试论组织变革的动力与阻力来源

题目：试论组织变革的动力与阻力来源

学 院 教育科学与管理学院

专业名称 应用心理学 研究方向 人力资源管理与开发

试论组织变革的动力与阻力来源

[摘要]：各种组织是当今社会大系统中的一个开放的子系统,置身社会之中并深受其广泛而深刻的影响。当今社会正处于急剧变化之中, 组织变革的内涵也不断的丰富和拓展,企业组织承受着极大的压力,而这些压力往往又是推动组织变革的强大动力。驾驭变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一,只有善于广泛了解组织的外部环境, 注重组织内部的调整，确定组织面临的威胁和机遇,驾驭组织与市场变化相匹配的变革,这样才能在变革中生存与发展。

[关键字]：组织变革 变革动力 变革阻力

1.组织变革的概述 1.1组织变革的概念

组织是随着组织环境的改变和管理理论的发展、管理实践的丰富不断向前发展的,是一个不断变化演变的过程。组织与变革是紧密相联的统一体。组织变革就其本质含义来说,就是组织为了适应内外部环境变化,对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。组织变革是组织发展的重要手段,对维系组织生存,促进组织健全发展,体现组织本质特征具有重要意义。

组织变革意味着组织的现状与组织的目标之间存在差距。这方面的差距有可能是组织与环境之间的问题,也有可能是组织内部之间的问题；有可能是生产经营方面的问题,也有可能是组织管理方面存在的问题。组织希望通过变革朝着理想的方向发展,希望组织对环境作出更快速、灵活、积极响应,希望组织内部之间能有效地进行协调和运作,增强组织的凝聚力和竞争力。组织变革的目标主要体现在两个方面:一方面,通过组织变革使组织有效运作,实现与环境的适应。另一方面,实现组织成员之间、群体之间、人一机系统之间的心理和行为上的协调,提高组织效能。

组织的生命在变革,不变革的组织必然趋于萎缩和死亡。因此,组织变革要取得成功,就必须认识组织变革的规律,积极地、有计划地推进变革、领导变革,使变革走向成功。

1.2研究组织变革的动力与阻力的来源的意义

组织变革的成功与否,关系到企业能否取得持续的发展。变革中总是伴随有动力与阻力的对立冲突,变革也在这两种力量的此消彼长中前进。变革的动力或

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阻力实际上反映了人们对变革的两种不同的态度及其方向相反的作用力量。这不仅与变革目标和内容有关,而且还取决于变革所涉及的广度和深度。在很大程度上,动力和阻力两者之间的牵制与斗争决定了变革的发展过程、变革成本和最终的结果。

因此对组织变革动阻力的研究,有利于对变革进行全面认识,为变革管理决策提供依据。影响变革管理决策的因素很多,而通过变革动阻力分析,可以找到许多决策影响因素,为方案评价分析、增加变革动力、消除变革的阻力和减少不确定性风险提供重要的决策依据。

很多组织在进行变革时,虽然具备了一些必要条件,如选择了正确的切入时间,拥有一定的物质基础,企业领导具有坚强的决心等,但由于对变革动阻力认识的不足、分析的不够,而不能最终将这些必要条件转化为推进变革的优势条件。因此企业要想取得变革的成功,就必须对变革中的动阻力进行必要的分析,以便对其进行有效的管理。

2.组织变革的动力

2.1关于组织变革动力的来源和分类的理论概要：

Szilagvi(1983)认为组织变革的动力可分为外部力量和内部力量。外部力量包括技术、产业变迁、国际贸易、企业及政府、人口驱动等；内部因素包括组织结构、组织流程及人员行为等因素。

Goodstein和Burke(1991)从生态观点出发，认为组织变革主要是因外部环境压力而很少有组织是主动因内部需求而作变革。如新的法规、技术创新、竞争者的严重威胁、消费者的偏好的改变等。

Kanter、Stein和Todd(1992)认为造成组织变革的因素主要分为三类:一是企业内部权利系统的变迁:重要人事变动、经营权转移等将直接或间接导致企业结构、制度或文化的改变；二是企业成长过程中主导因素的变迁:组织生命周期、组织成立的时间和存续的时间、组织成长的转变；三是环境变迁:包括超环境、一般环境、产业环境、竞争环境的变化，如市场偏好的改变、原料市场价格变动、新兴竞争者进入产业等。

