产品经理手册(免费完整版)

产品经理手册

试用版

目录

前言 (3)

第一章产品经理预备知识 (4)

1、产品开发阶段划分 (4)

2、产品开发周期 (4)

3、产品包概念 (5)

4、产品版本V、R、M介绍 (5)

第二章产品经理的定位及职责和信息流向 (7)

1、总体组织构架及部门职责 (7)

2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 (9)

3、汇报关系及信息流向 (10)

4、总部产品经理活动列表及KPI (12)

5、分部产品经理活动列表及KPI (13)

第三章产品经理的素质模型 (15)

第四章产品经理的工作指导 (18)

1、与产品经理相关的流程中的活动 (18)

2、市场需求管理 (20)

2.1 定义 (20)

2.2 目的 (20)

2.3 简要流程 (20)

2.4 工作内容及操作指南 (21)

3、产品命名管理 (23)

3.1 定义 (23)

3.2 目的 (23)

3.3 简要流程 (23)

3.4 工作内容及操作指南 (25)

4、产品定价及商务授权体系 (26)

4.1 产品定价 (26)

4.2 商务授权体系 (27)

5、客户试用管理 (29)

5.1 客户试用的目的 (29)

5.2 客户试用的范围 (29)

5.3 客户试用的前提条件 (29)

5.4 客户试用操作指导 (30)

6、产品的市场发布 (31)

6.1 市场发布概念 (31)

6.2 市场发布的前提条件 (34)

6.3 市场发布操作指导 (35)

7、重点客户回访及答复 (37)

7.1 定义 (37)

7.2 目的 (37)

7.3主要工作内容及操作指导 (37)

7.4 对外答复 (38)

8、更新管理 (39)

第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 (40)

第 1 页

第六章分公司产品经理工作内容及指导 (42)

1、目的 (42)

2、工作内容模型 (42)

3、职责 (43)

3.1 客户关系工作 (43)

3.2 市场工作 (43)

3.3 销售工作 (44)

3.4 服务工作 (47)

附件：从市场需求到产品开发 (48)

1、业界产品开发的总体思路 (48)

2、以客户为中心的产品开发 (49)

3、从市场需求到产品开发的流程 (49)

第 2 页

前言

当产品经理是责任和挑战

首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名产品经理，预示着您今后的工作不仅仅只是业务开发或单纯的销售工作，而是业务与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，您准备好当一名产品经理了吗，您的主要任务将不再是大渡河畔孤舟勇似的拼命完成您的个体任务就行了，而应该是组织相关资源完成整个产品包的任务，因此您应该学会怎样管理一个产品，即怎样当好一个产品经理。

首先您应该明确您的目标，不仅仅是将产品开发出来就行了，更重要的是将产品卖出去，并创造利润。产品卖出去包括：产品路标规划的制定，市场需求的管理，产品定价和商务的策略，产品命名和推广，产品销售包（资料，产品卖点和一纸禅和培训），产品市场发布的节奏和方法，重点客户的拜访和回馈。您更应时该关注竞争对手的情况，关注内部网络的情况，关注研发产品开发的进度，关注成本，充分利用周报和月报以及例外报告和预警的手段明确信息的流向，及时通报产品信息，您应该熟悉各种流程，充分利用培训，资源共享和文档等杠杆有效的控制进度和质量，您不仅应该考虑怎样将产品销售，更应该收集市场需求并进行分析，完善产品功能和进行市场细化，将产品包意识细化成市场意识，成本意识，质量意识，服务意识，机会意识，时间意识和客户意识，文档意识，保密意识，使之深入人心贯穿到产品包的每个群体中，并通过流程的改进和建立进行固化。

作为一名产品经理，您现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，您不应该因您自己的兴趣而在某一方面过分投入而造成全局的被动，您现在的工作目标是：从事件触发型的被动的局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动相关资源的积极性和创造性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享（技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而正确的工作，因此，从这点上讲，需要您掌握更高的技巧和积累更丰富的知识，以及具备良好的沟通技巧和协调能力，最重要的是您应学会如何处理冲突，展示您的个人魅力以填补公司制度的盲区并便之制度化。

