案例分析

中欧案例分析报告

案例1.百思买

A. 百思买为什么进入中国市场？

1. 中国市场潜力的吸引力。受惠于中国持续发展的经济水平、不断提高的人均居民可支配收入

等因素，自 2003年以来，中国家电和 3C零售市场以每年 20%的速度递增。1每百户家庭空调拥有量从 2001年的 36台增至 2007年的 95台，增长率为 166%; 每百户家庭手机拥有量从 2001年的 34部增至 2007年的 165部，增长率为 386%; 每百户家庭计算机拥有量从 2001年的 13台增至 2007年的 54台，增长率为 304%。2 2008年该市场总规模为 7920亿元。3业内人士估计，“十二五”期末（2015年），中国家电工业总产值将达 1.1万亿元。

2. 百思买北美市场竞争激励，急需开拓海外市场。在北美市场碰到了强劲的线下和线上对手。

沃尔玛从 2003年开始超过原排名第二的电路城，成为百思买最大的竞争对手。沃尔玛采取折扣战略，在平板电视、个人音乐播放器和小家电等领域分食百思买的市场份额。此外，在 3C产品领域，百思买受到了网购巨头亚马逊的冲击。

3. 百思买的双品牌运作在加拿大获得成功，具备了开拓中国市场的信心。

B1.百思买为什么退出中国市场？

1. 百思买中国资金紧张、财务状况不佳。早在2008年就有端倪。2008年 7月，百思买中国总部

从上海浦东商务区搬到了租金较低的金桥开发区。 2010年百思买在上海的大宁路、大华虎城、大华锦绣华城等 3个签约项目未能入驻。百思买北美在 2008年金融危机后也开始出现业绩下滑。根据百思买 2010年 12月（圣诞旺季）财务报告，当月美国市场实现营业收入 84亿美元，同比降 4.2%，海外市场同比增 4.5%；而在可比门店方面，美国市场可比门店同比降 5%，海外市场可比门店同比降 0.1%。在中国市场上，相比迅速发展的本土竞争者，百思买中国 2010年自有品牌门店的销售额仅为 9亿人民币（外界估计其亏损 2个多亿）。 2. 在中国没有找到盈利模式。百百思买这种沿用美国的家电经营模式“水土不服”，并不适合中

国市场。百思买赖以生存的那种领袖品牌指导性消费的中国式缺失。对喜欢性价比的中国消费者而言，价格远比服务更能打动内心。百思买模式核心就是以消费者为中心的模式，其“买断经营”、“现款现货”被视为最合理的商业模式。百思买模式通过现金买断的方式获得卖场的主导权，购买家电厂商的产品，并承担商品的折旧损失，门店促销由百思买员工承担，通过规模采购和购销差价赚取利润。对价格更为敏感的消费者要么习惯于在百脑汇这样商贩集中的电脑卖场里采购电子产品，要么去国美、苏宁这些竞争对手那里比价，而当下，京东

商城等以低价为卖点的电子商城出现后，敏锐的中国买家们更爱把百思买作为免费的实物体验区。

3. 从全球角度，百思买也是处于收缩战线的状态。2011年初，百思买关闭中国9家门店和土

耳其的两家门店；2011年底，百思买撤出英国市场；在2012财年全年，百思买公司每股亏损达到3.36美元，与上一财年相比，业绩大大下滑；而在美国本土，受到亚马逊、沃尔玛以及一些新兴渠道的冲击，百思买的市场份额进一步被蚕食。

4. 行业竞争程度之激烈也让百思买无法应对。自从百思买徐家汇旗舰店开张后，百思买就遭到

了中国同行的“贴身肉搏战”。仅半年后，在百思买徐家汇店 100米范围之内，国美和苏宁开设了各自的门店。无论是品牌数量还是产品品种的丰富程度，国美和苏宁都要比百思买略胜一筹。同时，很多同品牌、同型号的产品，国美和苏宁的价格都要比百思买低。苏宁高层曾明确表示，苏宁已做好了“百思买开到哪里，就扎堆竞争到哪里”的打算。

B2.你认为百思买应该退出中国市场么？

我认为不应该退出。

1.丢不起。失去在中国这一全球最大的市场上，百思买将更难形成全球规模效应。

2.业绩的失败是战术问题，几年的经营已经对中国市场有深刻的了解和经验。可以调整战术，尽快本土化。

3.五星电器还有机会点。在长三角地区，五星电器销售额每年保持两位数以上增长率。五星在与供应商合作、导购员设置等方面都做出了中西合璧式改变。在与供应商合作方面，五星电器严格按合同期限付款，不再占有供应商货款。同时，五星电器加强与供应商在物流方面的合作，减少供应商盲目供货的额外成本。在销售方面，五星学习百思买的无偏见导购，以自有员工向消费者提供 “家电顾问”服务，帮助顾客提供一站式、跨品类购物服务。目前，五星一半店员是拿固定薪水而不是佣金的五星自有员工，另一半是厂家促销员。五星电器还推出了 “准时配送，超时赔付 ”、“以旧换新，10分钟领取补贴”等本土化服务项目。

