管理学原理考试大纲知识整理

《管理学原理》考试大纲

§1 管理者与管理工作

1．管理的定义6

管理：指通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。 或：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以完成既定的组织目标的过程。

2．管理的目标6

管理不存在自己独立的目的或目标。管理不过是组织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。

管理的目标是与组织的目标联结在一起的。

具体从以下三个角度来全面地衡量管理促进组织目标实现的情况： ①组织的产出目标：从产量与期限、品种与质量 、成本花费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。

②组织的绩效目标：对组织所取得的成果与所运用的资源 之间转化关系的一种更全面的衡量。

③组织的终极目标：

营利性组织：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标 非营利性组织：以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标

任何组织中管理工作的基本使命都是：使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标！

3．管理者的层次与专业分类8

从横切面进行的组织层次划分看，组织中的工作人员有四类：

作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。这些人处于组织的底层(称为作业层)，不具有监督他人工作的职责。

基层管理者，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。

中层管理者：直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。

高层管理者：处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。

从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理者和专业管理者。 综合管理者：负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动。 专业管理者：仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理。

4．不同层次管理者的技能要求13

技术技能：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法技术技能。对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可少些。

人际技能：指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。

概念技能：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。概念技能对高层管理者来说尤为重要。

5．管理的四个职能及工作内容的区分14

计划：包括设定组织目标，确定战略以及制定计划来协调活动负责对组织结构 进行安排和设计以实现组织目标。

组织：决定需要做什么工作 怎么做 谁去做 领导：指导和激励相关人员并解决冲突 控制：监督活动，确保能够按计划实施。

6．组织环境的构成18

通常将环境划分为组织外部环境和组织内部环境两大部分。

外部环境：处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，包括一般环境和具体环境。（其特征：通过环境不确定性程度来衡量；复杂性和动态性，分为四

种不确定情形：①低不确定性、②较低不确定性、③较高不确定性、④高不确定性。）

内部环境：处于组织内部对组织产生影响的各种要素总和，如组织的各种资源、能力等。（判断某种资源和能力能否成为核心竞争力，有四个标准：①价值性、②稀缺性、③难以模仿性、④不可替代性。）

㈠外部环境的构成划分为两大类：

一般环境：亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等。

具体环境：亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体(如消费者协会、妇联等)等。

㈡内部环境的构成：

组织的内部环境可从资源、能力和核心竞争力方面来考察：

①资源。资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。 ②能力。能力是指一组资源的有机组合，如同胶水把各种物质粘合在一起，可以形成高强度的材料。

③核心能力。核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久 优势的资源和能力。

§2 管理决策

7.决策的狭义和广义定义33

狭义：决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是做出决定。

广义：决策是一个“全过程”概念，包括了决策信息的收集、决策方案的拟定、决策方案的评价和选择、决策方案的实施及实施中的审查等各步骤内容。

8．决策的基本步骤33

步骤：①发现并界定问题→②确定目标→③拟定备选方案→④选择方案→⑤执行方案

9．决策的优化准则与满意准则45

采用最优化准则，意味着决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优结果的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。但最优化是一种理想化的要求，在现实中采用这种最优化决策准则的情况很少。

而大多数情况下，通常只能采用满意化决策准则，即要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。

10．个体决策方法:盈亏平衡法、决策树法47

盈亏平衡分析，也叫量本利分析，是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变化关系，从而实现目标的决策方法。

因为，利润 = 产销量×单价－产销量×单位变动成本－固定成本

决策树法是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如下图：

状态点 方案枝 状态枝 损益值

决策点 11．群体决策方法：德尔菲法56

它是由美国兰德公司1969年提出的，着眼于克服人们互动中的心理与行为问题，同时又保留了有组织的群体沟通过程的特点。这种方法是，以书面沟通方式就某一决策或预测问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他

们的意见进行综合和平均。然后，把结果分发给各位的专家。经过若干次反复，大多数专家的意见将逐渐集中，并趋于一致，最后形成的普遍意见便成为这些匿名专家的“群体”决策。

