人力资源管理师三级个人总结

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人力资源管理师三级

第一章 人力资源规划

第一节 工作岗位分析与设计 一、工作岗位分析

知识要求 1.人力资源规划的内涵、内容及其与其他规划的关系 （1）人力资源规划的内涵：

a.广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一。

b.狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，

运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使人力资源供需平衡。 （2）人力资源规划的内容：

战略规划（核心）； 组织规划； 制度规划（重要保证）； 人员规划； 费用规划； （3）人力资源规划与其他规划的关系

人力资源规划是企业规划中最活跃的因素，人力资源规划在企业规划中起决定性作用。 （4）人力资源规划与企业管理活动系统的关系

人力资源规划的先导性和战略性+实施过程中不断调整人力资源管理的政策和措施，知

道人力资源管理活动。所以，它是人力资源管理活动的纽带。

2.工作岗位分析的概念、内容、作用、信息的主要来源 （1）工作岗位分析的概念：

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，

以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件，所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位认识规范的过程。 （2）工作岗位分析的内容：

a.岗位存在的时间、空间范围；岗位内在活动内容；本岗位与相关岗位间的关系和制约方式。 b.岗位对员工的素质要求，本岗位员工应具备的资格条件。 C.根据以上分析制作工作说明书、岗位规范等人事文件。 （3）工作岗位分析的作用：

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a.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 b.为员工的考评、晋升提供了依据。

c.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

d.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

e.是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 （4）工作岗位分析信息的主要来源

书面资料； 任职者的报告； 同事的报岗位规范告； 直接观察；

3.岗位规范的概念、主要内容、结构模式 （1）岗位规范的概念：

是对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为素质要求等所作的统一规定。 （2）岗位规范的主要内容：

岗位劳动规范； 定员定额规范； 岗位培训规范； 岗位员工规范； （3）岗位规范的结构模式（按照岗位规范具体内容划分）

a.管理岗位知识规范 b.管理岗位培训规范 c.生产岗位技术业务能力规范 d.生产岗位操作规范 e.其他种类岗位规范

4.工作说明书的概念、分类、内容、工作说明书与岗位规范的区别 （1）工作说明书的概念

是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，

以及本岗位工作人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。 （2）工作说明书的分类

岗位工作说明书； 部门工作说明书； 公司工作说明书

（3）工作说明书的内容

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1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6劳动环境和条件 7.工作时间 8资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 （4）岗位规范和工作说明书区别： ? 所涉及的内容不同。

a.工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，

b.岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 ? 所突出的主题不同。

a.工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？” b.岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题； 因此，岗位规范是工作说明书的重要组成部分。 ? 具体的结构形式不同。

a.工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化； b.岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的

能力要求 1.工作岗位分析的程序： （一）准备阶段本阶段

具体任务：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 ? 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

? 设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查

项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 ? 做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

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? 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

? 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若

干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段本阶段

主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段

本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

2.起草和修改工作说明书的具体步骤

（一）在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草工作说明书。

（二）企业单位人力资源部组织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作

说明书的订正、修改提出具体的要求。

二、工作岗位设计 知识要求 1.工作岗位设计的原则

明确任务目标的原则。 合理分工协作的原则。 责权利相对应的原则

一般来说，某一组织中岗位的设置由该组织总任务决定，“因事设人”是设置岗位的基本原则

2.改进工作岗位设计的基本内容、意义 （1）改进工作岗位设计的基本内容 ? 岗位工作扩大化与丰富化 ? 岗位工作的满负荷 ? 岗位工时制度 ? 劳动环境优化

（2）改进工作岗位设计的意义

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为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”

能力要求 1.传统的方法研究技术 2.现代工效学的方法

第二节 企业劳动定员管理 一、企业劳动定员的核算方法

知识要求 1．企业劳动定员的概念、作用和原则 （1）企业劳动定员的概念

在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业各类人员所预先规定的限额。 （2）企业定员的作用：

? 合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 ? 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。 ? 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。 ? 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 （3）企业定员的原则：

