后备人才培养与人才梯队建设-人才梯队管理与考核.pdf

三茅人力资源网每日打卡奖励，免费交流2016年5月25日

现有管理人员和核心人才因故离职，怎么办？企业能不能马上有后备人才或接班人补上？这是企业老板和HR都必须要深入思考的问题。因此，企业要稳定持续的长久发展，离不开后备人才培养与人才梯队建设。那么，人才梯队建设该怎么做？人才盘点、选拔、培养、考核与激励、管理与改善等各节点具体操作要领和方式方法又是怎样的？

主题描述“能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。那么，请问： 1、你们公司有没有建立这种考核机制？ A、有 B、没有 2、如何对梯队内人才进行考核与管理，确保人才始终是合格的？请谈谈你的看法和实操经验。

我企公司的人才梯队建设目前做得比较好！这真是在有过反面的教训和痛苦的历程之后才得到的结果。简单回顾一下那个时候：那是在九十年代初，计划经济向市场经济转轨时期，我们的企业由于干惯了大爷买卖、吃惯了现成饭的，难以接受由坐等生意上门到自己出去打拼市场的转变，企业效益大幅下滑，造成连续近十年没有补充人员，而我正是当时学校分配到企业的最后一批……在2003年企业终于迎来了正确的调整：新领导带来了新业务，新业务需要新人员 ，新人员带来了新观念、新观念使企业得到了新的发展！但是十年没有引进人员的弊端已经开始显现，主要体现在：1、人员年龄分布极不合理、某个年龄段人员出现断层；2、人才梯队建设难以有效开展，选拔干部缺少候选人；3、新老衔接空挡比较大，许多工作没有得到很好的承启。说这些大家不要觉得啰嗦，实际上很有现实的教育意义，我们当时的经历说明了人才梯队建设的重要性。而且一个企业能够在当时的困境下获得生存，并且在现在能够发展的很好，其经历一定有值得研究的地方。今天三茅的话题正好给了我们这样的机会，下面就具体说说我们在建立完善人才梯队的过程我们重点做的工作：一、加大人才引进的力度，扩大选材范围；二、建立选拔完善机制使人才脱颖而出；第三、就是今日打卡主题……建立完善的人才梯队淘汰机制。好了，今天我们重点在于第三点：人才梯队的管理与考核！一、通过开展培训使骨干员工得到能力提升以下摘自公司年度培训计划……员工培训是按照年度计划开展的，针对不同的层次我们会开展不同培训：1、中层领导干部日常培训2、优秀中青年干部培训3、专技人员执业资格培训4、境外实岗培训（4期）5、专项培训班1）中层领导干部培训班（2期）

B.纪检干部培训班C．人力资源干部培训班D.财务人员培训班（4期）4）工会干部培训班经验分享：通过上述各个层次的培训使骨干员工的成长得到保障。实操中还要注意：从公司角度给予费用支持，包括实施工资总额中提取1.5%——2%的教育经费；通过培训后的检查考核落实培训的效果；对于员工学历类、岗位资质类学习给予费用支持引导员工提高自学的积极性。二、通过考核晋升使骨干员工队伍成长发展以下摘自公司员工晋升管理办法……“第十条公司从人力资源开发培养的角度出发，建立后备干部管理机制。通过对现有员工的选拔、培训、培养使之具备管理层所需要的能力、知识和技术。最终成为公司的中层甚至级别业务、管理人员。公司现有一、二级员工以及表现优秀的三、四级员工均可列入后备干部范围。第十一条人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理作为本部门员工职业发展辅导人，如果员工调动部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。第十二条员工职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。员工应根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况及时调整确定不同的发展策略，以适应岗位工作及未来发展的需要。第十三条各部门经理在年度绩效考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向和下一年度的考核关键绩效指标。人力资源部每年一季度对照《员工职业发展规划表》检查一次，并提出员工下阶段发展建议。”经验分享：考核晋升企业来说是一件大事，做得好可以形成积极健康的作用、促进公司整体，反之也有可能产生不利。在操作中我们需要注意的是：选拔一定要按时间进行，给积极向上的员工以希望和前途；选拔程序一定要科学，选出的人选一定要能够服众；对其他骨干员工的思想工作要及时疏导。三、通过政策制定完善后备干部淘汰机制以下摘自公司绩效管理办法……“第三十九条经考核一级以下员工责任心事业心强、具备较强的创新意