由于在时间、费用等方面的限制，德尔菲法一般仅用于重大复杂问题的预测和决策中。

§3 计划

12.计划工作的定义68

计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。 计划的含义：

第一，计划涉及各管理层次的目标 第二，计划避免了工作的盲目性 第三，计划是为了指导未来行动而制定的 第四，计划的制定过程也是设计的过程

13.各种计划类型70

⑴按计划的表现形式，计划可分为正式计划与非正式计划。 非正式计划：不以书面文件形式来表现的计划。 正式计划：以书面文件形式加以表现的计划。

⑵从计划内容详尽程度看，计划可分为指向性计划与具体性计划。 ⑶按计划所涉及时间长短，计划可以划分为短期计划和长期计划

⑷按对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划可以分为战略计划与战术计划。

14.计划工作的程序75

① 收集资料，确定计划的基本前提条件 ② 确定组织目标和实现目标的总体行动计划 ③分解目标，形成合理的目标结构 ④综合平衡

⑤ 编制具体行动计划并下达执行

线部门提供的辅助关系。 参谋人员的职权类型：

1. 建议权：参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。

2. 强制协商权：参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。直线管理者在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。

3. 共同决定权：参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度。

4. 职能职权：参谋人员的权限达到了限制直线注管人员自主决策的程度。参谋人员被允许对有关人员直接下达指示，而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。

23.常见的几种组织结构形式的特点、优点、不足及适用情况141

一、 直线制结构

这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。

这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。 二、职能制结构

特点：组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。

优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。

缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。 三、直线职能制结构

特点：对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。

优点：保持了直线制的集中统一指挥，同时又具有职能分工专业化的长处。

缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差。 直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。 四、事业部制结构

特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。

优点：利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，利于调动各事业部的积极性和主动性，利于公司对各事业部的绩效进行考评。

缺陷：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。

这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。 五、矩阵型结构

特点：把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来。在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统计指挥原则的一种有意识的违背。

优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。

缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。

这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。

24.授权与尽责149

所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。授权过程包括三个方面的内容： 1. 分派职责

所谓职责，就是完成一项确定的任务所必须履行的义务。

接受任务时，人们必然对接受的任务负有执行的责任，这种与职务及所进行的工作活动相联系的责任被称为职责。

职责的分派可以是领导者吩咐一个下级准备一份报告，也可以是指派某人负责一个为时半年的任务小组等。 2. 赋予职权

伴随着职责的分派，个人也应该得到从事该项工作所应有的合法权力，如负责起草报告的下属应该被应允从保密的档案中取阅有关的资料，任务小组负责人应该有权调配从各职能部门抽调来的工作人员，等等。

所谓职权，就是某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。

“职权与职责对等”原则：权责对等是授权过程的必然要求。 3. 确立责任

如果说授权是上一级管理者随着职责的分派而将部分职权授予给对其直属下级的这样一种“向下”的行为，那么负责、尽责则是“对上”而言的，所以常将授权与尽责对应地称作“向下授权”与 “向上负责”。

但是，无论如何授权，都必须遵从“责任绝对性”原则，即任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再负该项工作完成好坏的责任。

25.正式组织与非正式组织151

㈠ 正式组织的特征及表现方式

正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。

正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。

正式组织的表现：组织图、职务说明书、职权分配表?? 正式组织的三个特征：

①目的性。正式组织是为实现组织目标而有意识建立的。为了更好地实现组织的目标，正式组织往往需要随着内外环境条件的变化而作相应调整。 ②正规性。正式组织中成员的职责范围和相互关系通常由书面文件加以明文的、正式的规定，以便确保行为的合法性、精确性、纪律性和可靠性。 ③稳定性。正式组织一经建立，通常都会维持一段颇长的时间，以充分

发挥组织的效能。

㈡非正式组织的产生与特征

在正式组织中，某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。 与正式组织相比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。 非正式组织的基本特征是：