? 定员必须以企业生产经营目标为依据。 ? 定员必须以精简、高效、节约为目标。

? 各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系 ? 要做到人尽其才，人事相宜。

? 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 ? 定员标准应适时修订。

能力要求——计算题，重要（P24）

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1．核定用人数量的基本方法 2.企业定员的新方法

二、定员标准编写格式和要求 知识要求 1.定员标准的分级分类

（1）分级：国家、行业、地区、企业劳动定员标准。 （2）分类： ①按定员标准综合程度：单项、综合定员标准。

②按定员标准具体形式：效率、设备、岗位、比例、职责分工定员标准。

2.编制定员标准的原则： （先进性、技术性、科学性、可行性） （1）水平要科学先进合理 （2）计算要统一 （3）依据要科学 （4）方法要先进 （5）形式要简化 （6）内容要协调

能力要求 1.定员标准的编写依据：

技术内容经验达到先进合理的要求，编写格式完全符合《标准化工作细则》 2．定员标准的总体编排：3要素：概述、标准正文、补充 3.定员标准的层次划分：按篇章条排列条文 4.定员标准的格式设计：（多采用表格形式）

（1）表的编号。（采用阿拉伯数字从1开始逐一编号） （2）表的接排。（例：表1续 表1完） （3）表的画法。封闭式

（4）表头的项目设计（序号、编码、工种or岗位名称、主要设备名称型号规格车速日生产能力等、岗位主要工作职责要求、劳动顶额定员形式、人员素质要求）

第三节 人力资源管理制度规划

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知识要求 1.人力资源管理制度的作用：

人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规范体系，是达到企业的战略目标，实现企业人力物力和财力资源有效配置的最佳方式。

2.制度化管理的概念、特征、优点

（1）制度化管理的概念：——马克思*韦伯

以制度规范为手段，协调企业组织集体协作的行为管理方式。

（2）制度化管理的特征：

? 在劳动分工的基础上，明确规定各岗位的权责，并规范化

? 按各机构、各层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中的地位从而形成一个有序的指挥

链or等级系统，并以制度形式固定下来。 ? 以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，对组织中成员进行挑选。 ? 所有权与管理权分离

? 管理人员实施管理的3个特点：因事设人，拥有权力，权力有限。 ? 管理者的职务就是其职业，忠于职守而非个人。 （3）制度化管理的优点：

个人与权力相分离； 制度化管理以理性分析为基础； 适合现代大型企业需要

3.制度规范的类型

? 企业基本制度（企业的“宪法”）

? 管理制度：比基本制度略低，用来约束集体性活动和行为规范，主要针对集体而非个人。 ? 技术规范：设计某些技术标准，技术规程的规定。

? 业务规范：针对业务活动过程中大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的 ? 行为规范：对个人行为制约。（层次最低，约束范围最广，最具基础性的）

4.企业人力资源管理制度体系的构成、特点

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（1）企业人力资源管理制度体系的构成

企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度。 （2）企业人力资源管理制度体系的特点

? 体现了人力资源管理的基本职能。（由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。） ? 体现了物质存在与精神意识的统一。

5. 制定人力资源管理制度的原则、基本要求 ? 制定人力资源管理制度的原则

（1）共同发展原则； （2）适合企业特点； （3）学习与创新并重； （4）符合法律规定； （5）与集体合同协调一致； （6）保持动态性 ? 制定人力资源管理制度的基本要求

（1）从企业具体情况出发； （2）满足企业的实际需要； （3）符合法律和道德规范； （4）注重系统性和配套性； （5）保持合理性和先进性。

能力要求 1.人力资源管理制度规划的基本步骤 ? 提出人力资源管理制度草案； ? 广泛征求意见，认真组织讨论； ? 逐步修改调整、充实完善。

2.制定具体人力资源管理制度的程序（10个）

（1）概括说明简历本想人力资源管理制度的原因及其地位和作用。

（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工以及各级参与本活动的人员

责任权限，义务和要求做出具体规定。 （3）明确规定目标、程序和步骤，以及基本原则

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（4）说明本想人力资源管理制度设计的依据和基本原理。 （5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。 （6）对报表格式、量表、统计口径、填写方法等提出具体要求。 （7）原则和要求提出规定

