薪酬设计与管理岗位评价

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第一部分：薪酬福利体系设计与管理实务o薪酬设计与管理—岗位评价(一)岗位评估的的概念及原理岗位评估(岗位评价),又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点：一是“对岗不对人”,即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。同时，岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。另外，岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以技能为基础的付酬方式、以能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有它存在的价值，如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好的效果。

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第一部分：薪酬福利体系设计与管理实

务o薪酬设计与管理—岗位评价

(二)岗位评估的原则岗位评价必须遵循以下原则： n系统原则谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。 n实用性原则岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。 n标准化原则岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。 n能级对应原则管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。同时，不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。 n优化原则所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。

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第一部分：薪酬福利体系设计与管理实务o薪酬设计与管理—岗位评价(三)岗位评估的方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、因素计分法和因素比较法属于定量评估。在此重点介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法 (IPE) (第二版)及(第三版),这两种方法是目前世界500强企业使用最广泛的两种比较成熟的岗位评估方法 1.岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

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第一部分：薪酬福利体系设计与管理实务o薪酬设计与管理—岗位评价2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

3.岗位/职位分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。职位分类法的基本程序： 1)分析公司的工作内容； 2)理顺公司的组织结构； 3)确定部门责任和工作岗位； 4)为每一个职位制定工作说明书； 5)选择并确定分类因素和一定数

量的等级； 6)确定每个等级的限定条件和技能水平要求； 7)成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并把被评价后的工作纳入比较相近的级别中； 8)确定每一个级别的工资率； 9)核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。+人力资源研究---薪酬、绩效体系设计制作：阮诗武2009-5-23 27

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第一部分：薪酬福利体系设计与管理实务o薪酬设计与管理—岗位评价4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。

获取岗位信息

确定薪酬要素

选择关键基准岗位

将基准岗位排序

确定岗位工资率

按工资率排序

剔除非关键岗位

确定岗位薪酬等级

使用岗位比较等级

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第一部分：薪酬福利体系设计与管理实务o薪酬设计与管理—岗位评价5.因素计点法(点薪制):因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点(分),以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后，将岗位评价点数转化为货币数量

,即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。根据岗位所需的工作能力、经验及专业要求，制定《职位说明书》,对评价的主要因素确定权重，赋予每个因素不同的分值，再将这些分值划为不同的薪等薪级，根据点值汇总表计算的该职位总分值给出该职位的薪等薪级。 1.确定岗位(职位)系列 2.制定《职位说明书》 3.确定主要评估因素 4.配置各大因素权数 5.依据《职务说明书》评分 6.制作因素点值汇总表 7.根据各职位分值排序 8.根据分值大小确定薪等

将公司所有职位的评价结果汇总分析，确定正式的《薪等、薪级与岗位对照表》

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岗位评价《岗位说明书》的制定是关健(标准示例)

一、职位概况

职位编号隶属中心人资中心

职位名称隶属部门

薪酬绩效经理人力资源本部

二、职位关系

职务代理直接下级(职位名称)

人力资源本部经理工厂工资核算员、管理工资核算员、薪酬专员、绩效专员

直接上级(职位名称)人力资源本部经理直接和间接下级人数 7

三、职责描述

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职责概述：为充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，建立结构合理、岗薪明确、责权利相结合的分配机制，使员工的收入与企业经济效益相结合，与个人业绩相联系，在本部经理领导下，建立符合要求的职位管理体系，研发有效帮助企业战略目标实现、激励员工业绩良性增长的薪酬绩效福利方案，并组织各制度方案的实施推动、工资核算工作。 No. 1 2 3 4 5 6 7工作职责根据人力资源发展政策，组织调查行业、地区薪酬水平，编制分析报告，编制公司年度工资总额预算草案，为薪酬委员会和各级领导提供薪酬信息(未到位前暂由人事模块代理)根据国家劳动法规和公司人力资源发展政策，起草、修订结构合理、岗薪明确、责权利统一的薪酬福利绩效管理体系和制度，并组织推动实施和完善，定期汇报运行情况根据组织设计要求和中心/部门职能设置，主持年度职位体系手册梳理，受理日常变更申请的调研，以确保职位体系的设置符合公司的组织设计要求(未到位前暂由人事模块代理)根据职位体系设置，主持年度岗位分析和价值评估工作，受理日常新增岗位的价值评估和价值评估，并将成果提供招聘、员工发展、人事模块应用(未到位前暂由人事模块代理)组织

