旧费和间接劳务费等的增加 第四层的浪费；1、多余的仓库 2、多余的搬运工 以作业的再分配减少人员 消除第三层、第四层的浪费 3、多余的搬运设备 4、多余的库存管理、质量维护人员 5、使用多余的计算机 等待时间显在化 消除制造过剩浪费 第三层次的浪费（过剩库存的浪费） 利息支出（机会成本）增加 第二层次的浪费（最大的浪费） 用能销售的速度来制造 制造过浪费（工作进展过度） 好途径 第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）：1、过多的人员 2、 过剩的库存 3、 过剩的设备 坏途径 多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出 图4： 消除浪费降低成本的过程

与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。

然而，值得注意的是，正是由于丰田公司所开创的独特的生产模式，使得其在后来的生产经营中获得了前所未有的竞争优势。通过准时生产全面降低单位成本，通过流程监控和不断改进保证产品质量，而二者的结合便带来了生产效率的大幅提高、产品价格的绝对优势以及品牌效应的不断增进。同时，也正是因为这一系列优势的存在，使得丰田能够在保持低成本的同时追求产量的最大化，并通过价格竞争不断提高市场占有率，并最终成为行业领军！

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（二）丰田的供应链管理

与通用、福特等汽车生产企业的供应链管理体系不同，丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，并且大大降低了供应链成本。相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。

以下将从丰田公司在供应商选择、供应商间的网络结构、技术和质量管理、供应商人力资源四个方面分别介绍丰田公司的供应商策略及其竞争优势。

1、供应商选择与零部件采购

在供应商选择方面，丰田一直遵循以下理念： （1）挑选技术和品质水平高的供应商 （2）挑选交货周期短的供应商 （3）本企业和零部件厂商地理位置近 （4）集中少数的供应商，进行长期密切的合作

同时，为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：

(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略， (2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，

(3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。

此外，为防止供应商不能按时供货以及避免质量缺陷，丰田还对供应商进行如下要求：

（1）供货厂家的生产体制必须能够柔性地应对变化的定货。 （2）供货厂家不能发生机械故障。 （3）品质不良将导致定货方停产。 （4）运输路线也要考虑好备用路线。

2、供应商间的网络结构

丰田与供应商的网络关系以丰田为中心，其他厂商围绕在丰田周围的一种网络结构。但是，丰田与供应商的这种网络又有其独特之处，那就是供应商之间的紧密合作，如下图所示。

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图5：丰田汽车供应商网络

供应商3 供应商1 供应商2 丰田汽车 供应商间的紧密合作主要表现在：一是供应商企业自发成立的“协丰会”，由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约220家具有实力的制造商组成。其二是为丰田公司采购设备等的企业的自发性组织，称为“荣丰会”。从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域，其成员约有80家公司，都是为丰田公司从事采购工作的;以及后来发展起来的各种分协会都为丰田与供应商之间的知识交流和共享打下了坚实的基础。随着全球化的不断发展，两个协会也和丰田一起成长，协会成员之间相互合作，不断扩大领域，使得丰田汽车公司的内在国际化得到实实在在的发展，丰田与供应商之间的合作取得了极大的成功。丰田与供应商网络结构表现出强大的整体性。

3、技术与质量管理

庞大而强有力的供应商体系使得丰田公司与上游零部件供应商形成了一定的规模经济效益，然而，与此同时，这一庞大的供应商体系能否按照丰田公司的精益生产方式进行生产和配送则至关重要。

因此，在不断加强内部质量管理的同时，丰田对质量的追求还超出了内部化的束缚，它派出自己的质量监督人员到大批的上、下游的零部件供应商、组装商、批发商和分包商等关联企业中去，通过讲座和培训班等方式来促进整体质量管理意识及水平的提高，努力帮助供应商提高生产质量，使得供应商生产体系得到全面提升。TQC运动开展以来，丰田与其关联企业间的合作更加紧密，

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制造技术得到前所未有的改良，公司最终产品的不合格率降到了1%以下，而销售额却直线上升。

