三级助理人力资源管理师复习之四绩效管理

企业人力资源三级复习资料及真题

第四章 绩效管理

第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发

第一单元 绩效管理程序的设计

一 绩效管理系统设计的基本内容

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。

二 对绩效管理系统的不同认识

（一）国内：

目前，国内具有一定代表性的意见认为，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，包括四个环节：

1． 目标设计

2． 过程指导

3． 考核反馈

4． 激励发展

以上四个环节将根据绩效管理的实施不断循环反复，在达到个人和企业的目标之后，重新设计目标，再进入新的绩效管理阶段，以不断调动员工的积极性，增强组织的竞争力。

（二）国外：

国外的专家对绩效管理系统的设计则提出了自己的看法，如加拿大的专家认为，组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可以称之为“绩效管理”。成功的绩效管理主要由以下四部分组成：

1. 指导

2. 激励

3. 控制

4. 激励

总之，企业成功的绩效管理活动就是一个基于上述四个基本环节的相互影响、相互作用、相互适应、相互调整、循环往复的动态过程。

绩效管理总流程的设计包括五个阶段：

（一） 准备阶段

本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题：

1. 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”。

从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：

(1) 考评者：设计各层级管理人员（主管），人力资源部专职人员

(2) 被考评者：设计全体员工

(3) 被考评者的同事：涉及全体员工

(4) 被考评者的下级：涉及全体员工

(5) 企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员

在绩效管理中，上述五类人员参加考评工作各有其优势：

(1) 上级考评：能较客观地进行考评，在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，

约占60%~70%。

(2) 同级考评：对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但常受人际

关系状况的影响，越占10%左右。

(3) 下级考评：有亲身感受，有其独特的观察视角，但心存顾虑，致使考评的结果

缺乏客观公正性，占10%左右。

(4) 自我考评：能充分调动被考评者的积极性，但受到个人多种因素影响，使其有

一定的局限性，占10%左右。

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(5) 外部人员考评：能较客观公正地参与绩效考评 ，但很可能不大了解被考评者

的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。

在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，

取决于三种因素：

被考评者的类型 考评的目的 考评指标和标准

在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务就

是培训考评者。绩效考评者的技能培训与开发，内容一般包括： （简答）

（1） 企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任

务，考评者与被考评者的角色扮演等

（2） 绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析

（3） 绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要求

（4） 绩效管理的的程序、步骤，以及贯彻实施的要点

（5） 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止

（6） 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，

如何组织有效的绩效面谈等

2. 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效

管理活动，对员工进行全面的考评。

在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：

（1） 管理成本

（2） 工作实用性

（3） 工作适用性

在设计考评方法时可依据以下几个原则：

（1） 其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法

（2） 考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法

（3） 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法

（4） 上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量

表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。

3. 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系。明确地回答“考

评什么，如何进行衡量和评价”。

4. 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过

程，在什么时间做什么事情“。对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求时，主要应考虑以下几个问题：

（1） 考评时间的确定

（2） 工作程序的确定

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企业绩效管理作业程序图 （5星）

绩效考评具体工作流程图 （5星）

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一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：

（5星 多选 单选）

（1） 获得高层领导的全面支持

（2） 赢得一般员工的理解和认同

（3） 寻求中间各层管理人员的全心投入

（二） 实施阶段

作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意一些两个问题：（3星 多选）

1. 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：

(1) 目标第一

(2) 计划第二

(3) 监督第三

(4) 指导第四

(5) 评估第五

2. 收集信息并注意资料的积累

有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：

（1） 所采集的材料应尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利

的记录

（2） 所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由

他人观察的结果

（3） 详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者

（4） 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和

行为的结果作出说明

（5） 在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。

（三） 考评阶段

考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所以参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：

1. 考评的准确性

2. 考评的公正性

为了保证考评公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：

（1） 公司员工绩效评审系统。作为及绩效管理系统的子系统，其主要功能是：

a) 监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作

b) 针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策

c) 对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性

d) 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，放置诱发不必要的冲突

（2） 公司员工申诉系统。为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道，企

业应建立员工申诉的子系统，这一系统的主要功能是：

a) 允许员工对绩效考评的结果提出异议

b) 给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事

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c) 减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响

3. 考评结果的反馈方法

4. 考评使用表格的再检验

一般来说，要进行以下检验：

(1) 考评指标相关性检验

(2) 考评标准准确性检验

(3) 考评表格的发咋简易程度检验

5. 考评方法的再审核

（四） 总结阶段

绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。

1. 对企业绩效管理系统的全面诊断

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：

（1） 对企业绩效管理制度的诊断

（2） 对企业绩效管理体系的诊断

（3） 对绩效考评指标和标准体系的诊断

（4） 对考评者全面全过程的诊断

（5） 对被考评者全面的、全过程的诊断

（6） 对企业组织的诊断

通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈到有关的主管和员工，这样做既有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量。