（8）对年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。

（9）员工的权利义务、具体程序和管理办法 （10）解释、实施、修改

第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制

一、人力资源费用预算的审核 知识要求 1.人力资源管理费用审核基本要求：

（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。

能力要求 1.人力资源管理费用审核程序：

人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

2.审核人工成本（直接成本）预算的方法：

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（1）注重内外部环境变化，进行动态调整 （2）注重比较分析费用的使用趋势

3.审核人力资源管理费用预算的方法（略）

二、人力资源费用支出的控制 知识要求 1.人力资源费用控制的原则

（1）及时性原则 （2）节约性原则 （3）适应性原则 （4）权责利相结合原则 2.人力资源费用控制的作用：

? 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成

人工成本目标的重要手段。 ? 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。 ? 人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。

能力要求 1.人力资源费用支出控制的程序

（1）制定控制标准；（2）人力资源费用支出控制的实施；（3）差异的处理。

第二章 人员招聘与配置

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第一节 员工招聘活动的实施

一、招聘渠道的选择和人员招募的方法

知识要求 1.员工招聘渠道的特点： （1）内部招募：

优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。

缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容

易抑制创新。 （2）外部招募：

优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。

缺点：筛选难度大时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工积极性。

能力要求 1.选择招聘渠道的主要步骤：

（1）分析单位的招聘要求 （2）分析潜在应聘人员的特点 （3）确定适合的招聘来源 （4）选择适合的招聘方法

2.参加招聘会的主要程序

（1）准备展位 （2）准备资料和设备 （3）招聘人员的准备 （4）与协作方沟通联系 （5）招聘会的宣传工作 （6）招聘会后的工作

3.员工招募的主要方法

（1）内部招募：推荐法；布告法；档案法。 （2）外部招募：

发布广告； 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）； 校园招聘； 网络招聘； 熟人推荐。

注意事项 12

1.采用校园上门招聘的方式时应注意的问题： （1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定

（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。（明确双方违约责任、留有备选名单） （3）注意对学生的职业指导纠正他们不切实际的认识。 （4）对学生感兴趣的问题做好准备。

PS：采用招聘洽谈会方式时应关注的问题：了解招聘会的档次、面对的对象、组织者、信息宣传。

二、对应聘者进行初步筛选 知识要求 1.笔试的特点 优点：

（1）一次考试能提出十几道甚至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能

和能力的考察信度与效度； （2）省时，高效率

（3）应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平，成绩比较客观。 缺点：

不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力。

能力要求 1.筛选简历的方法

（1）分析简历结构 （2）审查简历的客观内容 （3）判断是否符合岗位技术和经验要求 （4）审查简历中得逻辑性 （5）对简历的整体印象

2.筛选申请表的方法

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（1）判断应聘者的态度 （2）关注与职业相关的问题 （3）注明可疑之处

3.笔试方法应用

（1）命题是否恰当 （2）确定评阅计分规则 （3）阅卷及成绩复核

三、面试的组织实施 能力要求 1.面试的基本程序

（1）面试前准备阶段 （2）面试开始阶段 （3）正式面试阶段 （4）结束面试阶段 （5）面试评价阶段

2.面试环境布置（舒适、适宜、安静、注意考官与面试者的位置） 附图P72

3.面试的方法：

（1）从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试 （2）从面试的结构化程度来看，分为结构化面试和非结构化面试

四、其他选拔方法

知识要求 1.心理测试类型：

人格测试（16种人格类型）； 兴趣测试； 能力测试； 情境模拟测试（针对高层管理人员）

能力要求 14

1.情境模拟测试

公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策迷你竞赛法、访谈法、角色扮演法、即席发言、案例分析法等

2.应用心理测试的基本要求

（1）对应聘者的隐私加以保护 （2）要有严格的程序（3）心理测试结果不能作为唯一评定依据

五、员工录用决策 能力要求 1.人员录用的主要决策有：

（1）多重淘汰式 （2）补偿式 （3）结合式 2.作出最终录用决策时，应注意的：

（1）尽量使用全面衡量的方法 （2）减少作出录用决策的人员 （3）不能求全责备

第二节 员工招聘活动的评估 能力要求

1.成本效益评估：

招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益评估鉴定招聘效率的一个重要指标。

（1）招聘成本：是人力资源的获取成本。分为招聘总成本（直接成+间接成本）和招聘单位成本。

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（2）成本效用评估：是对招聘成本所产生的效果进行评估：

总成本效用=录用人数／招聘总成本 招募成本效用=应聘人数／招募期间的费用 选拔成本效用=呗选中人数／选拔期间费用 人员录用效用=正式录用的人数／录用期间的费用 （3）招聘收益成本比 （招聘收益—成本越高===招聘工作越有效）