可以说，丰田不仅把供应商看作是一般的供应关系，而是将其纳入了自己的生产体系；同时致力于供应商生产力的提升和质量管理体系的健全。丰田通过要求供应商定期提供降低成本的方法并帮助供应商实现技术方法的改进以达到降低成本的目的，丰田在给供应商降低成本方面的压力远比其他汽车厂商做得出色。丰田与供应商的这种合作带来了成本上巨大的领先优势，使得无论是丰田自身还是供应商都在各自领域的竞争中处于领先地位，而且双方在市场和全球范围内实现了共同的扩张和壮大。

4、供应商人力资源管理

在供应商人力资源管理方面，丰田通过派遣咨询顾问，以最低的成本向供应商传授有价值的知识，逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。

（1）成立了运作管理咨询部门(OMCD)

早在20世纪60年代中期，丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。为此，公司成立了运作管理咨询部门(OMCD)，以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。OMCD由6名具有丰富经验的资深经理人(其中每人都曾负责过2个丰田工厂及10个左右的供应商)以及约50名顾问组成。顾问中的15至20人为OMCD的永久成员，其余的皆为崭露头角的青年才俊，他们通过在OMCD的3至5年的岗位轮换，进一步巩固其在丰田生产系统(TPS)方面的知识。丰田通过派遣这些公司内部的专家到供应商的公司，协助他们解决在实施TPS过程中遇到的难题。

（2）组建自主学习团队

丰田通过组建自主学习团队，派专家和高级经理人员协同供应商一起研究解决生产管理中的问题。这种人力资源的交流，一方面帮助供应商解决人才问题；另一方面供应商在质量方面为丰田提供保证，甚至在一些零部件生产中为丰田提供技术建议。而且通过这种共同参与的学习，使得丰田同供应商间的合作关系进一步加强，这在一定程度上意味着网络内可利用资源的增加。这种共享网络也渗透在丰田的供应链管理中。丰田利用这种强大的共享网络建立国际价格比较体系，进而建立世界最佳采购体系。

丰田在寻找新供应商及新技术开发方案的同时提供供应商的持续改进支持方案，以不断提高供应商的竞争力，使之成为世界上最优秀的供应商，从而使

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丰田的供应链管理在成本、质量和时效上达到了最佳整合。丰田与供应商的资源共享体系为丰田内部供应链的信息化奠定了基础，也成为丰田汽车零部件价格、质量和实效的保证。丰田资源共享网络是各种资源共享相互交错的，它与丰田汽车公司内部管理网络相辅相成、共同发展。丰田与供应商的这种强有力的资源网络和丰田网络的内在规范是不可分割的。

小结：

由以上分析可见，丰田竖立了一个和通用汽车、福特汽车完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润，并建立长期的信任与合作，保持供应商系统的稳定性。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致，所有供应链上的企业有机会从协作中获利。

（三）国际化与本土化战略

国际化过程中，企业通常会面临来自新国家政府、新合作伙伴以及新客户消费及用车习惯的挑战，为应对上述挑战，企业应在营销、研发与生产方面加强自身实力并尽快适应当地特征。丰田公司亦是如此。1957年，抱着“到美国去卖卖看”的想法，丰田走上了国际化道路，虽然一路坎坷，但到现在，丰田已经成为全球销量第一的公司。

1、丰田国际化经营特点

（1）海外生产、销售比重较高

二战结束后不久，丰田想打进美国市场，但是当时丰田的产品质量形象低劣，声誉不佳。为此，丰田采取了以下几种措施：

①集中全力选好进入市场的突破口； ②心挑选有效的销售渠道和能干的批发商； ③时直接与用户联系，建立独立的销售机构；

④用竞争者的销售网络进行销售，即在打入美国市场之后，利用该国中间商或生产者的牌号或者商标销售丰田车。

通过一系列措施的实施，丰田公司自1957年开始向美国出口第一辆轿车起，不断扩充海外市场，并在1977年，出口数量首次超过了国内销售数量，与

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此同时，随着海外生产规模的不断扩大，1995年，海外生产数量也开始超过了出口数量。丰田公司近年全球市场生产和销售业绩如下图所示1。