案例2 妈妈咪呀

a1. 亚洲联创早期发展有哪些有利条件？

有利条件：

1伴随着经济增长，中国文化产业的发展驶入了快车道，享受着良好的经济和政治环境。近年来，中国文化产业的年平均增长率超过17%，比国民经济高出7个百分点，成为推动经济增长的新引擎。

2. 中国政府还决定深化国有经营性文化单位的改革，并建立以市场为导向的现代企业制度；要求完善现代文化市场体系，着重发展图书、报刊杂志、数字视听出版物、演出、娱乐、电视剧、电影和动漫市场。

3. 上海银行批准了四个文化项目总计4000多万元的贷款申请，其中包括音乐剧《妈妈咪呀！》中文版。根据政府新的文化产业发展政策，像上海东方传媒集团有限公司这样的文化企业可以通过协商获得更多的贷款支持。 4.没有竞争对手。

a2用迈克尔·波特的钻石框架来描述中国音乐剧行业的状况。 生产要素：

1.缺乏资金投入。“除了百老汇音乐剧，国产音乐剧是做文化市场的人最怕碰到的课题，能回避也就尽量回避了，因为基本没有一个赚钱的，能不赔就不错了。 2.专业人才的缺乏，包括音乐剧编创人员、专业演员以及制作。

需求条件：

随着中国经济的健康快速发展，人民群众对文化娱乐的需求也出现了多元变化，音乐剧这种新的艺术样式很快以其视听兼备、雅俗共赏的特质吸引了一批固定的并且正在不断扩大的受众人。

相关产业：

1.音乐剧是个产业，但在中国却始终没能做成一个链条。有些剧作花费上千万，但只想着开始，没考虑后续。请来名演员、铺开大舞美，却没有长期演出的可能性。但值得一提的是开心麻花音乐剧将努力实现“出口机构——制作——票务推广”产业链模式，并且尝试院线式营销模式 2.音乐剧没有形成规模化的市场，目前国内绝大多数原创音乐剧作品没有市场化的考虑，也没有产业化的操作，并且国内少有做音乐剧的平台，营销和创作的团队也没有建起来。如果音乐剧无法实现产业化，做到常演不衰，也就无法培养和积累相关的专业人才。如果不给予演员足够的戏演，他为了生计自然就会转向行业。商业运作模式欠缺。简单来说就是，某一个演出投资方抓了一个剧目并预约了相关的知名主创人员参与创作，临时聘任一两位演艺明星担任主要角色，同时招聘其他创作演出所需人员来组织演出生产，剧目上演结束后，便没了下文。这样的一次性生产

机制，就不可能有在发展目标下的后续剧目生产计划，也就没有剧目的不断开发和积累。

政府：

中国政府还决定深化国有经营性文化单位的改革，并建立以市场为导向的现代企业制度；要求完善现代文化市场体系，着重发展图书、报刊杂志、数字视听出版物、演出、娱乐、电视剧、电影和动漫市场。

b亚洲联创如何能够发展其竞争优势？请提供一系列的建议并对实施这些建议的可行性进行评估。

答：第一、完善和进一步创新管理模式，市场化项目式的管理模式是亚洲联创相对于国内普通剧团竞争优势这一，应继续保持深化这种管理模式，除此之外，要和一些剧团发展战略伙伴关系，尝试形成一种战略联盟的运营形式，有利于发现新计划与新市场，保持运营与管理方式带来的核心竞争力的活力。这一建议应该可以实现，因为中国在大力发展文化产业，对于剧团特别是国有剧团进行市场化运作将会给予大力支持，并且这种管理和运作形势实质上是亚洲联创项目管理方式的发展，他们完全有能力做到。

第二，文化艺术市场化研发团队的建设。《妈妈咪呀》的出人意料的成功靠的是亚洲联创总裁田元的智慧和运气。成功的超乎预期正说明亚洲联创对中国的文化艺术（音乐剧）市场没有很好的把握。作为一个文化产业公司，最重要的核心竞争力莫过于对于文化动向的把握及对文化市场的敏感。这就需将文化市场化研发部门建立成为核心部门，加速此类组织知识的积累。该研发团队的建立也可以采取很多种的组织形式，如采取总监+外部签约专家的形式等。重点在于此部门一定在提升核心竞争力方面起到关键作用。

第三、凭借《妈妈咪呀》成功的经验与相对雄厚的财力，做文化产业（当时为音乐剧）本土化的先行者，利用先行者的优势，建立亚联创造的品牌与一定的行业标准（与想发展文化产业的政府谋求合作）。

第四、发展低成本的产品线。北京、上海等一线城市由于经济、文化的条件较好，多出精品的差异化战略可以较易实施，比如英文版《妈妈咪呀》就能成功，但是在广大的二、三线城市，由于上述条件较差，低成本的战略可能更为奏效。

案例3 星巴克

a) 星巴克的成功模式是否可以被模仿？请运用内部及外部价值链分析来推演出这些核心竞争力。

无法模仿。

采购物流:“道德采购”建立可持续发展的采购链条。 生产运营：“精益”简化流程提高效率。

销售与市场：连锁经营中高端市场咖啡文化服务营销。 服务：运用信息技术改进顾客服务 行政管理：用无线技术简化业务流程

人力资源管理：学习丰田的生产系统创造的精益技术 技术：无线技术、移动支付系统、移动互联网平台

核心竞争力:

