基于五个维度的国有企业人力资源优化重构研究

基于五个维度的国有企业人力资源优化重构研究

摘 要：随着世界经济持续走低、国内市场持续低迷、政策环境加剧变化、产业周期趋于下行，国有企业亟待在人力资源管理方面实现优化重构，为企业新一轮的加快发展提供更可靠的人资资本保障。文章以某省级烟草企业为例，探讨搭建基于“战略、规划、管理、素质、事务”五维优化重构的模式，为企业组织与人力资源管理优化提供基本的框架模型，实现人力资本的保值增值，全面激发企业经济跃升的内在动力。

关键词：国有企业；组织与人力资源；五维优化重构模式

中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）11-0027-02

随着经济全球化步伐加快、国内经济复杂性和不确定性增加、市场环境和政策条件的深刻改变，国有企业必须把人力资源作为市场竞争最具有价值的资源，从组织建设和人力资本发展的高度，进行深刻的优化整合，加快占据拥有最优质的人力资源，从而在国内及全球经济格局中占据先机。A省级烟草企业基于“战略、规划、管理、素质、事务”五维优化重构的模式，对人力资源进行了深度调整，努力使企业

人力资源管理发挥最大效益，为企业持续稳定健康发展注入更强劲的动力与活力。

从企业人力资源内在结构分析，A省级烟草企业的人力资源构成多元，有老企业存留下来的老职工，有新进大学生，有部队转业干部等，人力资源的捏合程度不高，但在整合优化的成本上具有可承受性，能够支撑深度的改革创新。从历史经验看，该企业面对体制机制、控烟压力、国际竞争、构建和谐等多重挑战，已经对人力资源管理进行了诸多有益的尝试和探索，在机构设置、人员选录、绩效评定、工资构成等方面进行了不懈的努力和改进，取得了良好成效，具有较强的变革意愿。基于五维优化重构的模式，A省级烟草企业需要在五个方面下功夫，全面实现“传统人事劳资管理”向“现代人力资源管理”转变。

1 关注“价值提升”，全面搭建人力资源战略 人力资源战略和企业整体战略具有耦合性，和企业生产、销售、财务、运营、保障等子战略据有协同性，应该在基本导向、价值取向、投入走向等方面保持同步聚焦，确保企业整体战略导向功能发挥最大化，引领企业向着既定目标以最小投入、最大效率加快迈进。企业应当调整以“生产为中心”的价值取向，塑造以“员工为基本”的发展理念，充分尊重员工在企业中的主体地位，把人力资源视为战略储备，而非组织负担；视为发展基石，而非运营成本，关注如

何开发人的潜能、提高人力素质、鼓舞全员士气，使员工更好地发挥作用、创造更大的效益，把人力资源作为企业发展核心优势加以不断锤炼。注重短期战略、中期战略、长期战略的有效衔接，实现人力资源战略同生产经营战略、市场营销战略、财务投资战略、企业文化战略等相互支撑、深度融合，用战略的视野开发企业人力资源，为企业可持续发展提供源源不断的人才动能。围绕“人才兴烟”战略，有效细分人力资源管理计划，对管理人员加强岗位锻炼计划，实行动态轮岗工作和“上挂下派”交流培养，在实践中提升人员的管理能力；对技术人员加强激励与培养，从制度层面激发技术员工创新活力，培养并造就企业科技领军人才，严格执行国家知识产权保护，进一步夯实企业发展的技术优势；对执行人员要理顺“上升”发展通道，变传统国企“金字塔”式成长模式，为“圆锥”甚至“圆柱”式成长模式，构建完善的向上晋升的考录评聘机制，为个人发展描绘广阔的蓝图与前景。

2 强化“前瞻思考”，理性梳理人力资源规划 烟草作为生产销售特殊铲平的特殊行业，在人员流动方面有诸多顾虑，也存在若干社会价值追求，发展不可能随心所欲地规模性扩张，也要兼顾创造就业门路，帮助烟农、零售户增收致富，解决社会新增劳动力就业问题。这就更需要对国家政策和行业的发展周期有足够的认识，能够充分预测

和把握行业未来的发展方向，保证组织在适当的时间、地点能够获得适当的员工，在必要的时候对环境变化作出及时有效反应。古典人力资本论，在讨论人力资源建设时把更做的聚焦点放在了历史成长曲线上，这在环境出现较大变化，具有较强不确定性的时候，往往存在较大偏差。A企业应该积极导入管理科学模型，把人力资源视为组织资本，加强环境分析、内在剖析和科学预判，确保人力资本实现可持续的保值增值。做好人力资源规划，根据企业的发展总体规划，通过对企业未来人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、培训开发、绩效考核、薪酬、员工流动等内容进行的综合性计划，形成统一的行动框架。加强员工队伍职业生涯动态管理，在对个人职业生涯的主客观条件进行挖掘、测定、分析、总结的基础上，确定其最佳的职业奋斗目标，并做出统筹兼顾的渠道安排，让全员树立起“企业不仅是挣钱谋生的场所，更是学习进步、实现人生价值的舞台”的从业态度和职场理念。加强既定框架的规划调整，探索引入年度综合评价、末位淘汰调整等“正强化”激励机制，增强员工队伍的危机感、责任感和奋进状态，运作好自己手中的人力资本。