图6：丰田全球生产业绩

图7：丰田全球销售业绩

（2）生产和销售网络的全球化

能够实现海外生产和销售业绩高于本土，丰田公司在国际化经营方面的成就举世瞩目。当然，取得如此成就，一方面归因于丰田公司在其产品质量及价格方面的普遍优势。于此同时，其强大的全球化生产和销售网络也是实现这一目标的坚实基础。

海外业务的展开初期主要通过由进口商和汽车代理商组建的销售网络实现的。从1957年向美国出口第一辆轿车开始，丰田便开始在美国寻找合作伙伴销

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数据源自：http://www.toyota.com.cn/corporate/about/appendices01.html

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售汽车。同时，和海外代理商之间建立的长期、稳固的密切联系是丰田海外市场得以顺利拓展的成功要素之一。

随着海外业务的不断拓展，设立海外工厂成为丰田突破贸易壁垒的主要手段。然而，现地生产的不断发展最终演化成大洲范围内的丰田式零部件生产与供应体系。截至2007年末，包括大发和日野公司在内的丰田公司，在全球的26个国家和地区拥有53个生产基地、8个代表处，从业人员超过25万人。

丰田海外生产网络如下图所示。

图8：丰田海外生产网络

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与此同时，从90年代中期开始，丰田加强了国际间合理化分工协作，开始注重在东道国以及东道国近邻的国家或地区之间调配零部件。如今，丰田公司已经在北美、欧洲以及大洋洲等地区形成了各自的区域内汽车零部件供应体制，亚洲的供应体系也随着其在印度市场战略的调整日益清晰。

（3）与汽车公司、零部件供应商的紧密联系

在丰田公司充足的资金支持下，丰田汽车在全球开展业务时实现了对汽车销售公司和零部件供应商的紧密联系。其中，对于汽车销售企业，主要是通过参股和控股实现的。除亚洲地区外，丰田在全球均全资控股汽车销售公司和相关业务组织。同时，丰田利用资本关系和零部件方面的研发实力对零部件供应商采取既扶植又控制的政策，并且与丰田有紧密资本和财务联系的公司掌握所

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资料源自：http://www.toyota.com.cn/corporate/about/global.html

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有的核心零部件。其中爱信精机、电装和丰田合成是丰田的三大零部件供应商，在丰田国际化之路中扮演了极其重要的角色。

丰田公司主要汽车零部件供应商如下表所示：

资本（百万公司名称 建立时间 日元） 丰田工业公司 爱知钢铁公司 JTEKT公司 丰田车体公司 1926/11/1 1940/3/1 1921/1/1 1945/8/1 80,462 25,016 36,295 10,371 45,049 187,457 8,400 28,027 6,850 销售额丰田汽车（百万股份（%） 日元） 1,135,623.51 68 187,075 634,895 1,386,757 786,966 2,292,906 628,259 356,383 665,054 976,683 1,265,124 23.71 22.63 56.03 22.25 22.79 39.36 42.66 50.08 50.11 51.19 汽车零部件相关产品 轿车车身及零部件 工业车辆、汽车零部件 锻压钢、汽车转向、驱动系统 车用零部件、多用途车量、SUV、小型巴士 刹车系统、传动系统、发动机零部件、车门周边零部件和导航系统 汽车零部件 座椅、滤清器、内装用纤维制品 电气电子产品、树脂、安全气囊 轿车（雷克萨斯、Century）、商用车车身及零部件 卡车、客车、轿车、商用车、特种车及零部件 轿车、商用车、特种车及零部件 3

爱信精机 1949/6/1 电装公司 1949/12/1 丰田纺织 1950/5/1 丰田合成 1949/6/1 关东自动车工业 日野自动车工业 1946/4/1 1942/5/1 大发工业 1907/3/1 表4：丰田公司主要汽车零部件供应商