建立支持薪酬、福利、绩效管理制度运行的工作流程、管理工具和相关标准，并定期按月或季度审查薪酬、绩效核算与申报，组织薪酬、绩效结果分析报告的提案主持年度人岗匹配的评估考核工作，根据公司发展需求和管理主题策划各类有利于人力资源发展的各项考核方案，并推动实施(未到位前暂由人事模块代理)组织调研企业各阶段激励目标，主持设计绩效激励方案，指导各中心与部门制定、提取员工绩效指标，并组织制定绩效考核方法指导各中心与部门实施绩效考核、结果应用、绩效面谈和绩效改进方案的制定与执行；定期收集绩效考核报告，并综合分析公司绩效工作运行状况；受理经理级以下人员绩效考核投诉组织受理与薪酬相关的投诉和争议，确保在符合的情况下，提高员工满意度负责组织建立、更新和维护员工个人绩效考核档案及数据库进行下属人员绩效指标的提取、沟通、下达与实施，进行绩效考核面谈，持续提升下属员工绩效参与各项人力资源规划、组织、流程、制度建设的调研工作及时完成本部门经理和其他上级领导安排的其他工作权重% 5 5 10 10 15 10 10

8 9 10 11 12

15 5 5 5 5

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四、工作沟通沟通频率¨极重要¨极重要¨极重要¨极重要¨偶尔¨偶尔¨偶尔¨偶尔¨经常¨经常¨经常¨经常■持续■持续¨持续¨持续

沟通类别内部沟通

沟通对象(部门)各部门主管、经理各中心办公室主任劳动部门、行业协会¨普通¨普通¨普通¨普通

沟通程度■重要■重要¨重要¨重要

外部沟通

五、任职资格理想任职资格本科及以上人力资源相关专业 5年以上大型品牌企业人力资源管理经验 3年以上大型品牌企业薪酬绩效管理经验同左

内

容教育背景学历专业 5年

基本任职资格专科及以上学历管理相关专业

一般资格

工作经验相关工作经验培训经历

3年以上人力资源管理工作经验人力资源管理技能、薪酬绩效管理体系、组织与流程管理体系岗位分析和岗位价值评估、薪酬绩效体系建设、年薪及股权等长期激励措施，KPI、平衡记分卡等绩效指标提取技能助理人力资源师资格证

必备资格

专业知识与技能资格证书

同左人力资源师资格证

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六、应知应会程序文件：①人力资源管理程序②质量目标管理程序③内部体系审核程序④培训管理程序⑤质量记录管

理程序相关工作文件工作文件：薪资管理规定、薪资申报规定、人员增补管理规定、招聘管理规定、新进人员入厂手续管理规定、转正考核管理规定、调动管理规定、晋升管理规定、晋级管理规定、劳动合同管理规定、离职管理规定、培训纪律管理规定、考勤管理规定、请假管理规定、厂牌管理规定

七、工作条件

工作时间

班制形式：

■长白班¨极差¨极差¨极差¨极差审核者签字：

¨长夜班¨较差¨较差¨较差¨较差¨一般¨一般¨一般¨一般

¨两班倒■较好■较好¨较好¨较好

¨其他¨极好¨极好■极好■极好

工作环境

场地环境：噪音环境：高温环境：尘毒环境：

编制者签字：年月日

批准者签字：月日年月日

年

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第一部分：薪酬福利体系设计与管理实务n因素计点法实施步骤：1)确定需评价的岗位。 2)搜集职位信息：职位分析、职位描述、《职务说明书》。 )搜集职位信息 3)确定评价因素(报酬因素):如：责任、专业知识与技能、努力程度、工作环境 4)给评价因素定义。如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力和努力的要求。 )给评价因素定义。 5)评价因素细分子因素。 )评价因素细分子因素如：责任：风险控制的责任、指导监督的责任、组织人事的责任等等 6)子因素定义、划分等级。如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由失败后的损失作为判断依据。并对各等级进行评分，例如： (1)无任何风险 0 (2)仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 20 (3)有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 40 (4)有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 60 (5)有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致 80使公司经济危机乃至倒闭。 7)确定评价因素记分总数，即总点数。如：总点数为 1000分。 )确定评价因素记分总数，即总点数。 8)确定评价因素的比重并配点。 )确定评价因素的比重并配点评价因素权重点值责任 40% 400知识和技能 30% 300注：先评出权重，再根努力程度 20% 200据权重计算出各评价因工作环境 10% 100告素的总点值合计 100% 1000+人力资源研究---薪酬、绩效体系设计制作：阮诗武34