P. Robbins(1992)认为现代环境快速变动是组织变革的主要因素,包括就业

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人口素质的变化、技术变动、经济冲击、社会趋势、国际局势的变动和竞争对手态度等。

Steers(1993)认为组织内部和外部具有促使组织变革的因素。内部因素主要有员工目标变化、组织目标的变化、工作技术变化、组织结构和环境的变化；外部因素主要有技术变化、资源可获得性变化、政治变化、市场与经济的变化。

Nadler 和Shaw(1995)认为组织变革主要由外部不确定性引起的,外部不确定性主要包括:技术创新、法律法规的变化、市场及竞争力、组织成长、宏观经济趋势和危机、产品生命周期与产业结构变换。

Tushman和O’Reilly(1996)认为组织变革是环境引发的一种必然的组织演进活动,产品和组织生命周期不同阶段的主导环境因素和特征是组织变革的主要动力。

2.2组织变革的分类

综合上述主要理论概述和已有的相关研究，本文把组织变革的动力以存在空间、动态环境两种形式进行详细的分类分析。 2.2.1根据存在空间，划分为外部动力与内部动力。

外部动力，也称为宏观动力。组织（企业）的变革常常是由其外部环境中的某些因素的变化引起的。组织（企业）的外部环境可分为一般环境和特殊环境两种。一般环境是指对任何企业都有同样或类似影响的环境。如国家的政治、经济、技术、科学、法律、人口、生态和文化等因素。特殊环境是指与某一行业或某一系统的企业有关的特殊因素。

2.2.1.1外部环境对变革的影响集中表现在以下几个动力方面:

(1)政治动力

任何企业内部的变革都会受社会政治因素的影响。其影响力量包括统治阶级的政权在握、政治体制的改革、国内政治局势稳定、民主和法制的健全、方针政策的正确、社会风气好、国际政治与风云有利的变化等。

(2)经济动力

经济发展生产力水平的提高,劳动生产条件与物质条件的改善,生产方式发生变化等,将推动企业的发展等；社会经济结构的发展,产业结构的变化,经济体制的改革推动各级企业的改革和调整；经济发展会影响教育、文化、科技及人们

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思想观念的变化,这些变化对企业组织变革都有影响。

(3)科技动力

新技术的推广和使用,计算机技术和自动化过程对生产企业的设计、制造工艺、检测能力、经营能力等提出新要求,从而促使企业与企业改变不适应的状态。随着信息技术的发展,企业内外的沟通日益重要,信息管理的职能大大加强,企业系统更加开放。

(4)市场动力

包括金融市场、房地产市场、信息市场、产品销售市场、原材料供应市场、人才和劳动力市场等。 (5)自然环境动力

天文、地理原因引起的气温、风、云、雨、雪、雹、潮汐、地震等自然力量可以对不同企业产生不同的动力(甚至是阻力)。 2.2.1.2内部动力

这是在企业的内部起作用,并在企业管理部门控制之内的要求改革的力量。根据已有的研究总结出以下主要的动力因素:

(1)组织结构动力

随着组织结构的网络化、扁平化、虚拟化,组织结构动力对变革作用主要有: 通过部门化的划分或单位联合成部门的变革方式使正式组织系统中产生许多分系统。新结构形式的创建,如混合公同、跨国公司、地区性运输系统和多单位的保健实施系统等,常引起很多其他的变革。以及内部结构的其他变化,如特别委员会、任务小组、规化管理结构的变革等。

(2)技术动力

技术系统是企业变革的重大推动力。机械化、自动化化对于企业有着广泛的影响。某种新技术的采用会导致生产企业的深刻变化、劳动生产率的大幅提高,并影响到企业结构和员工的心理状态。

(3)个体动力

企业变革的动力经常来源于社会心理系统,企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人的因素。企业内部的群体动力状态、人际关系、信息交流和意见沟通、团体的凝聚力和士气等,还有每个企业员工的士气、态度、行为、意见和

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3.2.4根据阻力本质特征划分

(1)利益方面的阻力

从实质上说,企业组织的变革意味着权力、利益和资源的调整或再分配,因此必然会触动人的切身利益,进而形成不满和阻力。比如:在因机构变动而引起的权力再分配活动中,丧失权力的人将产生不满,并可能形成阻力；组织机构的变动可能会触动一些原有团体的利益,从而引起他们的不满,并形成阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的,对此应当始终保持高度的警惕。