2、新市场进入战略与本土化行动分析——以中国市场为例

（1）丰田市场进入的发展路径

在选择进入特定市场后，丰田采取了进入期、提高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展路径，并通过不同的应对策略逐一应对来自政府、市场以及竞争厂商的挑战。具体策略如下表所示：

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资料来源：Auto Data，NRI研究

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阶段 挑战 进入期 提高收益期 本土化 稳定发展期 应对贸易摩擦 投资建厂 合资股比 国产化率 政策变化 增建工厂 国产化率提升 技术输入 政策变化 节能 减排 环保 政策 进口配额 关税 重视客户需求 市场 产品竞争 产品差异化 销售渠道建设 销售渠道 产品差异化 重视客户需求 新产品投入 销售网络建设 市场战略转移 客户需求变化及时应对 销售网络建设 成本控制 竞争加剧 人员培养 研发中心设立 参与社会活动 建设现地供应体系 成本控制 人员培养 区域总部 参与社会活动 竞争厂商 竞争开始 竞争者限制 市场份额 细分市场及产品

（2）中国市场进入路径及发展现状

自1964年9月首次向中国出口丰田CROWN皇冠轿车起，丰田经历了漫长的市场进入期，其后，快速崛起的中国市场引起了丰田总部的重视。但由于起步稍晚，丰田在中国仍处于本土化阶段。期间，在各阶段发展过程中，丰田公司根据不同时期中国的政策环境、竞争对手状况以及商场地位采取了各自不同的发展战略。具体内容如下表所示：

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阶段 时间 战略规划 市场进入阶段 1964—1990 1、产品出口 2、品牌先行 提高收益阶段 1990-2000 1、中国战略调整 2、建立零部件供应体系 本土化阶段 2000-2010 后本土化 2010—? 1、加快本土化速度 1、树立社会形象 2、事业全面展开 1、与中国两大企业2、扩大品牌影响 1、针对欧美企具体策略 业采取的直接投资战略丰田采取了产品出口战略 合资建厂 1、建立零部件供应体系 2、扩大丰田售后维修服务网络 3、技术援助和技术转让 2、贴近市场，重视消费者需求变化 3、通过CSR，提升品牌形象 4、加强供应链管理，降低成本 1、引进车型 2、建立研发中心 3、CSR活动深化 宣传环保 1、质疑中国改存在的问题 革开放政策 2、对国产化政策的反感 3、认为中国轿车市场有限 1、丰田本地生产面临政策门槛 1、如何应对竞争日益激烈的中国市场 2、市场反映缓慢 3、产品决策要东京总部决定 小结：

由以上分析可知,丰田公司在国际化经营方面的主要战略有以下几点: 1、进入其期，先通过出口差异化产品，在目标市场形成品牌意识； 2、提高收益期，通过参股控股汽车公司，并形成紧密联系，建立全面的销售网络和初步的现地生产体系和零部件供应体系；

3、本土化期，实施技术、产品的进一步本土化，形成全面的现地供应体系； 4、后本土化期：树立社会形象，提升品牌影响力。

这其中值得我们注意的是，与其供应商战略中有所类似，在丰田公司国际化的过程中，对于海外市场的汽车销售商、零部件供应商、整车生产商等，丰田基本是采用与丰田公司相同的精益生产理念、员工培养方式等，并且同样要实现与各企业间的紧密联系、利益共享和长期合作。然而，这一方式在庞大的海外市场落实过程中如何得到当地员工的认可和适应、如何加强其质量的监督和管理，对于丰田来说，无疑是一个重大的挑战。

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三、危机后的丰田战略思考 （一）丰田“召回门”事件简述

2009年8月，加利福尼亚州45岁的塞勒夫妇、他们13岁的女儿以及塞勒夫人的哥哥拉斯特拉丧生于一场车祸。事故发生前，911曾接到求救电话：“我们在一辆凌志里，正在以125迈的速度向北行，油门卡住了，无法刹车??”。