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第一部分：薪酬福利体系设计与管理实务n因素计点

法实施步骤：9)确定子因素的比重并配点如：责任细分(400点)如：责任细分(400点)风险控制的责任成本控制的责任指导监督的责任内部协调的责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律方面的责任决策的层次合计 5级 6级 6级 5级 5级 6级 5级 5级 5级 80分 40分 40分 30分 30分 40分 40分 70分 30分 400分 400分5级评分举例见上页第步骤(6)

10)根据评价因素的权重、分数对职务进行评价 10)根据评价因素的权重、分数对职务进行评价 11)确定工资等级。 11)确定工资等级。

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第一部分：薪酬福利体系设计与管理实务o薪酬设计与管理—岗位评价6.美世国际职位评估系统(第二版)介绍 ( International Position Evaluation)美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。美世咨询开发的国际职位评估(IPE,International Position Evaluation)体系在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，已由最原始的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各职位进行比较的必要因素。这套评估体系由与美世咨询有合作关系的用户不断加以发展和完善，也因为如此它拥有众多版本(一共开发出三版IPE评价体系，目前第三版的影响力和应用性均不如第二版)。其中第二版则是目前应用的最为广泛同时也是最为成熟的一个版本，第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对大型集团企业中各个分(子)公司中的职位进行比较。它一共包括7个评价因素：对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，这七个因素又可分为16个纬度，评估者要根据具体情况从以上七个方面为某一岗位打分，总分为1193分，评估的结果可以将各个不同岗位划分为46个级别。当评估结束后，使用者可以根据自己的不同需求来利用评价结果。结合一个具体实例帮助您掌握更具体的操作流程和技术。后面分别以一个销售经理为例介绍操作方法：一个销售额为3千万、拥有200名员工的国内贸易公司A为例，现在对A公司中的销售部经理这一职位进行职位评价，最终的目的是要得到该职位所对应的职位等级。(评分及介绍请见表1-表12)

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第一部分：薪酬福利体系设计与管理实务p薪酬设计与管理—岗位评价

职位评估系统因素 Position Evaluation Factors

Organization组织

+

Function/ unit部门

+

Position职位

Size规模 Impact影响 Supervision监督管理

Area of responsibility职责范围 Interaction沟通技巧

Qualification任职资格 Problem solving解决问题 Environment环境

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职位评估系统七个因素的比重 The Weighting of IPE Factors

分值范围环镜条件解决问题难度

Problem Solving 11%

Environment Conditions 3%

1.对企业的影响对企业的影响 2.监督管理能力 3.责任范围 4.沟通技巧 5.任职资格 6.解决问题难度

5—468分 10—105分 10—190分 10-90分 15—180分 10—130分 10—30分

Impact on Organization 40%

任职资格

Qualification 16%

沟通技巧

Interaction 8%责任范围

7.环镜条件

Area of Responsibility 13%

监督管理

Supervision 9%

总分数 Total Points: 70-1200

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IPE七因素的定义及其下属纬度表1 IPE七因素的定义及其下属纬度因素影响(表 2-表4 )因素说明二级纬度组织的规模由组织的销售额和员工数来决定。贡献的大小应从贡献的程度和能够施加影响的范围这两方面来衡量。指根据组织岗位分布图，某一岗位所要负责管理的下属的数量。按职能性质将下属分类，比如技术人员与管理人员。指工作任务的完成需要在多大程度上借助他人的力量，或者说在多大程度上能够不受控制地自主完成工作。指工作内容的复杂程度。指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的知识。沟通发生的频率。沟通是发生在内部还是外部。达成沟通目的所需要具备的能力。主要指学历。主要指在岗人以前所获得的经验。职位在其职责范围内、操作中所具有组织规模的影响的性质和范围，并以对组织的职位对组织的贡献大小贡献作为参考。

管理能力该因素衡量某一岗位所应具备的管理下属人数 (表5 )能力。下属种类工作独立性职责范围该因素衡量某一岗位的职责范围大小 (表 6-表工作多样性。 7)所需具备的业务知识本因素着眼于职位所需要的沟通技巧沟通频率。首先，决定任职者所需的沟通类沟通型，然后再根据对职位做所需的最具沟通范围 (表8 )困难性和挑战性的沟通能力的描述来沟通能力界定该职位的沟通能力。任职资格该因素

主要考察某一岗位对任职者所教育背景 (表9 )需具备的资格的要求。工作经验

指所采取的措施的创新和实用程度，即在多大程度上是解决问题的措施的创造性独立自主想出来的，在多大程度上与前人的经验不同并问题解决本因素衡量的是该职位解决工作中遇兼具实用性。能力 (表到的各种问题的能力。 10 )解决问题的措施的可操作要从两个方面来衡量该纬度，一个是看需要解决的问题性的难度，再一个是看所采取的措施的可操作性的程度。环境条件该因素主要对某一岗位所承担的来自风险 (表 1 1)工作环境的风险进行评定。环境指该岗位在政治上或工业上受到的各种伤害。指该岗位在身体、精神和技术方面受到的各种压迫。