招聘收益成本=所有新员工为组织创造的总戒指／招聘总成本

2.数量与质量评估

录用比=录用人数／应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数／计划招聘人数×100%

PS: 当招聘完成比大于100%时，则说明在数量上or超额完成了招聘任务；应聘比说明招募的效果，该比例越大，则招募信息发布的效果越好。

3.信度与效度评估:是对招聘过程中所使用的方法的正确性和有效性进行的检验。

第三节 人力资源的有效配置 一、人力资源的空间配置 知识要求 1.人员配置的原理

（1）要素有用原理 （2）能位对应原理（具有不同能力的人安排在不同的位置） （3）互补互增原理（男女搭配） （4）动态适应原理（人适其位位得其人） （5） 弹性冗余原理 （既紧迫又健康）

PS ：人力资源管理的根本任务：合理配置使用人力资源吗，提高人力资源投入产出比率

2.企业劳动分工的概念、作用、形式、原则

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（1）企业劳动分工的概念

是在科学分解生产过程基础上所实现的劳动专业化。（包括一般分工、特殊分工、个别分工） （2）企业劳动分工的作用

? 工作简化和专门化

? 能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化 ? 有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长 ? 大大扩展了劳动空间

? 防止因劳动者经常转换劳动岗位而造成的工时浪费。 （3）企业劳动分工的形式：职能分工、专业分工、技能分工 （4）企业劳动分工的原则：

? 把直接生产工作和管理工作、服务工作分开； ? 把不同的工艺阶段和工种分开； ? 把准备性工作和执行性工作分开； ? 把基本工作和辅助性工作分开； ? 把技术高低不同的工作分开； ? 防止劳动分工过细带来的消极影响。

3.企业劳动协作

（1）组织劳动协作的基本要求：

? 尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的

程序、方法，审批权限等内容作出严格规定； ? 实行经济合同制；

? 全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关

系的实现。

（2）作业组（是企业中最基本的协作关系和协作形式）（车间是企业劳动协作的中间环节）

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作业组组织工作的主要内容：

? 搞好作业组的民主管理 ? 选择一个好的组长

? 合理确定作业组的规模（10—20人为宜）

4.工作地组织

（1）工作地组织的基本内容

? 合理装备和布置工作地

? 保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ? 正确组织工作地的供应和服务工作。

（2）工作地组织的要求

1）应有利于工人进行生产劳动，减少和消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。 2）应有利于发挥工作地的装置 3）要有利于工人身心健康

4）要位企业的所有人员创造良好的劳动环境

能力要求 1.员工配置的基本方法：（P94-P95）掌握

以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

2.员工任务的指派方法——匈牙利法

3.加强现场管理的“5S”活动 （日本企业率先实施）

5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 （6S=5S+安全）（10S=5S+安全+节约+效率+服务+坚持）

4.劳动环境优化： 照明与色彩； 噪声； 温度与湿度； 绿化

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二、人力资源的时间配置 知识要求 1.工作轮班时应注意的问题：

（1）应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。 （2）要平衡各个轮班人员的配备 （3）建立和健全交接班制度 （4）适当组织各班工人交叉上班

（5）适当增加夜班前后的休息时间、缩短上班次数（例如：使用四班三运转制）

2.四班三运转的优点：

（1）人体设备不休，提高了设备的利用率。 （2）缩短了工人工作的时间

（3）减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活 （4）增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平

（5）有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供更多的就业岗位

能力要求 工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制——掌握（P108） （1）两班制

每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班 （2）三班制

每天分早、中、晚三班组织生产（a.间断性三班制分正倒班和反倒班，正倒班为好，可避免出现因公休日全部停产而工作无法交接的现象;b.连续性三班制） （3）四班制

第四节 劳务外派和引进

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知识要求 1.劳务外派与引进的概念

指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 2.劳务外派与引进的形式

（1）从劳务外派引进的主体看，分公派和民间 （2）从国际劳务合作的方式看，分走出去和引进来

能力要求 1.外派劳务工作的程序：

? 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

? 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选； ? 外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函； ? 录用人员递交办理手续所需的有关资料； ? 劳务人员接受出境培训；