①自发性。非正式组织中共同的个人行动虽然有时也能达成某种共同的结果，但人们并不是本着有意识的共同目的参加活动的。他们只是由于自然的人际交往而自发地产生交互行为，由此形成一种未经刻意安排的组织状态。 ②内聚性。非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员的团体意识、团体固有的规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的内在的凝聚力。

③不稳定性。由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因此呈现出不稳定性。它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变，从而使其结构表现出动态的特征。 ㈢非正式组织的影响作用

（1）积极作用：可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。

（2）消极作用：如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。 ㈣对待非正式组织的策略

非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。

一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；

另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献。

§5 领导（学习与复习中要学会问问题：如何实施有效的领导？）

26.领导的含义与本质170

“领导”有两种含义,其一，作为名词，是指领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。其二，作为动词，领导指的是一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，领导者能促使被领导者努力地实现既定的组织目标。

领导的本质：领导是对下属施加影响，使下属自觉地实现组织目标而努力的过程。领导的本质就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。

27.领导工作的构成171

领导作为一种人际相互交往和作用的过程，有如下几方面构成： ①权利或影响力的形成和运用。(有关领导工作最狭义的概念)领导者基于职权运用而产生影响的过程，称为“指挥”。领导者运用各种来源的权力，去影响一个组织或群体的成员实现既定的目标的过程，称为“引导”。

②激励。

③沟通。

④营造组织气氛，建设组织文化。（广义的领导职能就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道，采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方面的工作，营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围，使组织目标得到顺利的实现。）

28.领导的权力基础173，领导效能的决定因素174

从狭义的角度理解领导的工作，指的是领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。领导的影响力是由权力派生而来的。 在一个组织内部，权力可以按其来源不同而分为五种：

A．法定权力。指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。 B．奖赏权力。 C．强制权力。 D．专家权力。 E．感召和参考权力。

29.领导特质理论174

领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。这种研究被概称为领导特质理论。

30.专制式、民主式、放任式三种领导风格的特点175

专制式领导风格：领导者主要凭借发号施令和实施奖惩的权力进行领导。 民主式领导风格：领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸收下属参与决策的制定。

放任式领导风格：领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。

31.管理方格理论177与情境理论179

管理方格理论：认为领导风格的分类有多种多样，最理想的领导风格是将关心任务与关心人员紧密结合起来的9.9团队式领导方式或风格。

情境理论：领导方式对特定情境的适用性标准：与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效；与特定情境不适合的领导方式，则往往无效。有效的领导方式是因情境而权变的。领导工作情境包括被领导者素质和环境条件

两个方面。 1.

依被领导者素质而权变的领导方式；命令式、说服式、参与式、授权式。

2.

依环境条件而权变的领导方式

乡村俱乐部式管理 团队式管理 中庸式管理 贫乏型 专制型

32.几种主要的激励理论185

一、内容型激励理论 （1）需要层次理论。

需求层次理论的代表人物是美国的心理学家亚伯拉罕·马斯洛。

自我实现 需要 （充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要） 尊重需要 （自尊和被人尊重的需要） 高 社交需要 （友谊、结社等需要） 安全需要 （保障人身安全等需要） 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要） 低 人的需要可以按其重要性和发生先后次序划分为生理的、安全的、社交的、尊重的（包括受人尊重和自尊的）、以及自我实现的五种。

（2）双因素理论。

双因素理论的代表人物是美国行为学家：福雷德里克·赫兹伯格。 双因素理论认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的原因是截然不同的两类因素，分别称为激励因素和保健因素。保健因素虽能避免员工对工作产生不满，但不具有真正的激励作用；只有激励因素才能激发员工对工作的满足感和内在动力。

大多与工作环境和条件相关，如：公司政策与管理监督、工作中的物质环境与人际关系、工资福利、工作安全和权力地位等，这些都属于保健因素。而那些与工作性质相关的因素，如：工作富有挑战性、工作取得成就、才能得到赏识、增加工作责任的负担、获得成长与发展的机会等，都属于激励因素。（自我实现需要）