3 转变“部门职能”，加强人力资源组织管理 国有大型企业应该始终树立全球意识和领先意识，中烟草企业应当瞄准菲莫集团、英美烟草、日本烟草株式会社等

国际一流企业，在人力资源管理上更加积极科学规范，人力资源管理部门职能不应该停留在发工资、管档案、公布招聘信息、组织任免干部、调解处理劳资纠纷这些例行公事的事务性工作上，而应该彻底转变部门职能，从日常繁琐工作中解脱出来，花更多的精力去研究执行人力资源的规划、开发、招募、甄选、培训、绩效管理等工作；不应该等高层管理者指示再去被动开展工作，而应该在决策层面前担起参谋者的责任，为组织的发展方向、战略规划等提供具有参考价值的意见和建议。在中层同级管理者面前，担起“伯乐”的重任，为业务部门甄选、引进、考核适应于相关岗位的人员。在占绝大多数的普通员工面前，扮演好职业导师的角色，帮助和指导职业生涯规划，在生活上给予关怀，在工作上给予提高职业技能的训导和培养。A企业在建设现代企业人力资源管理部门过程中，可以赋予部门更多的自决权，不应该再是一个单纯事务性工作部门，而是组织战略决策的参谋部门；人力资源管理工作者不应淹没在日常事业工作中，应该多深入相关业务部门熟悉业务，对组织的每一项工作、每一个岗位都要有足够的了解。只有从人力资源管理部门内部着手，摒弃闭门造车、应付了事的工作态度，才能让管理者切实肩负起企业人力资本建设的职能责任。 4 注重“潜力挖掘”，着力解决人力资源培训培养

员工培训是对于队伍而言，是促进自我发展、实现福利

增值的重要方面，对于烟草企业来说就是盘活存量、引进增量，充分激发员工的潜能，为企业发展提供可持续的能力支撑。A企业一方面应该抓好员工能力培养，而非单一的素质培养，着力增强员工“分析解决问题”的能力。具体切入点可以考虑建设企业内部培训师队伍，加强对内训师的培训，使他们既掌握行业发展动态和专业业务知识，又具备专业老师的培训技能，成为员工培训的中坚力量，使内外完美结合的优势得以集中体现、充分发挥。另一方面就是要注重员工的潜能开发。尽可能地创造短期集中脱产学习机会，把企业发展状况、环境内外变化、时事最新动态、业务管理前沿宣传灌输给员工，确保知识结构紧跟发展需要。适时提供交流学习的福利，开拓员工工作视野，激发工作的内生动力。特别是中层以下人员，应当根据员工个人职业生涯规划不超过三年进行一次适当的岗位调整，这有利于防止职业倦怠，也有利于员工自身的成长，有利于培育一专多能的人才，对组织的发展也非常的有利。

5 把握“精耕细作”，加强一般人力资源事务管理 考虑到国有大型企业，特别是烟草这样“政企合一”的特殊国企实际，一般性的人力资源管理事业也需要花费一定的管理成本，应当加快信息化和标准化建设，确保最无价值的环节最简化、最有价值的内容精益化。企业管理可以借助ERP等信息化资源调配技术，加强人力资源信息集成整合，

开发统一高效的管理平台，加强智能化统计、筛选、定位、规划功能，建立起企业人才信息库。这一信息库是一个共享的信息平台，是一个集组织内部岗位管理、员工个人档案和绩效管理以及潜在人力资源管理为一体的庞大体系，它不仅包括内部人事档案管理的最基本功能，而且能够同时实现对岗位的管理、对员工绩效的管理。人力资源管理工作者可以通过这个平台对本组织的结构、人力现状进行分析，充分掌握人事匹配情况，防止人力资源危机，确保需要的时候及时找到想要的人。可以对员工的成长进行适时跟踪，帮助指导员工进行职业生涯规划。相关业务部门也可以在这个系统中寻找、发现本部门所需要的员工。利用这个系统，A企业还需要实现对潜在人力资源的开发和管理，实施猎头追踪，为那些有意加入本企业的优秀人才开辟绿色通道，实现人才队伍管理原则性和灵活性的良性对接。

综上所论，A省级烟草企业基于“战略、规划、管理、素质、事务”五维优化重构的模式，可以加快实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。同时，这一过程还需要管理层思想观念的转变，需要现代人力资源管理技术的使用，需要对现有人员储备的优化整合。在实践中，随着企业管理的不断深入、人才资源的补充更迭，该企业已经实现了倾向性的变革步子，也一定能够实现新一轮的员工队伍加快成长、企业经营效益的跨越式提升。

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