1. 烘焙与混合技术：烘焙对星巴克而言至关重要，因为咖啡的烘焙方法会改变它的整个味

道。，星巴克制作出了自己的招牌烘焙曲线。然后，它又将这些烘焙曲线编写成了专有电脑软件。这些曲线的开发方法既是一项技术成果，也是一项艺术成果。这确保了即使某个烘焙师跳槽到竞争对手一方，他/她也不可能复制星巴克的招牌烘焙效果。 2. 质量：为了确保质量，星巴克会从每250袋货物中，抽取三个不同的咖啡样品。第一

个样品是由希望和星巴克做生意的出口商提供的。第二个样品是在即将发货前提取的。第三个样品则是在货物到达咖啡烘焙厂后提取的。

3. 货源：星巴克通过直接合作和提供培训，与出口商保持着密切的联系。优质咖啡出口

商十分渴望成为星巴克的供应商，因为星巴克的优质咖啡购买量在全球位居榜首。星巴克与供应商的关系非常好。但当它只有一个集装箱的某种咖啡时，第一个得到的肯定是星巴克。

b) 星巴克是否应该对其现有价值链进行纵向或横向整合？为什么？

应该整合。

1提高效率，缩短环。 2质量可控。

3排除竞争对手的进入。 4降低成本

c) 星巴克是否应该接受麦当劳的合作提议？为什么？

我认为星巴克公司不应接受麦当劳的合作协议。这是因为在借助麦当劳进行市场扩张跟星巴克公司的经营宗旨在一种剧院的氛围内，提供有趣的与咖啡有关的饮品，及其经营目标做全球最著名、最受尊敬的咖啡品牌不一致。从案例中我们已经知道星巴克所有的业务流程及机构设置都是围绕上述宗旨与目标设定的，比如咖啡供应商的选择，研发烘焙技术、店面的选择与布置、高素质的员工培训无不都是想为顾客提供一种高品质有别于其他咖啡品牌的体验，而这种体验应该可以说是代表了精品咖啡行业发展的方向，可以说星巴克公司当时在这方面

已经做得十分成功，并已在精品咖啡行业内占据较为有利的优势地位，其经营业绩也随着精品咖啡业务的增长逐步上升。总之，星巴克公司实施的是一种差异化的战略，而且已经取得了一定程度的成功。反观麦当劳，虽然该公司也取得了巨大的成功。但是它遵循的是与星巴克公司完全不同的战略，麦当劳基本上是靠标准化的价格低廉的产品，干净整洁但简单的用餐环境，及其特许经营的运作方式取得竞争优势，本质而言，这是一种低成本战略。因此，星巴克公司与麦当劳公司的合作，在战略上就存在一个错配的问题。这必将导致麦当劳不可能像星巴克公司以体贴精细的方式向顾客提供星巴克咖啡，那么在麦当劳中的星巴克咖啡与普通的咖啡除了名字不同以外也就没有了区别。所以，虽然麦当劳将是个十分有吸引力分销渠道。但是我认为，在当时的情况下，与麦当劳的合作将会给星巴克战略上的迷失，它将被夹在低成本战略与差异化战略之间，从而无所适从。这是对一个企业发展最危险的事情。

案例4 中国精品酒店行业报告与花间堂

A1 花间堂的发展如何从国家环境中受益？

1. 精品酒店必须依靠的基础建设已经具备。今年国家对基础建设的大量投资，拉升了流动性，

流动性的加强无疑对出行产生便利，尤其为休闲旅游者带来了更大选择空间。

2. 精品酒店的消费意识已经具备。消费者对酒店产品的需求，已经不再是千篇一律的标准化

的酒店产品，而是需求精细、个性化的产品和服务，给消费者带来不一样的体验价值。只有经济发展，对酒店产品的要求也越来越高，需求高端的精品酒店。在精品酒店中，消费者可以获得深层次的酒店产品消费。从视觉，比如，酒店的外观、布局、装饰等等带来享受；从听觉，比如，酒店的背景音乐、鸟鸣、潺潺流水声、服务人员的问候声等等进行听觉享受；从味觉，比如，餐饮提供的各种美食，饮品带来味觉的享受等等。精品酒店就是使消费者在接受服务的过程中感受到自我身份的确认和肯定，享受到精神满足的愉悦过程。 3. 精品酒店的消费群体已经具备。国内的经济形势快速增长的现象，国民的消费层次也在不

断地提升，中国高收入阶层已有一定规模，他们将成为精品酒店在中国的主要消费群体。同时，中国外资企业的增加，也给中国发展精品酒店带来大量的高端商务客人。另外大量境外游客的涌入，其中的高消费群体也给国内发展精品酒店带来大量的客源。