? 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》； ? 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ? 离境前缴纳有关费用。 2.劳务外派的管理：

（1）外派劳务项目的审查； （2）外派劳务人员的挑选； （3）外派劳务人员的培训。 3.劳务引进的管理：

? 聘用外国人的审批1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原

因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证

明；6、法律、法规规定的其他文件。；

? 聘用外国人的就业条件1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。； ? 入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。

第三章 培训与开发

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第一节 培训管理

一、培训需求分析 知识要求 1.培训需求分析的作用：

（1）有利于找出差距确立培训目标 （2）有利于找出问题的解决方法

（3）有利于进行前瞻性预测分析 （4）有利于进行培训成本预算 （5）利于企业各方达成共识 2. 培训需求分析的内容

（1）培训需求的层次分析【战略层次、组织层次（企业目标、资源、环境）、员工个体层（绩效）】 （2）培训需求的对象分析（新员工、在职员工） （3）培训需求的阶段分析（目前培训、未来培训）

能力要求 1.培训需求分析的实施程序。

? 做好培训前期的准备工作；

（1）建立员工背景档案；（2）同各部门人员保持密切联系； （3）向主管领导反映情况；（4）准备培训需求调查。 ? 制定培训需求调查计划

（1）培训需求调查工作的行动计划； （2）确定培训需求调查工作的目标； （3）选择合适的培训需求调查方法； （4）确定培训需求调查的内容。 ? 实施培训需求调查工作；

（1）提出培训需求动议和愿望； （2）调查、申报、汇总需求动议； （3）分析培训需求； （4）汇总培训需求意见，确认培训需求。

2.撰写员工培训需求分析报告

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实施背景→实施方法过程→阐明分析结果→解释评论分析结果提供参考意见→附录→报告提要

3.分析与输出培训需求结果；

（1）对培训需求调查信息进行归类、整理；

（2）对培训需求进行分析、总结； （3）撰写培训需求分析报告。

4.培训需求信息来源渠道

（1）来自于领导层的主要信息； （2）来自于积压部门的主要信息； （3）来自于外部的主要信息； （4）来自于组织内部个人的主要信息。

5.培训需求信息的方法：

? 面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，

充分了解相关信息 ? 重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调

查培训需求信息（优：省时省钱、激发小组成员使命感责任感；缺：组织者要求高、

不敢发言现象）

? 工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到

要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（费时费钱） ? 观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。（优：亲身接触，直接了解；缺：费时长效果受培训者工作熟悉程度影响、观察者主管偏见） ? 调查问卷。（优：省时省钱，来源广；缺、；真实性不够、问卷设计、分析工作难度大） 6.培训需求分析的实施程序。

? 做好培训前期的准备工作；

1）建立员工背景档案； 2）同各部门人员保持密切联系； 3）向主管领导反映情况； 4）准备培训需求调查。 ? 制定培训需求调查计划；

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1）培训需求调查工作的行动计划； 2）确定培训需求调查工作的目标； 3）选择合适的培训需求调查方法； 4）确定培训需求调查的内容。 ? 实施培训需求调查工作；

1）提出培训需求动议和愿望； 2）调查、申报、汇总需求动议； 3）分析培训需求； 4）汇总培训需求意见，确认培训需求。

7.培训需求分析模型

（1）循环评估模型：旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以周而复始地估计培训的需要。 （2）全面性任务分析模型：（耗时间长）

指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的

差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。 （3）绩效差距分析模型

? 发现问题阶段。

问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。 ? 预先分析阶段。

通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题 ? 需求分析阶段。

这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

（4）前瞻性培训需求分析模型

8.实施培训需求调查应注意的问题：

（1）了解受训员工的现状 （2）寻找受训员工存在的问题

（3）确定员工期望能够达到的效果 （4）资料收集后，仔细分析找出培训需求

二、培训规划的制定

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知识要求 1.培训规划的主要内容。

1）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程 2）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则 3）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。 4）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