(2)素质方面的阻力

企业组织变革往往会对能力素质提出新的挑战。有些人顾虑自己己有的知识与技能会不适用,又担心自己学不会新的知识和技能,从而力图阻止变化发生。

(3)观念方面的阻力

依赖性强的人习惯于事事向上级请求,这样他就反对分权决策的体制。体制欲强的人也会从另一个角度阻止分权的改革。 (4)个人习惯性方面的阻力

长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的工作,就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感,形成关于环境和工作的一套较为固定的看法和作法,即习惯性。这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上,逐步沉淀在他们的意识深层,一旦形成,就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为。

(5)组织惰性方面的阻力

组织中的老成员逐渐趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢,而变革本身就是对既定模式和习惯的一种否定,因此容易受到组织惰性的抵制和阻挠。变革的阻力有时被解释为人类本性中的简单的惰性,但更准确地说,它来源于人们的求稳定和安全的心理。

(6)变革不确定性方面的阻力

心理学研究表明,不确定性因素使人产生紧张和忧虑。变革的意义在“新”,即通过变革给企业带来某一方面的新观念、新技术、新设备、新结构、新环境、新任务、新行为、新格局、新利益、新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的,而对不了解和不熟悉的东西人们通常会产生程度不同的隐晦的不安全感,

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从而对变革持一定的观望和保留态度。 (7)成本方面的阻力

企业组织的变革都要付出一定的成本,如果成本投资大于收效时,改革与发展就难以继续进行。这里所说的成本投资主要指:所需用的改革时间；改革中所造成的各种损失；所需用的财政经费。 4.组织变革的动力与阻力的相互作用关系分析

第一、组织所面对的这两类影响因素,其关系是相辅相成的,组织在进行动阻力分析时应将两者结合起来进行考虑。但同时也应清楚认识到,这两类因素的影响程度和可控性是不同的。对组织来说,由外部环境变化提供的动阻力是一种被动性的力,对于这种变化更多的是去适应。而由组织内部环境导致的动阻力,组织处于一种主动的地位,可以通过一定的方法对其进行有效的管理。另外,与外部环境因素相比较,内部环境因素对变革的成败具有更重要的影响作用,它决定着变革的推进方向、推进速度等。

第二、组织变革动阻力的核心在领导者。变革往往是领导者发现并首倡的。新的领导者上任或原有领导人接受了新的管理思想、采用了新的管理方法,都将引起企业的变革。领导人的洞察力、敏锐性、决心、意志、聪明睿智往往是变革成功的第一要素。企业中关键人物有无变革的决心和毅力,是否主动地发起或积极地支持变革,对变革的成败具有至关重要的作用。直线管理人员尤其是高层领导人员在企业变革过程中行使着最终决定权及相应的命令权,他们以其合法地位和奖惩力来保证变革方案得到顺利贯彻实施。如果组织变革吸引不了直线管理部门的注意力,不被纳入其工作目标,那么变革就会被搁置一边。

第三、组织中的人在变革中的表现都会受到内部组织环境因素的影响,如组织文化、组织结构等等。组织文化具有一种文化维模功能,即:某种文化圈对外来文化的选择作用和自我保护作用。在变革过程中,组织文化的一种维模功能有时会导致企业中的人对变革的消极作用。当外来文化或异己文化有利于原有文化时候,便容易被接受,并作为一种新的文化营养为原有企业文化吸收；如果文化或异己文化对原有文化有破坏作用时,维模功能就会起到“守门人”的作用,拒绝外来文化的侵入。

第四、企业组织是社会的组成部分,必然受到外界社会环境的制约,也必然要

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与有关联的社会组织或个人发生各种复杂的关系,其它组织、团体或个人从自身利益角度出发可能会对企业的重大变革进行支持或抵制,甚至不惜利用各种手段。根据企业外部(宏观)环境,再考察企业的日常活动,一般情况下,企业要与政府、新闻媒体、竞争者、供应商、经销商、消费者及其他社会公众组织交往,它们这些外部力量对企业构成了一个复杂的的空间环境。 5.总结

变革中组织的内外环境因素是有机相关和相互影响的,因此一个组织变革的动阻力来源于以上多个方面因素交互作用的综合结果。一个乐于变革的组织总是关注着周围重要环境的变化,并结合组织自身情况从中推导出企业必须做的相应的变革,同时在变革实施中仔细分析动力合阻力产生的表面和深层原因,及时采取措施控制好动力和阻力,使变革按计划顺利推进。

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参考文献

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