我们希望您能够通过本手册学习并在实际中加以运用和改进，成为一名合格的产品经理。

第 3 页

第一章产品经理预备知识

1、产品开发阶段划分

项目启动

网通产品开发要经过以下五个阶段三个评审点：

不同的产品有其自身的特点，产品开发流程中的活动可能不同，但是都必然要经历上述五个阶段，其中，概念阶段和立项阶段根据实际情况有时可以合成一个阶段。在五个阶段中，要经过三个评审点，即概念决策评审、立项决策评审和发布决策评审，方可进入下一个阶段，其中，概念决策评审包括技术评审、卖点评审、网络需求评审、财务评审四个方面。概念决策评审和发布决策评审由产品管理与网络支持部组织进行，立项决策评审由网络规划委员会组织进行。

2、产品开发周期

网通产品开发一三六九原则：

网通产品遵循1-3-6-9原则：一个月时间完成项目的可行性研究和市场定位、市场细化；3个月内制订出产品开发的二三级计划和产品包计划；6个月系统试运行，做市场发布准备，产品命名和定价；9个月系统商业运行，市场发布、推广和销售。

产品计划是解决开发周期过长问题的重要手段，对于开发周期短于9个月的产品，也应按照1-3-6-9的时间分配比例来对项目进行控制，从而达到按照暨定目标快速有效推出产品的目的。

3、产品包概念

为了较快的推出产品和业务采用并行开发的模式，在产品开发过程中就同步考虑网络运维的支持，质量保证，资料和培训。常用的方法是产品包的概念，即产品开发不仅仅包括技术开发，还包括市场开发及资料开发等内容。

4

产品大版本（Version）

代表公司某一产品或其系列产品，并与唯一的产品配套表对应。例如V1等。根据市场定位或开发平台的不同，一个产品分为若干个V 级版本。每个V 级版本根据市场竞争需要、技术与成本因素等，有一个总体开发计划，按计划向市场发布若干个子版本（Release），因此V 级版本包含若干个Release版本。

特性版本（Release）

每个Release 版本包含若干个特性，可以形成一个具体的系列产品，因此，系列产品与特性版本等同。什么特性纳入一个Release 版本，需要综合考虑市场竞争、技术与成本方面的因素，系列产品也可有自己的特性版本，系列产品可以在特性版本号上用特别的字母或数字表示。

更改版本（Modification）

如果需要在已经发布的Release 版本基础上更改（新增、改变、删除）某个特性，或者对特性下的功能、性能需求进行更改（新增、改变、删除），导致产品规格或总体方案变动，就会产生更改版本（Modification），更改版本是对发布后的Release版本的更新。