5）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用 6）培训成本的预算。

2.年度培训计划的构成（15方面）

目的、原则、培训的目标、对象、内容、时间、地点、形式和方式、教师、组织人、方式、变更方式、签发人

能力要求 5、制定员工培训计划的步骤和方法。（9大步骤） （1）培训需求分析；

方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（2）工作说明；

方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己介绍等间接资料。 （3）任务分析；

方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们

的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分 析其技术构成。 （4）排序；

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方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在

层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。 （5）陈述目标；

方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 （6）设计测验； 方法：测试学 （7）制定培训策略；

方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应

这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（8）设计培训内容；

方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行

分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（9）实验。

方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、

内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

三、培训组织与实施

能力需要 1.培训师的培训与开发

（1）授课技巧培训 （2）教学工具的使用培训 （3）教学内容的培训 （4）对教师的教学效果进行评估 （5）教师培训与教学效果评估的意义 2.培训课程的实施与管理。

? 前期准备工作。

1）确认并通知参加培训的学员； 2）培训后勤准备； 3）确认培训时间； 4）相关资料的准备； 5）确认理想的培训师。

? 培训实施阶段。

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1）课前工作； 2）培训开始的介绍工作； 3）培训器材的维护、保管。 ? 知识或技能的传授。

1）注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

2）协助上课、休息时间的控制； 3）做好上课记录、摄影、录像。 ? 对学习进行回顾和评估。 ? 培训后的工作。

1）向培训师致谢； 2）作问卷调查； 3）颁发结业证书； 4）清理、检查设备； 5）培训效果评估。

3.企业外部培训的实施

1）自己提出申请

2）需签订员工培训合同，合同规定双方责任、义务 3）外出培训最好不要影响工作 4.培训计划实施的控制

1）收集培训相关资料 2）比较目标与现状之间的差距 3）分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具 4）对培训计划进行检讨，发现偏差 5）培训计划纠偏 6）公布培训计划

四、培训效果的评估

知识要求 1.培训效果信息的种类：

1）培训及时性信息； 2）培训目的设定合理与否的信息； 3）培训内容设置方面的信息； 4）教材选用与编辑方面的信息； 5）教师选定方面的信息； 6）培训时间选定方面的信息； 7）培训场地选定方面的信息； 8）受训群体选定方面的信息； 9）培训形式选择方面的信息； 10）培训组织与管理方面的信息。 2. 培训效果信息的收集渠道（P140）

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3.培训效果评估的指标。

（1）认知成果；（2）技能成果；（3）情感成果；（4）绩效成果；（5）投资回报率。 8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

? 培训前对培训效果的跟踪与反馈。

对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的 实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

? 培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1)受训者与培训内容的相关性； 2）受训者对培训项目的认知程度； 3）培训内容； 4)培训的进度和中间效果； 5）培训环境； 6）培训机构和培训人员。 ? 培训效果评估。

1）可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2）受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3）如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 ? 培训效率评估。

最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

二、培训方法的选择

知识要求 1.如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（1）确定培训活动的领域；

对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。 （2）分析培训方法的适用性；

培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 （3）根据培训要求优选培训方法。

应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。

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1）保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。 2）保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。 3）保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。

[分享受训者群体特征可使用a.学员构成b.工作可离度c.工作压力三个参数。d.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。e.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）] 2.培训方法的选择（5种）P145 具体深入了解（例如：优缺点） （1）直接传授培训法。

包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 （2）实践型培训法。

通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 （3）参与型培训法。

通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 （4）态度型培训法。

具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。 （5）科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 （6）其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

第三节 培训制度的建立与推行

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知识要求 1.企业培训制度的内涵、构成 （1）企业培训制度的内涵