4. 丰富人文环境为精品酒店发展提供了素材。中国具有丰富的旅游资源，以山水、地貌为主

的自然资源，以历史文化、古代建筑群为主的人文资源。得天独厚的地理和历史条件赋予中国众多极具特色的自然和人文资源，这些资源为中国发展精品酒店提供了环境和文化主题素材丰富的历史典故以及中国特色的古建筑群等也为主题型精品酒店提供了主题，这是中国发展精品酒店的先天优势。

5. 经济性酒店和高星级酒店之间的一个有市场空白。精品酒店的出现正好填补了这个市场空

白。在中国的酒店业市场中，由于供求关系的发生变化，现在已经不是卖方市场了，而是买方市场。在市场中出现的经济型酒店、中端档次酒店及高端档次的酒店都出现了供大于求的现象。随着竞争的加剧，酒店行业开始按地区、等级、经营形态、业务特点及所有权等多个维度的行业市场细分，精品酒店的出现满足了消费群体崇尚高品位，凸现自我个性，消费水平中高档的消费需求。酒店进行转型升级的精品打造，突出异质市场，抢占客源。 A2 花间堂如何取得成功？

1. 精准分析客户需求,并满足客户需求。花间堂定位成为中高端商务人士的旅游度假首选。核心

目标客群是30-50岁，更偏重于女性客群。这个群体的特征是有生活品位，追求过程享受与心灵满足，喜欢寻求个性化、有特色、唯美优雅、有品位的、互动的休闲度假体验。又想感受客栈悠闲惬意的感觉，又想有星级酒店的舒适，花间堂抓住了这个群体的痛点，想要有足够个性和文化体验，又想有足够的舒适度。

2. 瞄准市场空白点，做出差异化竞争优势。连锁而不复制，一花一世界，每个花满堂都与地域

特点和独特的文化属性。除了每一家店都有不同的店名和风格之外，花间堂的精品还在于，为了服务于真正的体验休闲度假，花间堂的每一家店都有不同的配套。

3. 花间堂采用了组团式发展，解决成本控制的问题。尽管每一家的风格都不一样，但花间堂将

组团里的每一间院子的营销、采购、工程、人力资源、财务等职能部分剥离出来，由分公司统一对各个门店进行支持，而每一间院子只配备店长和必要的接待人员，甚至在整个丽江区域可共享客房服务人员。这样调整下来，根据院子大小不等，每个院子一般只配备6-9名管理人员，每个院子的标配人员数量大大降低，人员成本得到了有效的缩减。每一间院子都不是单体运营，而是像星级酒店的其中一层。

4. 客房设计的创新。酒店在功能需求上没有完全遵循传统的设计理念，而是以人为本，用“家”

的意象进行创意。客房，一个属于自己的私密空间、SPA房、瑜伽室、健康中心、心灵及身体的休憩之地；商品体验及销售空间，传递“花间堂”的生活方式，让客人把生活方式带回家；具有人文气息的活动场所，书吧——图书馆、小性数字电影院、公共或独立的起居空间；庭院院落，满足个性化的休闲度假需求；起居空间，安全、私密、舒适、安静。最终决定形

成基于功能空间需求的独特理念，并根据不同的项目主题不断进行修整和补充。 B1．花间堂的市场优势？

1. 2. 3. 4.

较强的创新能力，包括商业模式、运营管理模式和产品服务的创新； 有机会树立细分市场的标杆，成为领导品牌；

清晰且具有感召力的品牌形象、经营理念和企业文化； 具有激情和高度共识的团队。

B2．花间堂的市场优势？

1. 人才储备机制与人才培养体系难.一花一世界导致了对酒店管理人员素质要求高，且无

法标准化培养。且外请的人才如何能理解当地的文化和原汁原味的体现。（建议要从本地人中选择）

2. 各种竞争对手的不断涌现，导致市场变化及顾客分流。目前处于竞争不够激烈的状态

。中国的市场学习和仿制的能力非常强，之后竞争对手会不断涌现，如何应对？

3. 运营成本将逐年增加，对维持较高的利润率形成压力。组团经营对丽江半径小的城市

可以，但半径大的区域如何处理？ C．花间堂的服务模式和营销特点？

精细化服务模式：

1. 多元化服务+一价全享。将一个客人从认识花间堂，到想要来、产生预订，再到第一次

见面、生活了几天，最后临走产生留恋的过程画了一条体验之线，勾勒了一张花间堂尚未完善的服务蓝图。入住无押金，花间堂开创“一价全享”式定价体系，即支付房费便可享受免费接机、免费早餐、免费下午茶、免费wifi、免费自助洗衣、免费厨房、免费行程定制等若干可能的在店消费，让顾客在陌生的旅游环境中消除顾虑及陌生感，简化决策过程，提供高性价比的可享体验，使度假真正无负担。每家花间堂可享受的内容亦会不断更新，以期给客户带来持续的惊喜体验。根据花间堂酒店在各地的不同定位，并把当地顾客消费能力纳入考虑因素之一，公司制定了不同区域的酒店不同“一价全享”策略。