2. 各单位主管应承担的责任

在绩效管理的总结阶段，各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的管理职责：

（1） 召开月度或季度绩效管理总结会

（2） 召开年度绩效管理总结会

3. 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧

在将考评结果反馈给下属的过程中，考评者应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，有些问题难以达成共识，应当允许员工保留自己的意见。

总之，在总结阶段要完成的工作是：

（1） 各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录

在内的各种相关表格资料的说明）

（2） 针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析

报告

（3） 制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划

（4） 汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、

绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。

（五） 应用开发阶段

应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个全新的绩效管理工作循环的始点。

在这个阶段应从几个方面入手：

1. 重视考评者绩效管理能力的开发

2. 被考评者的绩效开发

3. 绩效管理的系统开发

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4. 企业组织的绩效开发

第二单元 绩效管理系统的运行

绩效面谈的种类

1． 绩效计划面谈。即在管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内

容以及失效目标的措施、步骤和方法所进行的面谈

2． 绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，

主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等

方面的问题所进行的面谈

3． 绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行

情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估

4． 绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反

馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈

按绩效管理面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种：

1. 单向劝导式面谈

2. 双向倾听式面谈

3. 解决问题式面谈

4. 综合式绩效面谈

一 提高绩效面谈质量的措施与方法

（一）绩效面谈的准备工作

为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当注意做好以下两项准备工作：

1. 拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的

各种绩效记录和资料

2. 收集各种与绩效相关的信息资料

（二）提高绩效面谈有效性的具体措施

企业大量事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：

1. 有效的信息反馈应具有针对性。（对事不对人）

2. 有效的信息反馈应具有真实性。（经过核实和证明）

3. 有效的信息反馈应具有及时性。（及时反馈）

4. 有效的信息反馈应具有主动性。（主动寻求信息反馈）

5. 有效的信息反馈应具有适应性。

二 绩效改进的方法与策略

所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

（一） 分析工作绩效的差距与原因

1. 分析工作绩效的差距

具体方法有：

（1） 目标比较法

（2） 水平比较法

（3） 横向比较法

2. 查明产生差距的原因

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员工绩效的影响因素图

各级主管在剖析各种绩效差距的原因时，可借用因果分析图（简称鱼刺图）的方式进行分析 （二）制定改进工作绩效的策略

1.预防性策略与制止性策略

2.正向激励策略与负向激励策略

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（5星） 员工激励类型与方式的构成

惩罚手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除（辞退）

采用负激励策略能够起到三个方面的作用：

第一， 对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，

迎头赶上先进的员工

第二， 对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上收到一定的触动，能

清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，什么是错误的、不符合标准的行为，

从而积极努力地工作，达到组织和主管的要求及期望值

第三， 有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、

赶、帮、超”的组织文化氛围

为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：

（1） 及时性原则

（2） 同一性原则

（3） 预告性原则

（4） 开发性原则

3. 组织变革策略与人事调整策略

当绩效管理发展到一定的阶段时，可能会出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况，这时，作为人力资源部门或上级主管人员不必惊慌失措，应当冷静面对，采取应急性人事调整策略，如

（1） 劳动组织的调整

（2） 岗位人员的调动

（3） 其他非常措施，如解雇、除名、开除等

三 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：

1． 员工自我矛盾

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2． 主管自我矛盾

3． 组织目标矛盾

为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：

1. 在绩效面谈中，应但做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，

本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等观念，与下属进行沟通交流

2. 在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考

评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。

3. 适当下放权限，鼓励下属参与

第三单元 绩效管理系统的开发

一 企业绩效管理系统的检查与评估

一个科学有效的绩效管理系统应当充分地体现出双重功能，一是人事决策的功能，二是开发人力资源的功能。

为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法:

1. 座谈法

2. 问卷调查法

（采用问卷调查法好处是，有利于掌握跟详细、更真实的信息，能对特定的内容进行跟全面的剖析。）

3. 查看工作记录法

4. 总体评价法

在评价中，应从以下内容入手进行调查研究与分析：

(1) 总体的功能分析，检查本系统在人事决策和员工开发两个方面实际发挥作用的情

况。

(2) 总体的结构分析，检查本系统从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各个阶

段的实际运行情况。

(3) 总体的方法分析，检查本系统中所采用的各种考评方法的准确性、有效性、适应性

和可行性。

(4) 总体的信息分析，检查本系统所涉及的所有活动和结果的有效性。

二 企业绩效管理系统的再开发

第二节 绩效管理的考评方法与应用

第一单元 行为导向型主观考评方法

从绩效考评的内容看，绩效考评可以分为：（5星 单选 例子）

一 品质主导型

二 行为主导型

三 效果主导型

能力要求

一 排列法（亦称排序法，简单排列法）

优点：简答易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少卡片结果过宽和趋中的误差。

缺点：由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现按和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或确定的反馈。