能够直接影响与作用于培训体系及其活动的各种法律、规章及政策的总和。（培训的法

律和规章+配需的具体制度和政策） （2）企业培训制度的构成

培训服务制度、 入职培训制度、 培训激励制度、

培训考核评估制度、 培训奖惩制度和培训风险管理制度

2.岗位培训制度的内涵 （培训岗位制度是企业培训制度最基本最重要的组成部分） 按需施教原则。（包括培训立法和相应的政策）其核心是：培训、考核、使用、待遇一体

化的配套设施的实行 3.起草和修订培训制度的要求：

（1）培训制度的战略性 （2）培训制度的长期性 （3）培训制度的适用性

能力要求 1.培训制度的基本内容：

1）制定企业员工培训制度的依据； 2）实施企业员工培训的目的或宗旨； 3）企业员工培训制度实施办法； 4）企业培训制度的核准与施行； 5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。

2.各项培训管理制度的起草

（1）培训服务制度。（培训管理的首要制度）

? 培训服务制度条款。

（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； （2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续； （3）培训服务协议签订后方可参加培训。 ? 协议条款。

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（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；

（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平； （5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。 （7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 （2）入职培训制度。

? 制度内容：

（1）培训的意义和目的； （3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；

（2）需要参加的人员界定； （4）入职培训的主要责任区（部门经理or培训组织者）； （5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）； （6）入职培训的方法。 （3）培训激励制度。

? 制度内容：

（1）完善的岗位任职资格要求； （2）公平、公正、客观的业绩考核标准； （3）公平竞争的晋升规定； （4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （4）培训考核评估制度。

? 制度内容：

（1）被考核评估的对象； （2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3）考核的标准区分； （4）考核的主要方式； （5）考核的评分标准； （6）考核结果的签署确认； （7）考核结果的备案；

（8）考核结果的证明（发放证书等）； （9）考核结果的使用。 （5）培训奖惩制度：

? 制度内容：

（1）制度制定的目的； （2）制度的执行组织和程序； （3）奖惩对象说明； （4）奖惩标准； （5）奖惩的执行方式和方法。 （6）培训风险管理制度

? 制度内容：

（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；

（2）根据具体培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方权利义务和违约责任；

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（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者

的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项； （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分

摊与补偿。

3.起草培训制度草案：

1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；

5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。

4.各项培训管理制度起草的要求：

（1）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只

局限于某个培训项目 （2）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（3）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体实施过程中可以照章办事。

第四章 绩效管理

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第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 一、绩效管理程序的设计

知识要求 1.绩效管理系统设计的基本内容：

绩效管理制度的设计+绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

能力要求 1.企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 （1）准备阶段。

1）明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。 2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

（附：确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。）

3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

（2）实施阶段。1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2）收集信息并注意资料的积累。 （3）考评阶段。

1）考评的准确性。 2）考评的公正性。 3）考评结果的反馈方式。 4）考评使用表格的再检验。 5）考评方法的再审核。 （4）总结阶段。

1）对企业绩效管理系统的全面诊断。 2）各个单位主管应承担的责任。 3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 （5）应用开发阶段。

1）重视考评者绩效管理能力的开发。 2）被考评者的绩效开发。 3）绩效管理的系统开发。 4）企业组织的绩效开发。

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二、绩效管理系统的运行

知识要求 绩效面谈的种类：

（1）按照面谈的内容和形式划分：

1）绩效计划面谈 2）绩效指导面谈 3）绩效考评面谈 4）绩效总结面谈 （2）按照绩效面谈的具体过程及其特点划分：

1）单项劝导式面谈 2）双向倾听式面谈 3）解决问题式面谈 4）综合式绩效面谈

能力要求 1.提高绩效面谈质量的措施与方法

? 绩效面谈的准备工作：

（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准

备的各种绩效记录和资料。 （2）收集各种与绩效有关的信息资料。 ? 提高绩效面谈有效性的具体措施：

（1）有效的信息反馈应具有针对性。 （2）有效的信息反馈应具有真实性 （3）有效的信息反馈应具有及时性 （4）有效的信息反馈应具有主动性 （5）有效的信息反馈应具有适应性。

2.绩效改进的方法与策略

? 分析工作绩效的差距与原因：

（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法 （2）查明产生差距的原因 ? 制定改进工作绩效的策略

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（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略 （3）组织变革策略与人事调整策略 ? 3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾检查评估绩效管理系统的有效性：(三、绩效管理系统的开发--能力要求) ①座谈法。