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因素一：对企业的影响(Impact on Organization)uheavily

weighted in the Position Evaluation

在职位评估中占很大比重 uthe more positions there are on the same organization level, the less impact the positions have在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 umeasure the influence the position has on organization’s result both in the short- and long-term量度一个职位对企业短期及长期的影响 uevaluating the impact from the top of the organization downwards由上而下进行评估

组织(机构)规模(Size of Organization)uThe

impact of a position vary much depends on the size of the organization职位对企业的影响随著机构的规模不同,而有明显的不同(可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数等因素来放大或缩小组织规模)。 uWhat do we consider as an organization?如何定义组织机构?–a line function (e.g. sales, production)+ two support functions (e.g. finance, human resources)一个前线功能组别 (例如:销售,生产)+两个支援功能组别 (例如:财政,人力资源) uThe size of organization tables are in local currency and are updated each year, taking into account local inflation and exchange rate fluctuations (in relation to US$)考虑地方通胀率和汇率浮动(兑美金)的因素,机构规模查表以地方货币为单位,并且每年更新一次

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组织类型及员工数量级别对照表

根據銷售額﹐A企業對應的企業規模級別為4

根據員工人數﹐A企業對應的企業規模級別為5(單位﹕百萬元)

表2組織類型及員工數

量級別對照表表A加值的)類企業的銷售額

表B配加工(中附加值的)

表C

表D

表E保險公司類企業的保費收入

表F組織員工總數

程度銷售/生產(高附銷售/特殊服務/裝銷售或貿易(低附資產管理公司類企加值的)類企業的業的總資產銷售額

1 18 2 18 36 45 3 36 72 90 4 72 143 179 5 143 287 358 6 287 573 717 7 573 1147 1433 8 1147 2006 2866 9 2006 3511 5016 10 3511 6145 8778 11 6145 10753 15362 12 10753 18818 26883 13 18818 28227 47045 14 28227 42340 70567 15 42340 63510 105851 16 63510 95266 158776 17 95266 142898 238164 18 142898 214347 357246 19 214347 321521 535869 20 321521 803803

45 90 179 358 717 1433 2866 5016 8778 15362 26883 47045 70567 105851 158776 238164 357246 535869 803803

72 143 287 573 1147 2293 4586 8026 14045 24578 43012 75272 112907 169361 254041 391062 571593 857390 1286084

72 143 287 573 1147 2293 4586 8026 14045 24578 43012 75272 112907 169361 254041 391062 571593 857390 1286084

358 717 1433 2866 5733 11465 22930 40128 70224 122892 215061 376358 564536 846805 1270207 1905310 2857965 4286948 6430422

358 717 1433 2866 5733 11465 22930 40128 70224 122892 215061 376358 564536 846805 1270207 1905310 2857965 4286948 6430422

45 90 179 358 717 1433 2866 5016 8778 15362 26883 47045 70567 105851 158776 238164 357246 535869 803803

45 90 179 358 717 1433 2866 5016 8778 15362 26883 47045 70567 105851 158776 238164 357246 535869 803803

10 25 50 100 200 400 800 1400 2500 4000 7000 12000 18000 27000 40000 60000 100000 150000 225000

10 25 50 100 200 400 800 1400 2500 4000 7000 12000 18000 27000 40000 60000 100000 150000 225000

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人力资源研究---薪酬、绩效体系设计

制作：阮诗武

2009-5-23

41

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薪酬设计与管理岗位评价

机构规模对照表A公司組織規模級別應為4級表3組織規模級別表 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14根據組織規模表F欄(員工人數) 8 9 10 11 12 13 5 6 6 7 7 6 7 7 8 8 7 7 8 8 9 9 7 8 8 9 9 10 8 8 9 9 10 10 9 9 9 10 10 11 9 10 10 10 11 11 10 10 11 11 11 12 10 11 11 12 12 12 11 11 12 12 13 13 11 12 12 13 13 14 12 12 13 13 14 14 12 13 13 14 14 15 13 13 14 14 15 15 13 14 14 15 15 16 14 14 15 15 16 16 14 15 15 16 16 17制作：阮诗武2009-5-23

根據表 2中 A至 E欄確定的組織類型級別

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17

15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18

16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18

17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19

18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19

19 15 16 16 17 17 18 18 19 2042

20 16 17 17 18 18 19 19 20

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人力资源

研究---薪酬、绩效体系设计

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