第 5 页

对于V、R、M三个产品版本的产品线逻辑构成如下图所示：

：产品平

：基于

Modification：每

个R版本下的更

改版本

第 6 页

第二章产品经理的定位及职责和信息流向1、总体组织构架及部门职责

第7 页

总业绩得分：

主管人签名：时间：2002年月日本职位签名：时间：2002年月日

注：标准评分法：实际值=目标值，得100分；实际比目标值每提高5％，加10分，最高120分；实际值＜目标值的70％，不得分；实际值=其余值，按线性关系计算。

第8 页

2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责

第9 页

3、汇报关系及信息流向

1、工作汇报关系图

第10 页

2、工作汇报信息流向图

第11 页

4、总部产品经理活动列表及KPI

第12 页

5、分部产品经理活动列表及KPI

第13 页

第14 页

第 15 页

第三章 产品经理的素质模型

公司产品经理的素质模型应该从以下几个方面考虑，通过权重来确保各方面的平衡并体现各要素的优先级，以下是业界公司对一个优秀的产品经理的素质模型：

产品经理素质模型

合作）

35%

15%

15%

一个成功的产品经理的能力中应该包括：

● １、一个成功的产品经理的能力中应该有35%的能力在项目管理方面，而且这35%的能

力包括团队合作的能力。

好的产品经理首先是成功的项目经理，项目管理的经验对于产品经理十分重要，

可以帮助产品经理更好的进行产品的管理，团队合作的经验和能力可以让产品经理在产品的团队比较好的处理团队内部的人员关系和团队的其他情况。

● 2、个人的能力占15%。

成功的产品经理应该是成功的领导人，他的个人能力包括他的领导能力，做人

的情况和能力以及他的个人的亲和力。个人的能力可以帮助产品经理更好进行产品过程的管理。

● 3、产品经理的业务能力占全部的20%。

产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能。

●4、产品经理的技术能力占全部的15%。

技术能力对于产品经理是必备的技能，技术能力让产品经理更好的理解产品的性能和特点，更好的进行产品的团队管理。

●5、产品经理的沟通和处理冲突的能力占全部的15%。

产品经理应该领导项目组，指导产品从概念设计到市场接受，保证实现设计、收益、市场份额和利润目标，解决项目组的冲突；同时产品经理还应该管理项目，制

定项目的计划和预算，确定和管理参与项目的人员和资源，同职能部门之间相协调，

跟踪相对于项目基线的进展；产品经理还要负责和管理层进行沟通，提供项目进展状

况的报告，准备并且确定状态评审点，作为产品的领导同管理层沟通，提供对项目组

成员的工作绩效评审的输入材料。

一个成功的产品经理通常在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面的工作经验，并有管理项目开发的经历。产品经理可以来自财务、R&D、市场等任何部门。产品经理富有项目管理经验很重要，产品经理最好具备项目经理的任职资格证书。

理想产品经理的衡量标准：

●对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。

●具备政治家的素质，强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划

能力，包括工作和活动的策划能力，此外，还应包括工作活动的人群。具有“狼性”

－开拓性和侵略性。

●具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、领导魅力、指挥艺术的

人。

●具有很高的3Q：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆境中的承受能力（检验自己在逆境中的承受能力，有一个衡量的标准。一个人做事，比如在产品项目的方面，难免受挫折甚至委屈。一类人受了压力或受了委屈，特别是受了委屈后，他就焉了；或是自己犯了错误，受到严厉批评，他就受不了，然后他胆子越来越小，越来越没信心。还有一类人，不管正确与错误，受了严厉的批评或压力以后，跟猛兽一样，具有狼性，更加觉得要搞好，再大的代价也不怕，攻击欲望就呈现出来。所以，检验一个人逆境中承受能力的问题，可以用这个标准检验，而且随时可以检验。）

第16 页

●具有高效的工作方法，是优秀的教练、导师。所谓教练，是说职业化的产品经理就象

职业化的球队教练，能带领任何一支球队在任何状态下都争取到胜利。产品经理还要当导师，培养下属，影响和培养一批人。

●做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。

第17 页

第四章产品经理的工作指导

1、与产品经理相关的流程中的活动

产品管理部产品经理的职责分为三部分：产品规划、产品管理、销售管理，参见下图所示：

1、产品规划

第18 页

2、产品管理

第19 页

3、销售管理

2、市场需求管理

2.1 定义

市场需求是指通过市场反馈的、对我们开发新产品/新业务有参考意义的信息、建议或要求。它包括竞争对手信息、行业政策、动态、客户对新产品/新业务的需求等。

2.2 目的

市场需求管理是为了保证市场需求有序、及时地通过规范的渠道反馈到研发，保证研发及时响应并完成市场需求处理，达到以客户需求为导向开发产品，提高研发对市场的响应速度。

2.3 简要流程

需求管理在产品开发过程中所处的位置：

第20 页

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/imbq.html