通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。 ②问卷调查法。

有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。 ③查看工作记录法。

为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。 ④总体评价法。

为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

3.为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：

（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。

（2）收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

4．改进员工绩效的具体程序和方法。

? 分析工作绩效的差距与原因。

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（1）分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 （2）查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。【外部环境（资源、市

场、客户、对手、机遇）挑战内部因素（资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论）】 ? 制定改进工作绩效的策略。

（1）预防性策略与制止性策略。 （2）正向激励策略与负向激励策略。 （3）组织变革策略与人事调整策略。

第二节 绩效管理的考评方法与应用

一、行为导向型主观考评方法

知识要求 1.绩效管理的考评类型：

（1）品质主导型； （2）行为主导型； （3）效果主导型。

2.绩效管理的考评特点：

（1）按具体形式区分的考评方法。 分为量表评定法、 混合标准尺度法、 书面法。 （2）以员工行为为对象进行考评的方法。

分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

（3）按照员工的工作成果进行考评的方法。 分生产能力衡量法、 目标管理法。

3.各种绩效考评方法的主要特点：

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从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。

（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。

4.说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）品质导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法

特点：

1）排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2）选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

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关键事件法； 行为锚定等级评定； 行为观察法； 加权选择量表法 特点：

1）关键事件法，对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2）行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。 3）行为观察法行为观察量表法 克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4）加权选择量表法 加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法： 目标管理法； 绩效标准法； 直接指标法； 成绩记录法

特点：

1）目标管理法 目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2）绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3）直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要

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加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4）成绩记录法 本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

5.应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问

? 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，

明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价 要素指标和标准体系。 ? 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企

业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

? 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考

评体系。 ? 为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多

的考评者参与。 ? 定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。 ? 重视绩效考评过程中各个环节的管理。

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第五章 薪酬管理

第一节 薪酬制度的设计 一、薪酬管理制度的制定依据 知识要求 1.薪酬的内涵、实质 （1）内涵：

薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接or间接的报酬。 （薪给=工资+薪金； 收入=薪资+奖金+津贴+加班费等； 报酬=有形+无形） （2）实质：

是组织对员工的贡献所作出的各种回报。

2.影响员工薪酬水平的主要因素

（1）影响员工薪酬水平的主要因素：（5点）

1）劳动绩效 2）职务或岗位 3）综合素质与技能 4）工作条件 5）年龄与工龄 （2）影响企业整体薪酬水平的因素：（7点）

1）生活费用与物价水平 2）企业工资支付能力 3）地区和行业工资水平

4）劳动力市场供求状况 5）产品的需求弹性 6）工会的力量 7）企业的薪酬策略

3.薪酬管理

（1）企业员工薪酬管理的基本目标：

1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性吸引并留住优秀人才。 2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报。 3）合理控制企业人工成本提高劳动生产率。 4）薪酬激励

（2）企业薪酬管理的基本原则

1）对外具有竞争性原则 2）对内具有公正性原则 3）对员工具有激励性原则 4）对成本具有控制性原则

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（3）企业薪酬管理的内容

1）企业员工工资总额管理 2）企业员工薪酬水平控制 3）企业员工薪酬真的设计完善 4）日常薪酬管理 4.企业薪酬设计的基本要求

（1）体现保障、激励和调节3大功能 （2）体现劳动的3中形态：潜在、流动、凝固形态 （3）体现岗位差别（技能、责任、强度和条件） （4）建立劳动力市场的决定机制 （5）合理确定薪资水平 （6）确立科学合理的薪酬结构 （7）构建相应的支持系统5.衡量薪酬制度的3项标准

（1）员工的认同度 （2）员工的感知度 （3）员工的满足度

二、薪酬管理制度的制定程序 知识要求 1.最低工资 2.最长工作时间 8h每日 40h每周

（1）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于150%的工资报酬 （2）休息日。。。。。。。。200% （3）法定休假日。。。。。。。。。300%

能力要求 1.单项工资管理制度制定的基本程序

（1）准确标明制度名称 （2）明确界定单项工资制度的作用对象 （3）明确工资支付和计算标准 （4）涵盖该工资管理的所有内容 2.常用工资管理制度制定的基本程序（略） （1）岗位工资or能力工资的制定程序 （2）奖金制度的制定程序

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