据相关统计，自2009年7月始，丰田汽车因为油门踏板和脚垫等原因，造成的已知事故已达数千起，其中数十人丧生。而就在这期间关于丰田汽车缺陷以及相关伤亡事故的各种报道也频频出现、屡见报端。由此，丰田公司，这一汽车行业的龙头，因“召回门”事件，引起了全球的密切关注。

下表为丰田公司近年全球汽车召回情况：

时间 2007/9/1 2007/10/1 2007/11/1 2007/12/1 2008/4/1 2008/5/1 2008/10/1 2008/10/1 2008/12/1 2009/1/29 2009/2/28 2009/4/24 2009/6/11 2009/7/30 2009/8/25 2009/8/28 2009/11/25 2009/12/24 2010/1/21 2010/1/28 2010/2/9 2010/2/9 合计 地区 美国 日本 日本 美国 美国 美国 日本 中国 中国 全球 南非 中国 中国 日本 中国 美国 美国 中国 美国 中国 美国 日本 全球 数量(万台) 5.5 47 21.502 15.6 53.95 9 47 8 12.193 130 5 25.9119 0.0057 7.1319 68.8314 9.57 426 4.3023 230 7.5552 13.3 23.3 1170.6534 涉及车型 ES350/凯美瑞 皇冠/Sienta/bB 雷克萨斯GS/皇冠等 Tundra皮卡 卡罗拉/Matrix 汉兰达 多达13款车型 威驰/花冠/卡罗拉 皇冠/锐志/雷克萨斯 雅力士等 雅力士 凯美瑞 兰德酷路泽 卡罗拉/Axio 凯美瑞/雅力士/威驰 Matrix/ScionxDs 凯美瑞/亚洲龙/普锐斯/ES350 RX350/ES350/汉兰达 凯美瑞/RAV4/卡罗拉 RAV4 普锐斯 普锐斯/雷克萨斯/SAI 20余种车型 4

召回原因 全天候脚垫阻滞加速踏板 脉冲与油管系统缺陷 燃油管泄露隐患 6.06后驱动轴接头不当热处理 电动车窗螺丝松动 安全带问题 7.99燃油系统转向系统问题 手动变速器存在问题 电动转向机电机轴便面工艺问题 座椅安全带缺陷 安全带系统故障 真空助力泵导致发动机故障 碰撞时SRS车气囊不能正常打开 无极变速器缺陷 电动窗主控开关发热、短路、榕损 刹车底盘问题导致刹车失灵 脚垫滑动卡住油门 VVT-i机油软管破裂、漏油 油门踏板故障隐患 油门踏板故障隐患 刹车系统稳定性问题 刹车系统稳定性问题 变速器、刹车系统等 表5：丰田历史召回记录

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资料源自：搜狐汽车，http://auto.sohu.com/s2010/howtoyota/，有改动

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（二）召回事件后的丰田战略思考 1、销量第一的扩张战略与丰田理念的背离

在过去的十年，丰田销量迅猛增长，平均每年递增四五十万辆，而这10年间正是丰田汽车为追求“世界第一”与“15%全球份额”过程中扩张最快的阶段。与此同时，丰田还着手实施了“CCC21（21世纪成本竞争力建设）”降低成本的战略计划。快速扩张与降低成本这两大战略取代了一直以来占据主导地位的“制造原点”，丰田生产方式开始受到侵蚀并逐渐被摒弃。

与丰田公司相反的是，当时美国通用则在“全球销量第一”的光环下艰难度日。2005年，通用汽车生产总量为905万辆，丰田汽车位居第二，生产了823万辆。当年，通用汽车虽然销量世界第一，却背上了106亿美元的财政赤字，而这时，丰田的盈利还在不断增长，2006年和2007年还在扩大市场份额，2007年丰田全球生产总量达到945万辆，整个财年盈利超过180亿美元，远远超过美国三大汽车公司盈利总和，成为汽车行业的老大。可就是在之后的2008年财年，丰田受国际金融危机以及扩张过快等影响，爆出亏损44亿美元的消息。

