生产与运作管理

第一章 绪论

本章首先描述了生产与运作管理的基本概念、生产与运作管理学的研究对象以及生产与运作管理的范围和内容；其次，对生产与运作管理的重要意义和作用作了说明；最后，通过对生产与运作管理学的发展过程以及现代企业所处的环境特征的分析，归纳总结了现代生产与运作管理学的新特征。 第一节 生产与运作管理的基本概念 一、生产与运作活动

生产与运作活动是一个“投入一变换一产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。

上述定义可表示为如图1．l所示。

顾客或用户的参与 投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地 实施信息反馈 2 4 变 换 过 程 1 3 5 产出 ·产品 ·服务

图l．1生产与运作活动过程

其中的投入包括人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等多种资源要素。

产出包括两大类：有形产品和无形产品。前者指汽车、电视、机床、食品等各种物质产品；后者指某种形式的服务，例如，银行所提供的金融服务，邮局所提供的邮递服务，咨询公司所提供的设计方案，等等。

中间的变换过程，也就是劳动过程，价值增值过程。这个过程既包括一个物质转化过程：使投入的各种物质资源进行转变；也包括一个管理过程：通过计划、组织、实施、控制等一系列活动使上述的物质转化过程得以实现。这个变换过程还可以是多种形式的，例如，在一个机械工厂，主要是物理变换；在一个石油精炼厂，主要是化学变换；而在一个航空公司或一个邮局，变换过程主要是位置的变换。

有形产品的变换过程通常也称为生产过程；

无形产品的变换过程有时称为服务过程，也称为运作过程。

图1．l中的点线表示两种特殊的投入；一是顾客或用户的参与，二是有关生产与运作活动实施情况的信息反馈。顾客或用户的参与是指，他们不仅只接受变换过程的产出结果，在变换过程中，他们也是参与活动的一部分。例如，教室中学生的参与，医院中病人的参与。实施信息反馈与“投入”框图中已有的“信息”投入的区别在于：后者是指生产运作系统外部的信息。例如，市场变化信息，新技术发展信息，政府部门关于经济趋势的分析报告，等等；而前者是指来自生产运作系统内部，即变换过程中所获得的信息。例如，生产进度报告，质量检验报告，库存情况报告，等等。图中心的圆圈表示变换过程中产品、服务或参与的顾客需要经过各个环节。进行这样的生产与运作活动的主体是各种各样的社会组织，其中包括各行各业的众多企业组织，也包括非盈利性的各种事业组织和政府部门（以下统称“企业”）。社会正是由这些形式多样的组织而构成的。这些组织虽然形式、性质各不相同，但其共同的特点是，可以提供任何一个个人都力所不能及的产品或服务。任何一个组织，都在以某种形式从事着某种生产运作活动，因此，任

何一个组织，都具有生产运作功能。 二、生产与运作概念的发展过程

人们最初对上述变换过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。从研究方法上来说，也没有把它当作上述的“投入一变换一产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。其相关的学科被称为“生产管理 学”（在西方管理学界，称为“Production management”）。随着经济的发展，技术的进步以及社会工业化、信息化的进展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品形成之后的相关服务的需求也不断提高。而且，随着社会构造越来越复杂，社会分工越来越细，原来附属于生产过程的一些业务、服务过程相继分离并独立出来，形成了专门的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业的比重越来越大。此外，随着生活水平的提高，人们对教育、医疗、保险、理财、娱乐、人际交往等方面的要求也在提高，相关的行业也在不断扩大。因此，对所有这些提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性也就应运而生。另一方面，系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性。人们开始把有形产品的生产过程和无形产品，即服务的提供过程都看作一种“投入一变换一产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究。这种变换过程的产出结果无论是有形还是无形，都具有下述特征：

·能够满足人们的某种需要，即具有一定的使用价值；

·需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能得以实现； ·在变换过程中需投入一定的劳动，实现价值增值。

因此，人们开始把对无形产品产出过程的管理研究也纳入生产管理的范畴中去。或者说，生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。这种扩大了的生产的概念，即“投入一产出”的概念，在西方管理学界被称之为“Operations”，即运作。无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程。但从管理的角度来说，这两种变换过程实际上是有许多不同点的（如下所述）。因此本书使用“生产与运作”这一概括名词，既表示本书的论述范围包括制造业和非制造业，又表示这二者之间有一定区别。

三、生产与运作管理学的研究对象

生产与运作管理学的研究对象是生产运作过程和生产运作系统。

如上所述，生产运作过程是一个投入一变换一产出的过程，是一个劳动过程或价值增值过程。所谓生产运作系统，是指使上述的变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，也包括一个物质系统和一个管理系统。