2. 顾客体验+精心之家。花间堂的每个院子都是梦想中的家，卧室、书房、影视厅、厨房、

洗衣房、瑜伽房??一个家需要的所有配置，都可以在这里找到对应的空间，但它并非功能性的区隔，在花间堂，所有的公共空间都是用来分享的。

营销特点：

1. 精准营销。花间堂的原点人群是活跃的中产阶级，核心目标客群集中在30-50岁，性

别以女性居多。

2. 城市营销。放眼全国各地的花间堂，都以承启在地文化为己任，期翼成为一座城市的

新文化标的。

3. 营销媒介。花间堂认真经营着自己的官方微博、微信。绑着热门话题。

案例5云南白药

a.云南白药进一步拓广其现有产品和市场焦点会产生怎样的影响。 b.聚焦于哪一种战略更为合理：市场多元化，产品多元化，或二者兼顾？ c公司应实施以下哪一种具体的选择方案？能否二者皆选？为什么？

a.将品牌拓展到卫生保健产品领域，例如，牙膏（产品多元化）

a. b.与3M公司在透皮给药产品领域展开合作（国产产品多元化+国际地域多元化

4. 我认为当时云南白药在2003年进行的拓广其产品和市场焦点的选择可以说是云南白

药生死抉择，这个选择决定了云南白药后续的发展。案例中给出了三个选项：第一、与3M合作进行同心多元化进军海外市场，第二、开发以牙膏为首的日化产品进行品牌多元化扩展国内市场，第三，两者兼施。我认为，这三个选择市值上就代表了云南白药要进行的三场战役。《孙子兵法》云：“兵者，国之大事，多算多胜，少算少胜”。因此，在做出决定之前，我们必须好好分析这三个选择。第一选择，意味着云南白药要在异国（主要是美国）与不太了解的对手进行一场战争，优势在于有个强有力的盟友3M集团（可不可靠还另说），劣势在于缺乏天时、地利、人和，及知己不知彼。我们知道，在美国对于药品的监管十分严格，很多药要进行多年的临床检验在此取得美国药监局的许可证，因此，云南白药能不能在美国作为药品销售都是个问题。另外，云南白药主要治疗外伤，难免与血接触，美国药监局规定即便是保健品，如果含有它界定有毒的成分一定要在成分说明中标明有毒，不幸的是有很多中药就被该组织认定有毒，试想一个要与血接触的有毒保健品谁敢买，由此可见，即便在没有竞争对手反击的情况下，云南白药与3M公司要进行多大的营销努力才能是产品在美国站住脚，所以我个人认为第一种选择对云南白药的发展有灾难性的影响。第二种选择意味着云南白药在中国的地盘上与国外的日化对手进行一次较量。优势是有天时、地利、人和；劣势在于对手过于强大，并且自己是游击队，别人是正规军（外籍）。我个人认为打此场战役的性价比要比上一场高，更有利于云南白药利用现有资源，也更有利于它的发展，因为药物性卫生保健品应该可以成为日用品行业一个有一定容量的细分市场，并且云南白药已经建立了白药牙膏这一个桥头堡，积累了一定经验也建立了相应的销售渠道，进一步向别的产品扩张的困难也应该没有想象的大。因此我比较赞同此种扩张战略。第三种选择实质上是在国内国外两个战场打两场完全不同的战役，云南白药一是不具备这种能力，二是这会导致其夹在同心多元化与品牌多元化两种战略这间而无所适从。

综上我认为云南白药应该分两步走先进行白药牙膏，经进军国际市场。

d) 公司实施多元化战略的步伐是否太大了？

是太快了，人员储备，市场认知都还不足够

案例6 欧莱雅

a.哪些因素驱动欧莱雅在2003年末发起了两项收购？

1. 消灭竞争对手 2. 中国市场潜力巨大

3. 扩大和其他外资品牌竞争的优势 4. 进军低端市场

b.分析各种扩张模式的利弊，以及哪些类型的公司采用哪些特定的战略会更加有效。

扩张模式：

1.兼并收购战略 2.一体化战略 3、多元化战略 4全球化战略

c.分析欧莱雅在中国的品牌投资组合管理结构，以及收购品牌对现有品牌的积极与消极影响？

欧莱雅在中国实现的一种“金字塔式的品牌投资组合管理结构”，一线品牌在百货商店、专卖店和零售门店销售，中间品牌在专业美发与药店销售，三线品牌在超市等“便于购买”的地点销售。这体现的是一种差异化综合产品品牌战略。欧莱雅对靳羽西与小护士这中国两大化妆品牌的收购对于其原有品牌会产生一定的冲击。首先，这两个品牌对于欧莱雅在中国其它品牌的化妆品的销售量会产生一定的影响，特别是处于中低端的那些品牌。其次，欧莱雅在中国市场多是以富有技术含量的奢侈品形象存在，但是小护士却是针对崇尚自然的中低端消费者，如果收购后小护士等经营不如人意，势必会对欧莱雅的品牌形象产生负面影响，而这种影响在竞争激烈的化妆品市场可能会被数倍的放大。当然，这两次收购也会带来一些正面的效应。第一、现有品牌可以借助两家企业现有的庞大的销售渠道进行销售，特别是洗发护发系列，可能在联合销售的过程中得到意外的好处。第二、如果小护士与羽西经营成功，不但会给其它的品牌提供值得借鉴的经验与示范效应，同时还有助于提高其它品牌的知名度。第三、各种品牌产品的生产基地可能可以共享，会物流、生产及管理上的规模效应。

d. 根据中国美容化妆品市场的情况，评估欧莱雅所采取的收购路径及其未来的发展战略。

在公司层面战略：本土化战略

入中国那天开始，欧莱雅就着手搭建他所谓的“金字塔”式品牌结构，将欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场上发挥得淋漓尽致.0

