计划管理工作制度.doc

计划管理工作制度1

计划管理工作制度

一、目的

为贯彻和落实公司总目标，确保公司经营管理的计划性和严肃性，规范公司经营计划管理工作，特制订本制度。

公司经营计划管理应遵循“统筹规划、分级管理、权责结合”的原则，对总量和进度进行调控和管理。

二、计划编制原则

1、计划上下一致

1）公司各类计划应与公司的战略规划上下一致，要符合公司总体的经营方针。

2）公司各类计划要结合公司决策层提出的计划编制目标、进度、关键节点和费用等进行编制。

2、计划可实现、可执行

1）公司各类计划要设定明确的指标。

2）各类指标的目标值设定，需参照上年同期数据、历史最好数据和同行先进水平。

3）公司各类计划编制要结合企业实际情况，通过深入分析宏观环境、经济政策、行业趋势等的基础上进行编制。

3、计划全面、责任清晰、交付成果和节点清晰

1）公司各类计划必须全面、完整、具体，任务层层分解落实。

2）公司各类计划需明确责任人、交付成果、交付标准和起始、完成时间。

3）公司各类计划需详细列出计划所需要的内、外部资源，包括：人、财、物。

4、为了保证计划的严肃性，各类计划一经发布，不得随意更改，每个部门都应严格按照审批的计划执行。

三、适用范围

适用于公司计划的制订和执行。

四、职责

（一）总经理室

1、总经理室提出公司各类计划目标和要求，以及每年的经营思路和目标，以及每月的工作重点。

2、总经理室负责编制公司项目投资计划。

3、总经理室成员审核公司项目关键节点计划、年度经营计划、月度工作计划和相关的专项计划。

4、总经理批准公司项目关键节点计划、年度经营计划、月度工作计划和相关的专项计划。

5、总经理室对计划的运行情况进行管理、监督、评估和调整。

（二）综合管理部

1、综合管理部是公司计划的综合统筹管理机构。

2、综合管理部负责传达公司确定的经营思路、目标，以及工作重点。

3、综合管理部负责起草、修订、下发公司计划管理的制度及相关要求。

4、综合管理部组织汇编公司年度经营计划和月度工作计划，以及周工作计划的备案。

5、综合管理部负责对公司各类计划报批、下发和归档的管理。

6、综合管理部对公司计划的落实执行情况进行监督和管理，对计划中重要事项进行督查、督办。

（三）财务部

1、审核公司各类计划的财务预算。

2、对计划执行过程的费用使用情况，进行审核把关和审计检查。

（四）各部门

1、拟订本部门的年度经营计划、月/周工作计划，并组织实

施。

2、拟定本部门相关的专项计划。

3、配合其他部门制定与职责相关的计划。

计划管理工作制度

4、负责与本部门相关的各项计划的执行、调整、评估和反馈。

五、计划内容

（一）项目运营关键节点计划

1、项目运营关键节点

1）项目策划。

2）交地和国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规程规划许可证、建设项目办理。

3）完成规划方案。

4）完成初步设计、施工图设计。

5）确定施工单位、工程招投标、施工许可证。

6）项目开工。

7）主体竣工。

8）竣工备案。

2、计划编制与审核

1）项目关键节点计划从土地购买成功或代建合同签署后开始编制，由公司决策层提出总体目标和要求。各业务部门按照公司的目标要求负责项目关键节点计划的拟定，经分管领导审核，报总经理、董事长审批。

2）项目关键节点计划的编制周期为一周。

3）综合管理部将项目运营的关键节点计划审批文件复印件下发给相关执行人员，原件进行存档。

3、计划实施与监督

1）各业务部门按照项目关键节点计划，安排相关人员实施执行，并按月、周对计划实施情况进行监督和检查。

2）各分管领导不定期对计划执行情况进行监督检查。

3）综合管理部对计划实施进行统筹管理。

4、计划调整与评估

1）各业务部门应定期对项目运营关键节点计划实施情况进行分析和评估，形成分析报告，上报综合管理部，由综合管理部发至总经理室成员和相关人员。

2）如遇特殊情况需要调整项目运营关键节点计划时，必须先分析原因，由部门负责人以书面申请报告经分管领导签字后上报综合管理部，综合管理部将调整报告报总经理、董事长审核批准。