的，由部门负责人提出改进措施，部门内不得享受特殊绩效嘉奖，并视情节扣发部门负责人当年的年终绩效薪酬；连续两年部门考核不合格或经营亏损的负责人给予降职处分。第四十一条员工当年绩效考核成绩为不合格或连续两年为需改进的，予以降职（级）降级处分；员工年度内累计休病事假超过一个月的，按其缺勤时间扣减年终绩效奖励。第四十二条公司员工违反规章制度和劳动纪律，给公司的经营、管理、经济和声誉造成损失的除通报批评外，还可视情节给予警告、撤职、降级、留用查看等行政处分，情节严重的可按照《劳动合同法》相关规定解除劳动合同。”经验分享：实际从操作上讲对员工的降级需要部门提报、领导审批的过程，在我们公司内部降级的事情确实不多，也许是比较人性化吧！如果真的执行需要注意的是：制度的合规性：即制度程序合规和对员工的告知业务合规；员工违纪证据的收集和留存；违纪处理程序合法和尽量给予员工改正的机会。四、通过企业文化建设形成健康向上氛围。以下摘自公司企业文化手册……“公司企业精神：团结、拼搏、创新、服务、敬业、务实。公司发展愿景：将公司打造成在能源界国内一流，具有较强国际竞争力的现代流通企业。公司使命：与员工共成长与时代共进步公司核心价值观：一流素质一流业绩一流水平公司用人理念——哈哈，这个昨天说啦，想看的找昨日牛人沙发去哦！”经验分享：说到这有的卡友可能会说了：这都什么年代了还将思想教育。但是我可以很负责任的说：企业文化真的很重要，而思想教育对于一个企业形成积极健康也很重要。练好和谐的用工氛围能够对我们的工作起到促进作用。待遇留人、事业留人、感情留人，越是高端人才越是会看重后者。良好的企业氛围还能够吸引优秀人才的加盟，不断充实我们的骨干、乃至核心人才队伍。

优胜劣汰是这个社会竞争中的“游戏法则”，在企业中也是如此，“能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律。在我们集团公司对于梯队内人才进行考核管理有相应的措施和手段，下面我就简单分享一下我们公司的方法。 一、考核方法就像昨天打卡我所说的我们公司采用“六个选择法”考核。1.业绩：最直观的数据就是每月目标责任书的完成情况。一般来说“能者”的业绩是指排名所有同类岗位前10%的员工，而“庸者”的业绩是指排名所有同类岗位最后10%的员工。2.记录：指在公司人事、行政、财务记录。一般来说“能者”在人事、行政、财务方面无违规记录，而“庸者”在人事、行政、财务方面有不少的违规现象出现。3.教育、经历：这两方面没有什么大的区别，因为同一岗位在入职招聘时公司都有一定的刚性标准。4.品德、团队：公司通过民意调查的方式来做调查。一般来说“能者”的得分必须在85分以上，而“庸者”是指低于75分的员工。二、考核表格 梯队人才考核表填表日期:年月日（以下为举例）

其他员工不应少于10人。3、本表及该员工本月目标责任书总结和下月工作计划或目标责任书双方签字后传真到集团人力资源中心备案。三、考核措施1.对于连续三个月表现都是“能者”的员工则由原来的“岗位见习”变成“正式担任职位”。2.对于连续三个月表现都是“庸者”的员工则则由原来的“岗位见习”变为“降职处理”。3.对于表现一般的员工，由原来的“岗位见习”变为“延长见习期”，继续考察。四、考核原则1.公平、公正，确保各项数据的正确性。2.及时处理，对于考核的数据结果要及时作出相应的处理措施。