针对部分中国女性有亲日韩品牌的倾向，欧莱雅国外品牌引进了中国市场。

欧莱雅就聘请大牌明星先后为不同系列的产品代言，提高了品牌在中国市场的知名度

在业务层面战略：差异化战略品牌管理策略

对企业来说，多品牌比统一品牌的管理难度要高得多，因为各品牌之间要实施严格的市场区分，具有鲜明的个性，且这些个性还要足以能吸引消费者。企业实施多品牌的最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场。对于欧莱雅独特的“金字塔品牌”来说，其产品囊括了高端到低端的各个市场，而各个品牌也是采用的差异化营销策略，所以在管理方面也必须体现出不同品牌间的差异化。这就对欧莱雅的管理阶层提出了一个难题。欧莱雅为其每一种护肤产品都设计了与众不同的特性，以使其能够满足不同消费人群的需要。欧莱雅的药妆产品也是其差异化战略的一大特色。欧莱雅集团并不在其所有产品上表示其集团标示，这样就可以使其内部不同品牌有合作有竞争，共同瓜分巨大的化妆品市场。欧莱雅集团投入大量资金到技术的革新和产品的研发上，以保持其领先地位；欧莱雅男士系列在中高端男士化妆品市场上一枝独秀。

案例7 通用电气

A1请描述杰克·韦尔奇基本的领导力特征。

1. 创造一个简洁明晰、以事实为基础、以客户为中心的愿景，并且有能力直截了当地将其传达给所有的有关人员。

2. 了解自己承担的责任和应履行的职责，坚决果断??设定并完成具有挑战性的目标??总能保持坚强不屈的正直品格。

3. 有信心将权利下放于他人并能实施无边界行为??笃信“群策群力”是一种权力下放的良好方式，并致力于这一举措，??能够倾听来自任何方面的意见。 4. 渴望追求卓越??厌恶官僚制度以及所有与此有关的无意义行为。

5. 具有或有能力培养全球性的思维模式及全球化意识，并能得心应手地组建多元化的全球性团队。

6. 激励变革并能从中享受到乐趣??不惧怕变革，或为其所制。将变革视为机遇而非威胁

7. 精力充沛，有能力激励员工，为员工鼓舞士气。了解速度是一种竞争优势，并能看到致力于提高速度所能带来的整体组织利益。

A2分析这些特征与通用电气的成功之间的映射关系。

1.战略前瞻性；直面现实。

杰克接管GE的时候是在80年代初，竞争日趋激烈，国际化和全球化的趋势开始出现。在70年代的时候，许多美国的大企业还陶醉在自己的成绩中，守着美国这块他们心目中的风水宝地，忘记了其他竞争者和国外市场的存在。然而实际情况是在世界经济中曾经由美国主导的重要市场都已经被日本和欧洲公司占据了优势。在此情况下，许多美国公司仍然相信，这只不过是60年代和70年代经济振荡的一种重复而已。无需改变公司策略，随着时间推移问题就会解决。

相比美国其他诸多大企业，GE非常幸运的是，它的总裁杰克早在80年代初就注意到激烈的竞争时代即将到来。他是美国主要的公司领导这中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨大影响并对之做出实质性反映的企业。早在杰克领导GE塑料分部的时候，他已经开始投资海外市场。在1977年，通用塑料有26％的营业收入来自海外。在人们开始讨论全球化之前，杰克已经默默的做了很多。

同样的，当杰克接GE的时候，许多人都认为GE的经营状况良好。GE上年销售收入为25亿美元，利润1.5亿美元，其股票市值在全美列第十。但是杰克却敏锐的洞察到所面临的危机－源于它过分倚重其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到

来自国外的竞争。更重要的是，当时几乎没有人意识到这些危机。这也是杰克上任伊始便开始大力推行改革的根本原因。 2．勇于变革

杰克从来没有停止过变革的步伐。首先在业务上，GE庞大的结构让GE引以为自豪。而杰克认为在这样一个发展迅速的时代，站在竞争前列的不是一只庞大的食草恐龙，而应该是一只强壮而有攻击力的狮子。而GE就应该是这样一只狮子。在杰克上任后的一年内，更换了24个产业集团负责人中的十个。同时在公司内部推行“数一数二”策略和“整顿、出售、关闭”策略，使GE退出了不符合持续盈利的政策和那些市场前景并不看好的行业以及和GE未来发展方向无法融合的行业。经过一系列改革，公司将61个事业部精简到了14个。同时由过去的五个层次减少到三个层次，形成了公司－产业集团－工厂这样的三级管理体系。