3）根据批准的调整报告，设计部门负责关键节点计划的调整。

4）综合管理部将调整后新计划的复印件下发给相关执行人员，并将调整后的新计划、批准报告和原计划一起备案存档，以备查阅。

5）当有下列情况之一发生，且有明确证据表明项目运营关键节点计划和现实情形有重大差异，严重影响项目运营关键节点计划执行时，可以按规定的程序申请进行全面计划的调整。

◇公司整体战略做出调整。

◇公司高层发现项目运营关键节点计划存在各种风险。

◇综合管理部确认需要做调整的其他原因。

（二）项目整体开发计划

1、计划编制与审核

1）各业务部门结合项目运营目标和项目运营关键节点计划，组织相关人员拟定项目整体开发计划，并征询相关领导和各部门意见。经分管领导审核后，报总经理、董事长审批。

2）项目整体开发计划的编制周期为半个月。

3）综合管理部将项目整体开发计划的审批文件复印件下发给相关执行人员，原件进行存档。

2、计划实施与监督

1）各业务部门按照项目整体开发计划，安排人员实施执行。并按月、周对计划实施情况进行监督和检查。

2）各分管领导不定期对计划执行情况进行监督检查。

3、计划评估与调整

计划管理工作制度

1）各业务部门按月对项目整体开发计划实施情况进行分析和评估，形成分析报告，上报综合管理部，由综合管理部发至总经理室成员和相关人员。

2）如遇特殊情况需要调整项目整体开发计划时，必须先分析原因，由部门负责人以书面申请报告经分管领导签字后上报综合管理部，综合管理部将调整报告上报总经理、董事长审批。由各业务部门进行项目整体开发计划的调整。

3）综合管理部将调整后新计划的复印件下发给相关执行人员，并将调整后的新计划、批准报告和原计划一起备案存档，以备查阅。

4）当有下列情况之一发生，且有明确证据表明项目整体开发计划和现实情形有重大差异，严重影响项目整体开发计划执行时，可以按规定的程序申请进行全面计划的调整。

◇公司项目运营关键节点计划调整。

◇项目运营部总经理在实施过程中，由于其他不可控因素造成的工期延迟等。

◇总经理室确认需要做调整的其他原因。（三）项目专项、职能专项计划

1、项目专项计划

1）项目前期工作计划。

2）项目规划设计计划。

3）项目资金计划。

4）工程建筑计划。

5）采供计划。

6）成本控制计划。

7）营销推广计划。

8）招聘计划。

9）培训计划。

10）薪酬计划。

计划管理奖罚制度(1)1 计划管理及绩效考核制度

为充分调动全员的积极性，增强工作的计划性，提高工作效率，制定本制度。

一、适用对象：集团全体员工。

二、计划呈报的内容

集团公司计划分为工作计划和运营计划两种。

1、工作计划，主要包括：

2、运营计划

二、计划管理要求

1、计划的呈报管理：

就上述工作呈报内容，高级管理人员需向总经理、中级管理人员需向分管领导按时提交以下文件，并经审核批准后组织实施：

（1）、每年12月20日前提交下一年度《年度工作规划》；

（2）、每月28日前提交《月工作计划》；

（3）、每月5日前提交上月的《管理月报告》。

员工需向部长提交:

（1）、每周六10时前提交下周工作计划；

（2）、每日下班前提交当日工作日志。

2、计划执行管理：

（1）、召开例会确定计划、协调工作

①总经理月度例会内容：

集团部门《工作计划》；子公司《工作计划》；子公司《资金计划》。

②半月运营例会：

产销采购调度；工作执行计划。

③周例会：

子公司（部门）周例会；集团部门内部例会；子公司内部例会。

（2）、根据管理层级，上一级对下一级的计划执行情况进行检查、监督、指导、问责。

3、计划的考核（监督）管理：

（1）、高管人员由总经理负责考核；

（2）、中层管理人员由其分管领导负责考核；

（3）、员工由所在部门部长负责考核；

（4）、每月5日，各级考核人员就所分管被考核人员的上月工作计划申报及具体完成情况，对照考核内容及标准逐条考核，给出考核结果，报行政助理审核批准。

三、考核内容及评分标准（详见附表一）。

四、绩效薪酬的有关说明

1、每月评定出当月的奖金数额，每季度集中发放一次。

2、对连续2次被评为D级者、或1年内累计3次被评为D 级者，予以辞退。

3、绩效薪酬标准（详见附表二）。

月份考核内容及评分标准

绩效薪酬标准表

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