物质系统是一个实体系统，主要由各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等等组成。例如，一个机械工厂，其实体系统包括车间，车间内有各种机床、天车等运输工具，车间与车间之间有在制品仓库等等。而一个化工厂，它的实体系统可能主要是化学反应罐和形形色色的管道。又如，一个急救系统或一个经营连锁快餐店的企业，它的实体系统可能又大为不同，它们不可能集中在一个位置，而是分布在一个城市或一个地区内各个不同的地点。

管理系统主要是指生产运作系统的计划和控制系统，以及物质系统的设计、配置等问题。其中的主要内容是信息的收集、传递、控制和反馈。

生产运作系统的设计和生产运作过程的计划、组织与控制构成了生产与运作管理学的主要研究内容。 四、服务业运作管理的特殊性

虽然有形产品的生产过程和无形产品的服务过程都可以看做一个“投入一变换一产出”的过程。但这两种不同的变换过程以及它们的产出结果还是有很多区别的。

从管理的角度来说，主要进行有形产品生产的制造业企业与主要提供服务的服务业企业，其管理方式和方法也各有不同。最主要的区别是

（1）产出的物理性质。制造业企业所提供的产品是有形的、可触的、耐久的，而服务业所提供的产品是无形的、不可触的，寿命较短。例如，一个主意、方案或某种信息。制造业所提供的产品是一种可以库存的产品，它们可以被储藏、运输，以用于未来的或其他地区的需求。这样，在有形产品的生产中，企

业可以利用库存和改变生产量来调节与适应需求的波动。而服务是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。为了达到满意的服务水平，其人员、设施以及各种物质性准备都要在需求到达之前完成，而当实际需求高于这种能力储备时，服务质量立刻下降（如排队等待时间加长、拥挤、甚至取消服务等）。因此，服务业企业在其运作活动中受时间的约束更大，其运作过程的运作能力管理比制造业更困难。

（2）与顾客的接触程度。制造业企业的顾客基本上不接触或极少接触产品的生产系统，主要接触流通业者和零售业者。但对于服务业企业来说，顾客需要在运作过程中接受服务，其本身往往就是投入的一部分。例如，在医院、教育机构、百货商店、娱乐中心等等，顾客在提供服务的大多数过程中都是介入的，这就对运作过程的设计提出了不同要求。也有一些服务业企业，在其组织内的某些层次与顾客接触较多，而在其他层次较少，有明显的“前台”与“后台”之分，例如，邮局、银行、保德公司、航空公司等。在这种情况下，还需要分别考虑对前台和后台采取水同的运作管理方式。

（3）对顾客需求的响应时间。制造业企业所提供的产品可以有数天、数周甚至数月的交货周期，而对于许多服务业企业来说，必须在顾客到达的几分钟内作出响应。火车购买者可能同意一周以后再交货，但在一个超级市场，如果顾客在收款处等5分钟，可能就会变得不耐烦。由于顾客是随机到达的，因此服务业企业要想保持需求和能力的一致，难度是很大的。而且，顾客到达的随机性在不同的日子里、一日内不同的时同段内，可能都会不同，这就使得短时间内的需求也有很大的不确定性从这个意义上来讲，制造业企业和服务业企业在制定其运作能力计划，进行人员和设施安排时，必须采用不同的方法。

（4）市场容量和流通、运输设施的可利用性也极大地影响运作场所的集中性和规模。制造业企业的生产设施可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，这意味着它们有比服务业组织更集中、规模更大的设施，更高的自动化程度和更多的资本投资，对流通、运输设施的依赖性也更强。而对于非制造业企业来说，服务不可能被运输到远地，其服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施必须靠近其顾客群，从而一个设施只能服务于有限的区域范围，这导致了服务业的运作系统在选址、布局等方面有不同的要求。

（5）最后还应指出的是关于质量方面的区别。由于制造业企业所提供的产品是有形的，其产出的质量易于度量。而对于非动造业企业来说，大多数产出是不可触的，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，因此，对质量的客观度量有较大难度。例如，在百货商店，一个顾客可能以购物时营业员的和蔼语气为主要评价标准、而另一个顾客可能以处理付款的准确性和速度来评价。

制造业和服务业还有一些其它差别，可概括为如表 1-1所示。这里需要指出的是，任何规律都有例外，该表所示的只代表两种极端情况。事实上，很多企业的特点介于这两个极端之间，也有很多差别仅只是程度上的差别。例如，越来越多的制造业企业都在同时提供与其产品有关的服务。它们所创造的附加价值中，物料转换部分的比例正逐渐减小。同样，许多服务业企业经常是成套地提供产品和服务。例如，在一个餐厅，顾客同时需要得到食物和服务；在一个零售店，顾客也需要同时得到商品和服务。