个人觉得人才梯队管理就是人才的分类管理，而一个系统的管理，则离不开培训辅导、实践锻炼、考核校验、过程结合情感管理这四个环节。下面详细介绍这4个环节的内容：培训辅导：HR部门该做的：①企业文化、规章制度、工作职责及权限内容、工作流程、员工手册等引导性的培训，可以帮助新人快速融入企业、进入工作角色；②由HR辅助其进行职业生涯规划，既让其明白自己在企业的地位及未来愿景，也让其对自己有一个更清楚的认识；③针对不同层次的储备人才，HR部门需根据公司的战略方向及人才培养方向，系统设计各层次人员的提升培训计划。储备部门该做的：导师制的技能培训，可以由专门的一带一形式或由直属主管直接带领，但总的必定确认有一名上级作为其职业辅导人。实践锻炼：俗话说实践出真知，培训过了，如何知道到底有没有效果呢？不说不做，谁也不知道效果，目前最常用的就是工作历练、轮岗测试、见习培养三种方式。工作历练就是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合。轮岗测试就是暂时将被陪养者的直接上级抽离，而由被培养者全权代理上级职务，进行综合管理能力的实践考察。见习培养就是以拟培养岗位的助理形式进行工作任务安排。考核校验：为了提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任，每个被培养者都必须参与绩效考核。考评从个人素质、工作责任心、工作能力、工作业绩、受训时数等方面进行，在实践锻炼过程，每个人还必须记录实践案例及其学习成果。通过考核，找出不足原因，HR部门和被培养者部门一起帮助改善。设定好考核不合格将被剔除出储备队伍的次数，使得大家有适当的压力。过程结合情感管理：沟通机制、反馈机制、处理机制。沟通机制：加强与储备队伍的沟通，随时跟踪了解其生活、思想、工作等动态并及时帮助解决相关问题，解除其后顾之忧。反馈机制：双向反馈机制，即公司将员工的相关表现及学习工作成果反馈给其本人及相关主管，而员工对公司的培训效果、考核结果有异议的也可以向公司反馈提出异议。处理机制：为什么会有处理这个环节，是因为个人觉得沟通、反馈完了，处理不恰当，或处理不及时，那么这个情感管理也是一个打了折扣的管理。

我一下就想到了5S：“能者上，庸者下”不就是将有用的留下、无用的处理掉的“整理”吗？“定期的考核和评估，确保人才始终是合格的”不就是分门别类放置的“整顿”吗？如此联想后，再谈谈我对人才梯队管理与考核的看法和经验。1、确定梯队人才的范围。根据公司薪酬及绩效管理办法，对所有员工都要进行绩效管理，但不是所有员工都是梯队内的人才，在我们公司，梯队内人才需要同时满足以下七个条件：属公司核心岗位、年龄在35岁以下、在公司工作满1年、与公司签订至少服务5年以上自愿书、每年业绩考核达90分以上、全年无受记过以上的处分、每年至少提出2条以上合理化建议并得到实施。2、梯队内人才福利待遇。公司要不断发展，梯队人才的建设十分重要，如果出现断档缺人将不得不从外部引进，其稳定性、能力高低都需要一定时间来考证，所以，内部梯队人才建设是我们人才输送的主力军，为吸引合格人才进入梯队内，公司对其福利待遇提供了如下九项优惠政策倾斜：可优先参加适合岗位能力提升的外部培训，可参加每月本部门经营分析总结会、可邀请参加公司每月经营分析会、可优先入选职工代表、每年可参加公司组织的郊游活动、可每年选择5000元左右不等的商业保险、家属可参加公司每年组织的年会、连续两年是梯队内人才可升薪2级、连续三年是梯队内人才可优先升职。3、如何吸引梯队外人才。梯队内人才可能因为考绩不合格、违纪、离职等原因而退出人才梯队，为保证优惠政策能够吸引到足够多的合格人才，公司HR部门常年做了如下工作：在公司各宣传栏常年张贴梯队人才内聘通告，如有新的修改，将及时更换；在每月的部门和公司经营总结会上，HR部门和各部门领导都会重申此项人才招募政策；鼓励推荐人才或自荐，对成功入选的，将对自荐人或推荐人给予一次性300元的奖励；在各种会议、宣传栏等场合，大力宣传梯队内人才的福利待遇政策。通过这些措施，员工和各部门的积极性都非常高，能够吸引到公司内合格的所有人才进入梯队内，这也得益于公司高层对人才建设的高度重视和支持。