二、过程型激励理论 （1）期望理论。

期望理论是美国心理学家弗鲁姆（Victor H.Vroom）于1964年提出的。 期望理论：从个人对组织所提供报酬激励的价值的判断以及取得该报酬的可能性的预期来解释人的行为，前者称为效价（或取价），后者称为期望值（或期望率）。效价和期望值都是个人的一种主观判断，它们共同决定了一个人受激励的程度。 （2）公平理论。

公平理论：认为人们对其得到的报酬和付出的努力的评价并不具有客观标准，通常是将其付出和所得的比率与他人的付出和所得的比率作比较，以此来衡量其得到的报酬是否公平。这种主观的公平感对人的行为有很大的影响。

三、行为修正型激励理论

强化理论：认为当某种行为的结果对个人有利时，这种行为在以后就会重复发生；当某种行为的结果对个人不利时，行为就会减少发生的甚至不会发生。正强化、负强化、惩戒、自然消退是使人的行为得到强化或弱化的四种主要方式。

正强化（鼓励）：提供令人满意的结果，如奖励、加薪、表扬、晋升和给予进修机会等。

负强化（趋避）：就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环境，使员工产生领导者或组织所希望的行为，以避免给自己带来不合意的结果（如像XX那样的处罚）。

惩戒（惩罚）：提供令人不满意的结果，如扣薪和奖金、批评处分、降职甚至开除等。

自然消退（冷处理）：不采取任何措施。

33.沟通的要素和过程189

有效的沟通，就是指发出的信息与对方收到的信息在内容上能达到相互一致或基本上接近。

信息沟通包含四个基本要素：信息的发送者、信息的接（收）受者、信

息沟通的内容以及信息沟通的渠道。

信息沟通就是发送者通过一定的渠道将特定内容的信息传递给接收者的过程。这个过程可划分以下几个步骤：

①信息的发出。信息沟通分为口头沟通、书面沟通及非言语沟通。 ②信息的传递。

③信息的接收。信息的收受，从沟通渠道和路径传来的信息，需要经过接受者接收并接受之后，才能达成共同的理解。信息的收受实际上包括接收、解码和理解。

④信息的反馈。

§6 控制

34.控制的含义210与作用209

含义：

所谓控制，从其最传统的意义方面来说，就是“纠偏”，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。 从广义的角度来理解，控制工作实际上应包括纠正偏差和修改标准这两方面内容。

对原定的控制标准和目标做适当的修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。

基于这种认识，我们将管理中的控制职能宽泛地定义：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。 作用：

控制是使活动达到预期目标的保证。 控制是管理工作过程中不可缺少的一个环节。

35.控制与计划的关系209

控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。

因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，没有任何一刃，剪刀都无法发挥作用。

控制与计划两项职能之间的关系不仅体现在计划提供控制标准而控制确保计划实现这一关系上，还表现为以下两方面。一方面，有些计划本身的作用就已具有控制的意义。另一方面，广义的控制职能实际上也包含了对计划在其执行期间内修订或修改。

36.管理控制的过程215

㈠确定标准

控制标准的确立对计划工作和控制工作实际起着承上启下或连接的作用。从最基层的工作任务控制角度来说，常用的控制标准有四类：一是时间标准，二是数量标准，三是质量标准，四是成本标准。 ㈡测量实绩与界定偏差

对照标准测量实际工作成绩是控制过程的第二步，它有分为两个小步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与标准的比较。 ㈢分析原因与采取措施

解决问题需要先找出产生差距的原因，然后再采取措施纠正偏差。具体纠偏措施有两种：一种是立即执行的临时性应急措施，另一种是永久性的根治措施。

37.反馈控制、前馈控制和现场控制222

按照控制信息获取的时间点不同，可以分为反馈控制、前馈控制和现场控制。

反馈控制是在活动中完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差（此为负反馈），或者是在企业内外环境条件已经发生重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采用措施调整计划（此为正反馈）。反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称作后馈或事后控制。企业中使用最多的反馈控制包括财务报表分析、产成品质量检验、工作人员成绩评定等。 前馈控制亦称预先控制，它由于未雨稠缪地采取了防患于未然的行动，从而可以克服反馈控制系统的滞后性。