表1．制造业与服务业的区别

制造业 产品是有形的、耐久的 产出可储存 顾客与生产系统极少接触 响应顾客需求周期较长 可服务于地区、全国乃至国际市场 设施规模较大 质量易于度量 服务业 产品无形、不可触、不耐久 产出不可储存 顾客与服务系统接触频繁 响应顾客需求周期很短 主要服务于有限区域范围内 设施规模较小 质量不易定量

第二节 生产与运作管理的范围和内容 一、生产运作管理的目标和基本问题

生产运作管理的目标可用一句话来概括：“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。”

如第一节所述，生产与运作活动是一个价值增值的过程，是一个社会组织向社会提供有用产品的过程。要想实现价值增值，要想向社会提供“有用”的产品，其必要条件是，生产运作过程提供的产品，无论有形还是无形，必须有一定的使用价值。产品的使用价值是指它能够满足顾客某种需求的功效。人总是有多种需求的，这些需求的内容因人而异，因时而异，当某种产品在人需要的时候满足了人的某种要求，则实现了其使用价值。因此，产品使用价值的支配条件主要是产品质量和产品提供的适时性。

产品质量包括产品的使用功能（ functional quality）、操作性能（ quality of OPerability）、社会性能（qualitv of sociabilitv）指产品的安全性能、环境性能以及空间性能）和保全性能（maintainability，包括可靠性。修复性以及日常保养性能）等内涵，这是生产价值实现的首要要素。

产品提供的适时性是指在顾客需要的时候提供给顾客的产品的时间价值；如果超过了必要的时期，就会失去价值，在服务业中尤其如此。这二者就构成了生产价值实现的必不可少的两大“功效”要素。而产品的成本，以产品价格的形式最后决定了产品是否能被顾客所接受或承受。只有当回答是肯定的时候，生产价值的实现才能最终完成。

由此可见，作为产品使用价值的支配条件的质量和适时性，再加上成本，这三个方面就构成了生产运作价值的实现条件。这些条件决定了企业生产运作管理的目标必然、或只能是：“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。”

所谓生产运作管理的基本问题，就是如何实现生产运作管理目标的问题。因此，从生产运作管理的目标与生产价值的实现条件就引申出生产运作管理中的三个基本问题：

（1）如何保证和提高质量。在这里，产品的使用功能、操作性能等特性，相应地转化为生产运作管理中产品的设计质量、制造质量和服务质量问题——质量管理（quality management）。

（2）如何保证适时适量地将产品投放市场。在这里，产品的时间价值转变为生产运作管理中的产品数量与交货期控制问题。在现代化大生产中，生产所涉及到的人员、物料、设备、资金等资源成千上万，如何将全部资源要素在它们需要的时候组织起来，筹措到位，是一项十分复杂的系统工程，这也是生产运作管理所要解决的一个最主要问题——进度管理（delivery management）。

（3）如何才能使产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。这涉及到人、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用，涉及到生产率的提高，还涉及到企业资金的运用和管理。归根结底是努力降低产品的生产成本——成本管理（..Stmanagement）。

这三个问题简称为QDC管理。QDC管理是生产运作管理的基本问题，但并不意味着是生产运作管理的全部内容。生产运作管理的另一大基本内容是资源要素管理：设备管理、物料管理以及人力资源管理。事实上，生产运作管理中的QDC价值条件管理与资源要素管理这两大类管理是相互关联、相互作用的：质量保证离不开物料质量、设备性能以及人的劳动技能水平和工作态度；成本降低取决于人、物料、设备的合理利用。反过来，对设备与物料本身，也有QDC的要求。因此，生产运作管理中的QDC管理与资源要素管理是一个有机整体，应当以系统的、集成的观点来看待和处理这些不同的分支管理之间的相互关系和相互作用。

二、生产运作管理的职能范围和决策内容

生产运作管理的职能范围可从企业生产运作活动过程的角度来看。就有形产品的生产来说，如图1．2所示，生产活动的中心是制造部分，即狭义的生产。所以，传统的生产管理学的中心内容，主要是关于生产的日程管理、在制品管理等等。但是，为了进行生产，生产之前的一系列技术准备活动是必不可少的，例如工艺设计、工装夹具设计、工作设计等等，这些活动可称之为生产技术活动。而生产技术活动是基于产品的设计图纸的，所以在生产技术活动之前是产品的设计活动。这样的“设计─生产技术─制造”的一系列活动，才构成了一个相对而言较完整的生产活动的核心部分。