与此同时，杰克在公司文化上也进行了大幅度的改革。最有代表性的是他推行的倾力解决方案。这个计划多少含有对GE的否定意味。杰克曾经对其雇员说：你已经受到了太多的约束，现在我们意识到我们一直在伤害公司，因为我们没有让员工成为我们自己的主宰。这个方案实际是鼓励员工建立一种以速度，简化和自信的没有等级界限的文化，一种非正式和开放的文化，一个希望每个人都能共享思想和相互学习的文化。倾力解决计划包括两方面内容：雇员必须能够面对面向老板提出建议；老板应该尽可能当场给雇员答复。倾力解决计划极大的改变了GE的官僚体制，使得所有员工的有效建议都能及时反馈给管理层。同时使得员工的归属感得到了极大的加强。这一计划帮助GE极大的提高了生产效率。此外，GE还推行了6 sigma 计划，目标管理计划，这些变革都成为了企业界的典范并被许多公司效仿。 3、自信

杰克认为自信可以给予你勇气，释放你的能量，提高承受风险的能力，并使你获得超出你预想的成功。

这种自信是基于对个人能力的自信的基础之上的。在杰克对GE进行改革的过程中，杰克有两个绰号“中子弹”和“美国最强硬的老板”，因为杰克一方面解雇大量的员工，另一方面把大量的资金用于修建培训中心和豪华宾馆。在整个改革的过程中，无论是新闻媒体、社会各阶层、GE员工或是政府，都对杰克施加了非常大的压力。如果不是强烈的自信和对未来的明确判断，杰克能否坚持下去就是一个很大的问题。 4、对人才的强烈渴望

杰克坚持按照自己的原则把人才分类。当他决定做一件事情，总要经过严格的论证，一但决定，他会投入巨大的资源，确定一个非常苛刻的目标，并不断地督促你去完成。他认为能够在GE存在的员工，必须要能能够完成预定的目标，并认同GE的价值观，对于能够完成业务目标，但不能认同GE价值观的人要坚决解雇，他不认为“因为个人原因”离职是一个很好的借口，对每一个要离职的人都要有一个明确的理由，或者不能完成任务，或者不认同GE的价值观。杰克强行按照20%－70%－10%的原则把GE员工进行划分，划分的标准是4E1P（energy\\energize\\edge\\passion)对前20%的优秀员工，给予非常高的待遇，对于后10%要坚决使其离职。对于他不满意的人，他会给两三次机会，如果仍不能完成目标，杰克认为及早解雇是最佳选择，因为每一方都会有一个最新选择的机会，“假慈悲”是害人害已的。在大量解雇不合格员工的同时，杰克把大量的资金用于招募优秀人才，并给他们以极高的待遇，最优秀的培训，最好的软硬件设施。最不同的人才进行非常有针对性的培训。

剧烈的竞争使得杰克意识到，如果不学习就很难再保持通用的竞争优势。杰克在公司内部推行了“协调的多样化”（integrated diversity）的概念。其意义是通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以焕发新见解，拓宽经验。

与此同时，杰克对GE的管理发展中心，克顿维尔管理学院，进行了巨额投资。学院拥有完善的课程计划，但是它并不是一般意义的管理学院。它渐渐成为通用的一个管理部门。杰克利用克顿维尔灌输他的经营理念，利用它来了解公司内部的运转情况。杰克曾经说过，“我要以克顿维尔在GE掀起一场文化革命。财富杂志把这个培训中心称为“美国公司中的哈佛”。克顿维尔成为通用重视人才，重视学习的一个重要标志。 杰克接管GE的时候是在80年代初，竞争日趋激烈，国际化和全球化的趋势开始出现。在70年代的时候，许多美国的大企业还陶醉在自己的成绩中，守着美国这块他们心目中的风水宝地，忘记了其他竞争者和国外市场的存在。然而实际情况是在世界经济中曾经由美国主导的重要市场都已经被日本和欧洲公司占据了优势。在此情况下，许多美国公司仍然相信，这只不过是60年代和70年代经济振荡的一种重复而已。无需改变公司策略，随着时间推移问题就会解决。

相比美国其他诸多大企业，GE非常幸运的是，它的总裁杰克早在80年代初就注意到激烈的竞争时代即将到来。他是美国主要的公司领导这中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨大影响并对之做出实质性反映的企业。早在杰克领导GE塑料分部的时候，他已经开始投资海外市场。在1977年，通用塑料有26％的营业收入来自海外。在人们开始讨论全球化之前，杰克已经默默的做了很多。

同样的，当杰克接GE的时候，许多人都认为GE的经营状况良好。GE上年销售收入为25亿美元，利润1.5亿美元，其股票市值在全美列第十。但是杰克却敏锐的洞察到所

面临的危机－源于它过分倚重其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到来自国外的竞争。更重要的是，当时几乎没有人意识到这些危机。这也是杰克上任伊始便开始大力推行改革的根本原因。