二 选择排列法（亦称交替排列法）

三 成对比较法（亦称配对比较法，两两比较法）

四 强制分布法（强迫分配法，硬性分布法）

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第二单元 行为导向型客观考评方法

一 关键事件法

亦称重要事件法，这种方法强调的是：选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。

主要特点：为考评者提供了客观的事实依据；具有较大的时间跨度；以事实为依据。

缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

二 行为锚定等级评价法

也称行为定位法，行为决定性登记量表法，行为定位等级法

其具体的工作步骤是：

1. 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述

2. 建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确

切定义

3. 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标

中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系

4. 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事

件，由优到差，从高到低进行排列

5. 建立行为锚定法的考评体系

行为锚定等级评价法优点：

(1) 对员工绩效的考量更加精确

(2) 绩效考评标准更加明确

(3) 具有良好的反馈功能

(4) 具有良好的连贯性和较高的信度

(5) 考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。

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行为锚定等级评价法（BARS）实例1：员工在工作中的行为表现考评表

三 行为观察法

也称行为观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法

（行为观察量表实例 5星）

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加权选择量表法实例1

加权选择量表法的具体设计方法是 ：

1. 通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁

的语言作出描述

2. 对每一个行为项目进行多等级评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项

3. 求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。

第三单元 结果导向型考评方法

一 目标管理法

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目标管理法的基本步骤是：

1. 战略目标设定

2. 组织规划目标

3. 实施控制

二 绩效标准法

本方法通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。

三 直接指标法

工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量

工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率

四 成绩记录法

这种方法是新开发的，比较适合于从事科研教学工作的人员如教师、律师等。

这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。

注意事项

为了避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他不利情况和问题，应注意以下各种必要措施和方法： （5星 简答）

1. 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准备的数据资料和各种原始记录为前

提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系

2. 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本

企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现

3. 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的

考评体系。

4. 为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与。

5. 企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培

训。

6. 为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。

考题：

2010.5简答

简要说明绩效面谈的种类。

（1）按照绩效面谈的内容和形式，绩效面谈可区分为：①绩效计划面谈②绩效指导面谈③绩效考评面谈④绩效总结面谈

（2）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又区分为①单向劝导式面谈②双向倾听式面谈③解决问题式面谈④综合式绩效面谈

2009.11案例

A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。请结合本案饲回答以下问愿：

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1） 该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距

①目标比较法②水平比较法③横向比较法

2）该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？

①预防性策略和制止性策略②正向激励策略和负向激励策略③组织变革策略与人事调整策略。

2009.5案例

富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。

①采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?

1)、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。2)、建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。3)、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。4)、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。5)、建立行为锚定法的考评体系。

②行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?

优势： 1)、对员工绩效的考量更加精确2)、绩效考评标准更加明确3)、具有良好的反馈功能4)、具有良好的连贯性5)、具有较高的信度6)、考评的维度清晰7)、各绩效要素的相对独立性强8)、有利于综合评价判断

不足：1)设计和实施的费用高2)费时费力

2008.11案例

某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A 、

B 、C 、D 、E 五个等级。分别占10%、20 ％、40%、20 ％、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10% ，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。

主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E 档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？请回答下列问题：

( 1 ）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？

（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评。其原因是：①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是不少数。②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。

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（2）强制分布法有何优点和不足？

①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义②适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。 2008.5案例

光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。

（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？ 绩效考评的类型及管理人员的考评方法：

①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。

②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。

（2

2010.11 2007.11简答

考评阶段是绩效管理的重心，如何做好考评的组织实施工作？

（ 1 ）考评的准确性（ 2 ）考评的公正性。为了保障考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：①公司员工绩效评审系统 ②公司员工申诉系统（ 3 ）考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效（ 4 ）考评使用表格的再检验。一般来说要进行以下检验：①考评指标相关性检验 ②考评标准准确性检验 ③考评表格的复杂简易程度检验（ 5 ）考评方法的再审核。

2007.5简答

请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?

(I)绩效管理中存在的矛盾冲突： ①员工自我矛盾②主管自我矛盾③组织目标矛盾

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(2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施： ④在绩效面谈中，做到以行为为导向．以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段．本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视F属锋错误观念，与F属进行沟通交流。 ②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开．将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。③简化程序．适当下放权限，鼓励下属参与。 2006.11简答

简述关键事件法的定义及优缺点。

(1)定义：关键事件法是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效和无效的工作行为导致成功或失败不同的结果。这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体情境，这样在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。

(2)关键事件法的优缺点：

优点①关键事件对事不对人，让事实说话②考评者不仅注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情景。

缺点①关键事件的记录和观察费时费力②只能作定性分析，不能作定量分析③不能区分员工工作行为的重要性程度④很难使用该方法比较员工在绩效上的差异。 2006.5简答

简述进行员工考评的程序？

一般是先从基层员工开始，进而对中层人员，形成由下而上的过程。

1、科学地确定考评的基础(1/确定工作要想2./确定绩效标准) 2、评价实施，将工作实际情况与考评标准进行对照。3、绩效面谈，通过面谈师员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去。4、制定绩效改进计划。改进绩效计划应当切实可行，遨游明确的时间性，要得到上下级的认同，改进计划师绩效管理的最终落脚点5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评与被考评者讨论的核心问题，上下级主管应当经常对下属工作绩效的改进作出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。

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