但需要经过重新审查。5、适时组织培训和交流。对刚刚吸引进梯队内的人才，HR部门要组织起来进行培训，包括梯队内人才的管理办法、进入与淘汰机制、福利待遇等，要多鼓励他们尽快出业绩，在公司内做出表率，体现出是公司未来的精英团队，公司一定会在政策上想出更多更好的办法对大家进行激励，根据公司实际需要和大家工作中的需求，制定提升培训计划，审批后立即实施；同样，对因业绩或其他原因被暂时淘汰出梯队的人才，也要组织起来交流，必要时进行个别交谈，最好有其直接上级一同进行，指出存在问题及共同找出解决办法，公司给予提供哪些必要的支持，只要心思还在公司，就会帮助其尽快成长，再次入选梯队内人才。这样及时的培训和交流，可化解较多的疑虑和失衡，及时提升工作热情和积极性，减少人才困顿的时间和离职。6、勿忘梯队外其他员工。公司里，有部分员工可能会满足于目前现状，认为每天上下班有规律，自己也勤奋工作、遵章守纪，没有向上奋斗的目标，守着自己的工作，做好自己的本份，我认为，人各有志，这样的员工也无可厚非，每个部门也少不了这样的员工，试想：如果每个员工都拼了老命想往上爬，上面哪有那么多的职位、哪有那么高的薪水？员工中需要有鲶鱼型的员工，也应有不爱动弹的员工，还要有极少数拖后腿的员工，这样的结构才是真实的员工结构。那么，梯队内人才享受了如此优惠的政策，其他员工难免心生不满，虽然感觉自己确实比他们贡献小点、能力差点，但还是会感觉不平衡，所以，HR部门特别是各部门领导要适时的给予他们理清思想、陈清公司规定和要求，让他们有表达自己不满的空间和时间，也让领导有机会给予他们适当的解释，要知道，公司任何一名员工都是公司的一笔宝贵财富，必须予以高度重视和开发，只有这样，公司人才梯队内外的员工才会是和谐的、稳定的，员工队伍建设才是良性的。不管公司规模大小、行业性质、发展阶段，都必须重视人才梯队的建设，不可盲目扩大梯队队伍，而需尊重公司业务发展实际，先重点和核心岗位，再扩大到次重点岗位，抓住了主要的人才，公司就有了人才发展的保障，就会立于不败之地。

定期的考核和评估，因为这是年底作为全体员工调整和薪酬调整的主要依“到能者上、庸者下、平者居中”是公司的用人理念，适用于所有岗位的所有人员，公司的各个级别各个岗位都有针对性的考核机制，每月每年会对员工的工作业绩、能力提升等方面接受据，但是说实话，对于人才梯队的管理与考核，我公司有没有建立这种考核机制，我觉得似有似无，因为对全员的考核不能用来替代人才梯队的考核，因为“所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队，为的就是避免人才断层。”（注：双引号内的人才梯队建设概念是引用百度上的一段话）通过对以上人才梯队建设的了解，结合我司实际情况，我觉得我司人才梯队建设的考核机制有，但不是所有部门所有类别的岗位上都有，像营销中心的人才梯队建设工作，包括考核机制还是比较明确的，且的确做到根据工作业绩、能力提升与发展潜力对营销人员进行定期的考核与评估，合格的留下，不合格的则及时被调岗或淘汰。其他岗位由于相对来说，人员数量比较少，人才梯队建设工作总体上做得不好，甚至有些部门出现人才断层情况，因此，这也是公司老板比较焦虑的，也是我们人资部感觉工作压力比较大的地方所在，对于如何建设人才梯队以及保证梯队内人才始终是合格的，我觉得我们应按如下思路来进行操作：一、盘点现有人员，确定可列入人才梯队的名单这项工作目前已开始进行，邀请了相关专家指导我们来开展，专家提到的一条思路我觉得很受用：通过企业的战略目标来做战略规划，战略规划分解至各中心，各中心来实现战略规划，需要承担起什么样的职责，中心职责层层分解至部门职责至岗位职责，要很好的履行岗位职责，该岗位上的人员应具备什么样的素质；如果其上级领导发生变动，其下级能否立即顶替，如果能，则需要通过什么样的方式对现有人员来进行培养；如果没有培养的潜力，是外招还是内部调岗等等方式，对所有人员进行盘点，确定人才梯队名单。

分享中提到的很多中高层都是从基层一步一步内部培养提升起来的，在工作中所表现的高度与角度等都要有较大的突破，而井底之蛙坐久了，难免会有这样的短板，因此需要送出去培养；有的人才技术过硬，做技术是一把好手，可是要提升其为管理者，需要提前对其沟通能力与管理能力等方面通过培训来进行提升。三、建立健全人才梯队考核机制这个也需要根据各岗位来制定不同的考核标准，并每半年进行一次人才梯队考核，其中能进能出、能上能下机制是最重要的，不仅要有明确的制度规定，同时要在实际中切实有表现，使人才梯队的成员有强烈的危机感和主动学习和提升的意识。像我司本着“能者上、庸者下、平者居中”的原则，几乎每年都会对中高层职位进行调整，其中这个“能”是指德才兼备的人；另一方面，通过能上能下的机制及落地，也可以使其他员工觉得只要有能力一定会被重用，对于在企业未来的发展充满信心。如果企业用人让员工感觉是按论资排辈或者裙带关系，会严重打击一些有能力之人的工作主动性与积极性。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/fv54.html