同时，公司高层似乎在危机之后也不得不承认迅速扩张的战略是此次召回事件的主要因素。去年5月，丰田现任总裁，也是丰田第11任总裁丰田章男上任之时，坦言丰田公司过去10年间扩张过度。他表示：“我认为我们拓展业务以满足全世界消费者需求的做法没有错，但我们的扩张超出了合理范围。”

2、精益化生产模式带来的质量问题

精益化生产方式基本思想就是Just In Time（JIT），即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。这其中，“恪守生产节拍”，“零库存为王”，“重视时间成本”，“发掘职工节约潜力”，“坚决扑灭各种浪费”、“过多生产也是浪费”，等等，都是精益化生产的关键，一句话，就是节约生产成本，被称为“拧干毛巾上的最后一滴水”，追求优良品质下的最低成本。可这次丰田因油门踏板、刹车系统等缺陷被迫大规模召回，与其过于“节约成本”不无关系。

首先，丰田的新车测试往往是在室内台架和赛道等试验场地进行，而欧系车的新车测试是经过300万公里长距离的实地行驶，有的高达800万公里，试车点遍布北极、沙漠，以及高湿度的热带雨林，这显然比室内台架和单纯的赛道测试更接近于不同消费者的各类极限驾车环境。因此，虽然有着重重的质量检验和严格的生产控制，丰田汽车在设计上的缺陷，没有在相对简单、单一的

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样车测试过程中发现，造成大规模召回。而此次危机中类似油门踏板等方面的问题，如果能多进行极端环境路试，许多问题也许就会被发现，也就不会早曾拿消费者作试验品的悲剧。而究其根本原因，我们也不得不说，丰田与欧洲企业相比，少了些极端环境路试，就是想节约时间和费用成本。

其次，与其他汽车生产企业汽车召回事件不同，丰田此次召回的车，涉及多个品牌，总量达800万辆以上，涉及凯美瑞、卡罗拉、汉兰达、RAV4等多款绝对主力车型。也许我会质疑，不同的车型怎么会同时出现同样的问题？答案就在于丰田的一味追求的“通用产品平台”这一概念。近年来，丰田力求尽可能用相同的平台生产多种款式的车型，这样就节省了新车投产和车型变更时的前期投入。因此，在不同的外形之下，丰田汽车共用了多种零部件。据了解，超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。而此次召回事件中的油门踏板缺陷，与其同样的设计和零部件平台脱不开干系，否则，也不可能让一个小小的油门踏板把几乎所有主流产品“一网打尽”。

再次，从丰田召回事件发生后的丰田公司的危机处理过程中我们也不难发现其精益生产方式的内在缺陷。由于在丰田生产模式中，整车各个部分的制造分工过于细化，乃至于一个零部件的生产完成就要经过很多的流程，从而实现生产的专业化，进而提高效率，降低成本。然而，其危害在于，在发现某一零部件出现问题后，很难找出制造过程中的根本原因所在，因而导致其面对突如其来的危机，显得有所迟钝。

综上所述，虽然在目前全球资源日益紧缺的趋势下，“精益化生产”也许依然是最为实用的生产模式。但丰田召回门之后，我们似乎又不得不思考，在丰田生产模式中师傅同样存在这样或那样的缺陷和不足。同时，对于欧美式“大规模生产”时所强调的“高投入”、“反复试验”、“允许合理废品率”的生产理念，我们也该更多的学习其可取之处。或许，在精益化生产之后，“后精益化时代”会寻求成本和品质的更完美结合。

3、丰田供应链模式的缺陷值得探讨

在此次丰田召回事件中，丰田汽车的油门踏板、刹车系统零部件等频频出现质量问题，而这一情况对于曾一贯坚持质量第一、安全第一的丰田公司来说是难以接受的。然而，从另一方面来说，我们也不得不开始思考丰田公司的供应商战略。

首先，在丰田与供应商长期合作、利益共享的战略下，似乎存在这样一个

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矛盾：如果实现了与少数供应商的长期合作，甚至实现了对一些关键的零部件供应商的实际控制和利益共享，那么为了保证零部件的质量，丰田只能更多的采取质量的监督和控制，而不能像通用、福特那样通过市场化的竞争机制，来择优录取价格最低而质量最高的供应商。

