浅谈房地产开发项目管理的成本控制

浅谈房地产开发项目管理的成本控制

●房地产开发　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《四川建材》2006年第2

期

【文章编号】:1672-4011(2006)02-0145-02

浅谈房地产开发项目管理的成本控制

李达照

(白天鹅房地产开发公司)

【摘　要】:成本管理历来是房地产开发项目的一个重点,房地产开发要实现成本最小化、综合效益最大化,成本控制始终贯穿项目开发的全过程。在市场竞争日益激烈的环境下,如何进行成本控制一直是一个热点的课题。　　【关键词】:成本;成本管理;资源计划编制;成本估算;成本预算;成本控制　　【中图分类号】:TU71　　　【文献标识码】:A

式寻求补偿,这往往会引发工程纠纷,造成损失。

基于上述原因,现有的管理模式已无法适应发展的需要,必须探索新的成本管理方法,现代项目的成本管理模式能较好地解决这个问题。

2　房地产开发项目的现代成本管理

:保证在批准,、成本预测。要使项目成11　资源计划编制它的输入是:工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。

工作分解结构(WBS):可提交一个或多个可交付的成果,成果有质量特性和数量特性。如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果,这个成果的质量特性是报告格式要符合政府审查的要求,相关资料、数据是经调查得出得,是真实的而非杜撰的,资料、数据分析的方法是科学的、合理的,得出的结论是经定性、定量分析而且有说服力的,结论对后续工作如项目策划、产品定位有指导性意义,是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告,数量特性是一份。

历史信息:开发商从已开发项目中总结的经验和教训(文档化的)、从别的开发商或项目借鉴的相关信息、项目人员自身所掌握的相关知识。

经验表明,开发项目的选址很关键,地块的自然条件对项目的成本影响很大,各种地下管线(如通信电缆、市政供、排水管)、地块标高、地面障碍物(如高压线)等因素要充分考虑评估。项目开发要体现规模效应:项目开发的日常管理费用、销售费用、贷款利息等运营成本是相对固定的,因此要尽量采取分区成片开发模式,发挥规模效应,改变落后的“滚动”开发模式,降低分摊成本,从根本上达到降低成本的目的;配套设施(如供电、供水、停车场等)尽量统一规划设置,避免重复投资。工程设计采用限额设计是非常必要的,从设计阶段就进行成本控制。设计阶段是成本可控幅度最大的阶段,一般来说,达到可控成本的80%。要求设计单位严格按开发商制定的经济指标进行设计,确保成本控制目标。尤其是对基础、基坑支护等可选方案较多、费用比重大的分部工程,要采用多方

1　工程项目成本管理的发展历史回顾

在计划经济时期,一个工程项目的成本管理主要由企业设置的财务处或科行使成本管理的职能,工程、统计、财务等部门是分离的,程处或科熟悉图纸,,,再将施工计划、,对整个项目进行分析,编制工、料、机使用计划。财务处再根据相关情况,编制资金使用、银行信贷计划。在计划经济时期,财务资金情况是保密的,各部门之间对实际工作状态、工程进展情况基本不予干涉。因此就出现了计划经济时期的成本管理等于秋后算帐,没起到监督和控制作用。

改革开放后,特别是在工程建设基本程序中强制引入工程监理制度后,才将工程建设成本控制、质量控制、进度控制和合同管理、信息管理引入到工程管理之中,工程监理工作的基本原则是事前控制为主,事中控制为辅,坚持事后反馈控制。房地产开发项目的工程成本主要是发生在工程建设阶段,因此,相当数量的开发商把成本控制的主要精力集中于本阶段。但是往往会因为过分强调某一阶段成本,而轻视了其他阶段的有形成本(如物业管理成本)、无形成本(如社会效益、业主口碑),致使失去一部分业主、失去一部分市场。

房地产开发项目的工程监理主要是建设阶段的监理,监理方主要是依据监理合同中业主委托的监理内容进行监理,然而实际上相当多开发项目不是由监理方进行成本管理,而是由业主根据造价咨询机构编制的工程预算直接进行成本管理。由于造价咨询机构对工程的实际情况掌握得相对较少,编制的工程预算在执行过程中往往与现场实际情况存在误差,加上材料市场价格的波动,导致不确定因素增加,如果风险在承包商所能接受的范围内,工程质量、工期尚可保证;如果超出承受的范围,承包商往往就会以种种理由或手段采取经济索赔、偷工减料或拖延工期等形