市场调查 技术预测

产品研究 与开发

生产系统 选择设计 营销 财务 售后服务 产品设计 生产技术 制造 图1．2生产运作管理的职能范围

进一步，在当今技术进步日新月异、市场需求日趋多变的环境下，产品更新换代的速度正变得越来越快。这种趋势一方面使企业必须更经常地、投入更大力量和更多的注意力进行新产品的研究与开发；另一方面，由于技术进步和新产品对生产系统功能的要求，使企业不断面临生产系统的选择、设计与调整。这两方面的课题从企业经营决策层的角度来看，其决策范围向产品的研究与开发，生产系统的选择、设计这样的“向下”方向延伸；而从生产管理职能的角度来看，为了更有效地控制生产系统的运行，生产出能够最大限度地实现生产管理目标的产品，生产管理从其特有的地位与立场出发，必然要参与到产品开发与生产系统的选择、设计中去，以便使生产系统运行的前提——产品的工艺可行性、生产系统的经济性——能够得到保障。因此，生产管理的关注范围从历来的生产系统的内部运行管理在“向宽”延伸。这种意义上的“向宽”延伸是向狭义生产过程的前一阶段的延伸。另一方面，“向宽”延伸还有另一层含义，即向制造过程后一阶段的延伸：产品的售后服务与对市场的关注。如前所述，产品的价值实现条件主要取决于 QDC管理，QDC管理直接影响着产品的市场竞争力与企业的生存。因此，生产管理必然从其特有的职能角度去考察QDC管理对产品市场竞争力的贡献，并力图通过市场信息的反馈来进一步改进其管理活动。所有这些活动，如图1.2所示，就构成了生产运作管理的职能范围。该图的虚线部分表示企业经营活动中的一些其他主要活动。

对于提供无形产品的非制造业企业来说，其运作过程的核心是业务活动或服务活动。在当今市场需求日益多变，技术进步、尤其是信息技术飞速发展的形势下，同样面临着不断推出新产品、提供多样化服务的课题，从而也面临着不断调整其运作系统和服务提供方式的课题。例如，一个保险公司，需要不断地推出新险种；一个大学，需要不断地开设新课程并改进其教学方式；一个银行，需要利用信息技术不断改变服务方式并推出新服务，等等。因此，无论是制造业企业还是非制造业企业，其生产运作管理的职能都在扩大。

在这样一个职能范围内，生产运作管理中的决策内容可分为三个层次：

（l）生产运作战略决策：决定产出什么，如何组合各种不同的产出品种，为此需要投入什么，如何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生产组织方式，如何确立竞争优势等等。

（2）生产运作系统设计决策。生产运作战略决定以后，为了实施战略，首先需要有一个得力的实施手段或工具，即生产运作系统。所以接下来的问题即是系统设计问题。它包括生产运作技术的选择、生产能力规划，系统设施规划和设施布置、工艺设计和工作设计等问题。

（3）生产运作系统运行决策；即生产运作系统的日常运行决策问题。包括不同层次的生产运作计划、作业调度、质量控制、后勤管理等。 三、生产运作管理的集成性

现代生产运作管理的职能既包括战略决策、系统设计决策和日常运行决策等不同层次的决策问题，也包括QDC价值条件管理与人、设备、物料等资源要素管理，还包括制造、工艺、设计等生产过程不同阶段的管理。在传统的生产管理实践中，这些管理是分别进行的，而且各自有相对应的职能部门。在传统的生产管理学中，也是把它们作为不同的单项管理来分别进行研究，并未注重它们之间的相互作用和内在联系。但是，考察一下企业生产运作管理的实际状况，往往有这样的倾向：质量管理认为企业的生产运作活动应围绕自己的主题来进行；进度管理认为自己才是真正意义上的生产运作管理的中心；成本管理把自己当作企业利润获得的主要手段；人力资源管理也从“企业人为本”的角度强调自己的重要性，等等，各自强调一面。从客观上来说，这些不同的单项管理之间的职能目标并不完全一致，在某种程度上存在相悖的关系。例如，当强调质量目标时，可能会相应地要求生产过程中精雕细刻，从而带来生产时间的延长，人力的多消耗，而这是与进度管理与成本管理的职能目标相悖的；又如，当强调进度管理的目标时，为了保持适时适量地交货，会相应地要求一定量的原材料与在制品库存，这又是成本管理目标所极不希望的，等等。 企业生产运作活动中这些不同单项管理的划分，原本是随着社会化生产规模的不断扩大和生产分工的需要应运而生的。但是在生产中，这些不同管理职能的目标最后都要通过一个共同的媒介体即产品来实现。从价值实现条件来看，只有QDC三条件的同时具备，价值的实现才有可能；从产品的市场竞争力来看，只

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