A3如果没有韦尔奇，通用电气能取得更好的成绩吗？为什么？ 不能成功。

因为：当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。

B 要推动一个当代组织向前发展，必须具备那些领导力属性？这些属性是否具有超越文化束缚的普遍意义？请运用充分的理据来论证你的观点。

杰克.韦尔奇在通用电气的管理实践说明一个要推动现代组织向前发展的领导者必须具备如下领导力属性：第一，具有大局观与创造力，两者的结合能使领导者有能力提出一个现代组织所需要的愿景，对于企业来说这个愿景一定是市场导向的，不但要具有激励意义，而且是清晰与可实现的。第二，要具有很强的沟通能力，但这种能力不仅仅只限于语言能力，以身作则也是沟通的一部分，只有这样才能将愿景灌输给下属。第三、果敢坚决、敢于承担责任，处事正直不屈，这样才能形成人格魅力，使下属信服。第四，用人不疑，疑人不用。敢于与善于分权，这样才能将自己从繁琐的日常事务中解放出来，关注组织的重大方面，实现真正的领导。第五，具有宽泛的思维与鼓励创新与变革的意识，并能主导变革并从中得到乐趣。第六、执着并追求卓越，对于认清的实事与方向矢志不渝，并能用传道士般的狂热影响他人。第七、懂得激励的艺术。以上这些领导力的属性是现代企业领导者必须具备的，但不是所有的属性都能很好地穿越文化的束缚。有一种看法认为领导者是天生的，不是能后天培养的。它实际上就是指领导者身上具有深深的文化基因，而这种基因是很难被移植的，即便移植也可能会走样，即便移植成功，由于领导是领导者与被领导者的互动，也可能出现被领导者不适应这些属性产生的领导行为而导致领导失败。比如具有屈从文化国家的企业对于集体决策的领导方式就很不适应。再如处于讲究人际关系、趋向与面面俱到从而决策缓慢的文化中的企业对于坚决果断的领导风格可能就不能理解。正是因为这样才会出现所谓领导的跨国休克。

案例8 信义房屋

A信义集团的竞争优势源自何处？ “信义立业，公平交易”赢得额客户。信义通过在管理理念中注入相互信任、客户满意、尊重员工和社会责任，为信义房屋打造美名。信义集团的的竞争优势不是来自企业运营的某一个方面，也不是来自与价值链的某一个环节，而是来自其独特的能持续产生价值难于被模仿的商业模式。这种商业模式的核心是一套“以人为本、已信义为基”的核心理念。在此理念下公司全体都形成了以“信”见“义”，以“义”求“利”的价值导向，并将其固化为了“顾客至上”的行为方式。为使这种行为方式能长久保持，该公司在公司文化与组织结构方面进行了不遗余力的建设与改进。这首先体现在它对其上述核心价值观的一贯坚持，无论面对怎样的诱惑与困难，始终坚持信义为本的经营理念。其次，公司将房地产中介业务的关键——人力资源的管理始终作为公司管理的重中之中，坚持“只有有了忠实而又有信义的员工，才会有忠实的顾客”的信条，不断创新组织的人力资源管理方式，不论在招聘、培训、晋升，还是激励环节都做得十分精细和与众不同，比如它给员工较高的底薪而不是提成比例，这在一些房地产中介企业是不可想象的。再如它为保持公司的文化根基不受侵蚀，坚持从内部晋升的制度。由此可见，正是上述方方面面有机结合而成信义特有的的商业模式才形成了其核心竞争力，是其竞争优势的来源。

B.儒家伦理能否成为大中华区商业伦理的基石？如何实现？ 儒家理论：

儒家思想,也称为儒教或儒学,是以\仁为核心\和\人贵\的思想体系, 是中国最为重要的传统文化，儒家思想的精髓是:“仁”、“义”、“礼”、“智”、“信”,反对“过”与“不及”,崇尚“中庸”,崇尚和谐。

儒家的“德治”主义就是主张以道德去感化教育人。儒家认为，无论人性善恶，都可以用道德去感化教育人。这种教化方式，是一种心理上的改造，使人心良善，知道耻辱而无奸邪之心。这是最彻底、根本和积极的办法，断非法律制裁所能办到。

儒家的“人治”主义，就是重视人的特殊化，重视人可能的道德发展，重视人的同情心，把人当作可以变化并可以有很复杂的选择主动性和有伦理天性的“人”来管理统治的思想。从这一角度看，“德治”主义和“人治”主义有很大的联系。“德治”强调教化的程序，而“人治”则偏重德化者本身，是一种贤人政治。由于儒家相信“人格”有绝大的感召力，所以在此基础上便发展为“为政在人”、“有治人，无治法”等极端的“人治”主义。

可以成为商业理论基石。

对外：信义立业，公平交易；对内：以人为本、平衡义利

C信义集团的文化是什么？它是如何建立企业文化并将其灌输给员工的？ 文化：以人为本、平衡义利 灌输方式：

1．结合相互依赖型组织和共同繁荣型组织 2．建立以团队为中心的奖励机制 3．聘用新大学生，注重教育背景。 4．高工资低奖金

5．通过企业伦理课程培训传递企业文化

6．建立以儒家职业伦理学说为核心的评估体系。

D、信义集团的竞争对手采取了哪些竞争手段？ 1、模仿银行担保的方式 2、提高员工绩效

3、大胆招聘，争夺人才，进行人才储备 4、加大广告投入

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