145

浅谈房地产开发项目管理的成本控制

《四川建材》2006年第2期　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　房地产开发

●

案比较,选择成本最优的方案。工程招标时还要周全考虑不确定因素(如天气、地质、交通等)和费用,将其纳入招标范围,通过市场竞争,降低成本。

范围说明:拟开发项目的项目论证、产品(业态、规模)、目标(质量、进度、成本、范围管理等)。

资源库描述:能为项目提供服务的可行性研究单位、营销策划单位;项目所在地的资源状况,如钢材、水泥、砂石、砌体等建材的储量、运距、单价、质量状况,能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。

组织方针:对拟开发项目的可行性研究、项目策划、营销等是开发商自行组织实施还是委托具有相应资质的咨询服务单位实施;在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。

活动历时估算:完成可交付成果所需的时间。如可行性研究需2个月完成。

如何将上述成本管理的资源计划编制输入转化为输出,现代项目管理提出了相应的解决办法:组织相应专家通过论证来确定,同时要考虑备选方案作保障。现代项目管理要求项目一旦启动后就要将所有资源进行整合,并根据进程随时进行调整。如在制定材料计划时,就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中,标创造条件。212　成本估算

它的输入是:)单价、):前面已作了介绍。

资源需求:就是资源计划编制的输出,包括人力、材料、设备三大需求,关键的是这三大需求要与工作分解结构可交付成果相对应。

资源单价:就是项目开发所需资源的当地单位价格。如钢材X元/吨,人工X元/天,可行性研究报告XX万元/项等。

活动历时估算:完成一项可交付成果所需的时间。历史信息:前面已作介绍。

帐目表:对帐目成本进行分类监控的任何编码系统,基于会计科目表。

根据上述估算结果,可以得出成本管理计划、详细依据和成本估算。

成本管理计划:房地产开发项目从可行性研究阶段→项目策划定位→规划方案设计→施工图设计→项目建设→项目验收等阶段,是一个渐进明细的过程,因此开发项目的整个成本也是不断接近实际成本的过程。

详细依据:在作开发项目估算时所用的假设和假定,假设和假定的理解就是我们传统编制工程预算、进度计划时的编制说明或编制依据。

成本估算:完成开发项目诸活动需要资源可能成本的定量估算。随着项目定义的不断明细、在市场经济条件下资源价格的变化,其估算是动态的。213　成本预算

成本预算的输入是:成本估算、工作分解结构(WBS)、项

目进度计划。

成本估算:前面已作介绍。

工作分解结构(WBS):房地产开发项目各阶段可交付成果,与前面的一致。这里需要强调的是,不论估算还是预算,开发项目各阶段可交付成果的本质是一致的,并不因项目所处的阶段不同而不断变化。在项目开发过程中经常会发生这种情况,如在可行性研究中,定义某地块做中档住宅开发,但在策划定位阶段定义为传统风格高档别墅,而在规划方案设计时又改成异域风情特色的社区。造成这种情况是可行性研究人员不合格,或项目前期工作人员水平太低,如此不断地变换项目可交付成果,成本就无法预算。

项目进度计划:按项目的开发节奏、可交付成果的时间节点编制出来的进度计划。

根据上述输入,利用成本估算的类比法、参数模型法、。

成本预算:,同时与,。以此,从而可以检测项目的成本绩效和进度绩效。214　成本控制

它的输入是:成本基准计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划。

成本基准计划:前面已作介绍。

绩效报告:开发项目在实际进行开发运作过程中,随时掌握的实际情况而编写的状态报告、进度报告和发展趋势。

变更申请:导致项目成本变化的因素很多,开发范围调整、时间调整、重大事故或关键人员调整等都会引起成本变化。这些成本变化必须通过一定程序对项目估算和项目预算进行调整,必须通过书面形式来完成。

根据经验,尽量减少工程变更,可避免施工单位抓到索赔和重新报价的机会,同时严格控制工程签证,是成本控制的有效措施。

成本管理计划:前面已作介绍。

对上述成本变化,首先必须通过一定的程序对变更申请进行合理性复核,核实的过程就是绩效测量。若确实需要变更,还要重新补充编制成本估算。

在项目实施过程中,对发生成本变化的原因要深入分析,不能被动的变更成本,要根据项目的实际情况和企业本身的财务状况,要主动采取纠正措施,或调整范围或改变资源条件或重新协调进度、成本、质量的三者关系。

总之,房地产开发项目的成本控制是一个综合性的问题,贯穿了项目开发的全过程,是房地产开发项目管理的重点。在房地产开发过程中要不断总结经验教训,经验是一个宝贵财富,但教训更为珍贵,温故而知新,只有在不断总结中才能壮大发展。[ID:2338]

146

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/9i1j.html