现场控制则是一种同步、实时控制，即在活动进行的同时就施予控制。管

理者亲临现场进行指导和监督，就是一种最常见的现场控制活动。 现场（同步）控制的方法可分为两种：

? 驾驭控制：在活动进展过程中随时监视各方面情况的变动，一旦发现干扰因素介入立即采取对策；

? 关卡控制：即规定某项活动必须经由既定程序或达到某种水 平后才能继续进行下去 。

§7 管理思想的演变

38.科学管理、一般管理和行政组织理论的创立者及其基本观点246

一、科学管理理论

核心代表人物是美国的弗雷德里克·泰罗。 科学管理的核心：管理要科学化、标准化，

? 要倡导精神革命，劳资双方利益一致。

泰罗的科学管理理论主要内容：

? 科学管理的中心问题是提高劳动生产率 ? 必须为每项工作选择“第一流的工人” ? 实施标准化管理 ? 实行“差别计件工资制”

? 强调雇主与工人合作的“精神革命” ? 主张计划职能与执行职能相分离 ? 实行职能工长制 ? 强调例外管理

? 或

泰罗总结了四条基本的科学管理原理：

①通过动作与时间研究法对工人工作过程中的每一个环节进行科学的观察分析，制定标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额。

②细致地挑选工人，并对他们进行专门的培训，使他们能按规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率。

③真诚地与工人合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。

④明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作与操作工作的分工，进而对管理工作也按具体的职能不同进行细分，实行职能制组织设计，并贯彻例外管理原则。

二、一般管理理论

核心代表人物是法国的亨利·法约尔 法约尔理论的主要内容： 管理的五大职能：

计划、组织、指挥、协调和控制 14项管理原则：

⑴劳动分工 ⑵权责对等 ⑶纪律严明 ⑷统一指挥 ⑸统一领导 ⑹个人利益服从整体利益 ⑺报酬 ⑻集权 ⑼等级链 ⑽秩序 ⑾公平 ⑿人员稳定 ⒀首创性 ⒁团结精神

三、行政组织理论

核心代表人物是德国的马克斯·韦伯 韦伯构建的理想的科层组织模式：

? 组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度。 ? 组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。

? 人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。 ? 按职位需求，公开甄选适岗人才。

? 对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率。 ? 按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人事业心和成就感。

39.霍桑试验与人际关系学说249

霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照

明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。 （霍桑试验：从20世纪20年代中期开始在美国西方电气公司的霍桑电话机厂中进行的长达8年的一系列试验，试验中发现了员工的社会心理因素对生产效率的巨大影响，从而促进了人际关系学说和行为管理思想的产生。） 人际关系学说：

人际关系理论的代表人物是:美国的行为学家梅奥。 ①工人是社会人，不是单纯意义上的经济人

②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡

③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神

两种需求。

40.人性假设理论250

人性假设理论的代表人物是行为学家：道格拉斯·麦格雷戈 ? 麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，他对人性的假设条件是： 1、 人天生是懒惰的。 2、 人不愿意负责任。

3、 人缺乏理智，易受他人影响。

4、 人是经济人，将选择在经济上获利最大的事情来做。

5、 个人与组织目标总是相矛盾的，因此，组织对员工必须严加管制。 （持X理论观点的管理者在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使员工工作。）

? 麦格雷戈提出的Y理论认为：

1、 工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚，因此，人并非天生一定就不喜欢工作，而是要看环境而定。

2、 没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自我管理和自我控制。 3、 人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想象力和创造性。 4、 人不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重任。

5、 人和组织的目标在适当的机会，会融合为一。

(持有Y理论观点的管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、

民主的管理方式，以使员工个人目标与组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。)

41.系统管理和权变管理思想253

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