此外，丰田供应商模式的缺陷在金融危机爆发的过程中也已经暴露出来。在丰田与供应商的“捆绑式”的模式下，丰田与零部件供应商常常相互持股，此外，丰田汽车在指导供应商提升质量及开发、降低成本的同时，也限制供应商向丰田汽车以外的整车企业供货，进而形成了一荣俱荣、一损俱损的相对封闭的循环和辐射影响。虽然这种模式容易建立丰田与供应商之间的相互信任和稳定关系，也是与其他汽车企业相比在欧美市场的制胜法宝。然而，在金融危机影响下，丰田削减产量，零部件供应商产量也就会随之锐减，但由于零部件供应商的设备投资已完全被丰田“绑定”，过剩的产能导致成本压力增大，在此情形下，成本压力就有可能通过牺牲质量来缓解。

然而，相对比之下，与丰田汽车系这个庞然大物不同的是，通用汽车等美系车企基本将零部件产业隔离于母体之外。除少数核心零部件外，基本上采用“择优录用”的招标方式选择供应商。而欧洲车企则选择介于丰田汽车和通用汽车间的第三种模式。外界普遍认为，正因为此，欧美系在华企业出现大规模召回事件的概率较小。

4、快速的国际扩和本土化缺失

对于丰田公司的精益生产方式以及其植根于日本文化的丰田管理思想,其在国际化过程中能否实现丰田理念和当地市场的有效整合是至关重要的。而此次危机召回事件中，我们也似乎窥见丰田在快速的国际扩张中的本土化缺失。

1987年丰田刚进入美国市场时，在前任社长张富士夫领导下，当时的丰田仍能秉持丰田生产方式的精益思想。其中最重要的是坚持自己培养人才，将新招募的工人送到日本接受实战培训；另外，经验丰富的工程师在丰田内部管理上有很大权限，发现问题随时改进，并以不惜停止生产线为代价。由丰田肯塔基工厂生产的产品，长期占据J.D.POWER质量排行榜上的前几名。

但是随着快速的海外市场扩张，导致丰田无法培养如此多的能够真正理解丰田的精益生产方式的人才。反而是从通用、福特等底特律招来的职业经理人逐渐接管了丰田美国的业务，因而从管理模式及管理文化的意义上说，丰田美国工厂已经彻底沦落到与美国三大没有差异的地步。

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同时，丰田在国际化过程中所采取的本土生产策略也使得其在质量控制方面存在诸多困难。在美国销售的丰田汽车大多由本土制造，此次引发丰田危机的油门踏板也由美国ＣＴＳ公司供应。全球化生产的显著特征就是制造外包和供应链拓展，这种基于比较优势的生产模式降低了成本，同时也加大了质量控制的难度，弱化了企业对产品质量的控制力。

结语：

丰田公司能取得今天举世瞩目的成就，其创立的精益生产模式必然功不可没。同时，丰田公司在供应链管理以及国际发展过程中独树一帜的战略路线也使得其能在几百年的激烈竞争中脱颖而出并最终独领鳌头。然而，在丰田召回危机余波未平的今天，在质量问题频发、国际化环境日趋复杂的时代背景下，我们也不得不开始审视丰田战略本身或在其落实过程中出现的种种问题。

而这种审视，对于我国众多正要“做大做强”、“大胆走出去”的企业来说似乎又是一次自我反省。在不断学习他人的成功经验的同时，我们也更应该探讨一下，究竟怎样的战略是适合自身定位、我国情况以及国际环境的，只有这样，战略，才能真正实现其内识优势弱点，外定机遇与威胁的作用！

参考文献：

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[4] 白洁、周禹、刘书岑、彭剑峰.丰田传奇[M].机械工业出版社.2010年2月； [5] 郭威立.丰田现场管理方式与企业低成本战略[J].管理观察，2009年8月； [6] 野村综合研究所.丰田汽车公司国际化战略决策及重点海外市场研究，2010

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