采购师复习资料 - 图文

采购师复习资料

一、判断题

1、世贸组织的政府采购协议的目的就是在签署国之间，引入竞争机制，开放公共采购市场。 2、量化目标的优势是便于衡量。

3、促使企业在市场竞争中取得成功的关键力量就被称为企业的“核心能力”。 4、企业应该发展核心能力与资产以保持竞争优势。 5、“学习曲线”是指企业对某一特定领域或活动不断了解和掌握的过程。“学习曲线”反映的是了解和适应工作的过程。

6、业务发展的产品—市场策略

新市场

市场

现有市场

提高市场份额 开发新产品/服务 开拓新市场 开发新产品/新市场 现有产品 新产品 产品与服务

n

7、投资回报率（ROI）=利润/投资*100% 贴现系数=1/（1+r） 8、没有实现目标将给公司利润带来的潜在影响越高，PIP（对利润产生不同水平的潜在影响）越高。（模块一 P69） 9、优先化将有助于企业集中公司的力量。

10、产品线就是一些产品的集合，这些产品在属性上相似、具有同样的生产过程和/或相似的最终用途。 11、“外包”是指把过去由企业自行生产或提供的投入品改变为向外部供应商。

12、组织中各种职能在实现各自不同的目标时应该相互支持，并且制定的目标应该和谐一致。 13、采购人员必须声明任何利益上的冲突。 14、永远尊重供应商提供信息的机密性。

15、不要将过多的职能与责任集中由同一个人承担，对于所有方面来说道德的行为应该是第一位的。 16、贸易全球化意味着企业对环境的影响也必须在全球的范围内进行考虑。

17、流程是一系列相互联系的活动，它们的目的在于生产出一种或多种用于满足一个或多个顾客需要的产品。 18、职能与流程的区别：职能是固定的，流程是变化的。

19、员工的报酬应取决于产出的质量和有效性，而不是工作的数量。 20、“框架协议”是指供应商同意在特定的时期内，在协商的条件下（价格、规格与交货方式等）提供一组相关

的产品和服务。然后在此基础上再签订各种单项合同。（定期合同） 21、人才、沟通设备和计算机辅助系统是采购供应部门最重要的资源。 22、一个太详细的规格说明将会锁住你自己的手脚。

23、当产品或服务失败的结果影响很大或供应商的质量绩效不详或可能不佳时，可能需要检测和检验。 24、内部标准化节省了开发规格所需要的时间和精力。 25、内部标准化可能会缩减产品的类别和数量。 26、VA/VE定义公式：价值=功能/成本 27、订购数量由库存控制办法决定。

28、经济订购批量（EOQ）是寻求平衡影响成本的两个方面，以便达到订货的最佳解决方案。 29、一条供应链的牢固程度取决于他最薄弱的那个环节。 30、供应目标、指标及说明必须适合供应市场环境。 31、市场是潜在交易者的竞技场。

32、供应市场分析的理由：确认满足你需求的最佳供应方，并了解与之相关的风险与机会。 33、供应市场分析可帮助公司降低成本与风险，并发现创新机会。 34、当数量变化与价格变化比例相同时，需求或供给弹性为1

当数量变化比例大于价格变化比例，弹性便大于1，反之，小于1。 35、转换成本是转向新供应商时发生的成本。 36、竞争程度取决于市场中供应商的数量和规模。 37、市场驱动力是在供应市场中产生竞争优势的因素。

38、细分市场由一群类似的供应商组成。

39、在确定各事件对供应目标可能的影响时，必须考虑到所有的情景。

40、具有最佳机会的供应选择可能同时也具有最大的风险，因此，你必须对风险和机会加以平衡。

41、企业战略与采购供应目标及战略之间的联系：

42、合资企业建立的原因同伙伴关系相同，但是通过所有权获得更多的控制力。 43、垂直一体化意味着内部制造或提供某些以前从外部采购的东西；外包意味着从外部采购某些以前由内部制造

或提供的东西。

44、反向营销：采购方试图通过竭尽所能地把自己当做顾客“推销”出去来吸引供应商。 45、大宗商品的主要特点之一是价格的易变性。 46、确定评估标准绩效公式：绩效=能力*积极性。

能力说明了一个供应商满足公司供应要求的潜力，积极性说明的是供应商满足公司供应要求的可能性。

47、当公司考查的是非标准产品供应商的质量时，供应商的积极性因素就非常重要。 48、如果供应商已经在为公司的竞争者提供服务，那么公司就可能处于竞争劣势。 49、公司供应链的安全性与其供应商的供应链休戚相关。

50、采购品项在长期内的供应可获得性取决于它所处的产品生命周期阶段。 51、供应商评估的性质和需要花费的精力取决于公司正在采购的品项类型。

52、公司应该努力做到均衡使用从其他信息源处获得的信息和直接从供应商处获得的信息。

53、对供应商的拜访和考察是获得信息的最好方法，但该方法需要大量的资金投入，而且要求公司必须做好事前

准备工作。

54、公司通过寄送给供应商的调查问卷获得的信息的好坏取决于供应商对公司的业务有多大兴趣。 55、某些评估标准存在可接受的最低分值，如果供应商的该项得分低于该最低分值，则该供应商就会被自动淘汰。“突然死亡”法 56、、在评价供应商的财务状况时，公司必须从两个方面同时入手，既要考虑供应商的当前财务状况又要考虑其

持久发展趋势，尽量做到均衡评价。

57、公司越是希望与某供应商建立长久的合作关系，就越应该强调长期指标。如果只考虑建立短期合作关系，只

把重点放在供应商的当前财务状况的评价上。

58、只有通过增加采购量或使公司成为供应商的理想客户才能激发供应商的积极性。 59、永远不要向供应商泄漏任何公司了解到的有关其竞争者的信息。

60、净现值（NPV）就是一种考虑了货币的时间价值因素并可用来计算所有权总成本的方法。 61、利息率=预期通货膨胀率+溢价。

62、供应商感知情况取决于他们可以得到多大的业务以及其他能够吸引他们与企业进行业务合作的因素。 63、邀请更多的供应商=更激烈的竞争=更大的付出和成本。

64、邀请少数几个预选挑选的供应商是私人公司最常用的方法。 65、支付条款决定着公司何时必须付款以及付款方式的费用。 66、报价表可以使报价更容易进行比较。 67、外汇风险会成为一个重要的成本因素。

68、座谈的时候永远不要透露竞争者的机密信息。

69、保存获取、评估和选择报价过程的全部记录来进行管理控制和审计也变得愈加重要。 二、单选题

1、不同类型组织的主要区别（也有可能是判断题）

不同类型组织的主要区别 特征 控制 资金 主要目标 责任 竞争 私营企业 个人与其他企业 政府 公共部门 非营利企业 个人和组织 发起人（基金、捐款）其他成员和各种服务收费 为了信仰、价值观和解决意识形态问题提供服务 对创办者和成员 通常与此无关 股东和积累的销售利润 税收、基金、国债和其他服务收费 通常追求利润、增长和市场份额的最大化 对股东 通常存在 法律（普遍适用） 自我约束 通常为公众提供有效率和有成效的服务 对公众 通常不存在 约束 法律（普遍适用） 法律（普遍适用） 法律、适用于公共部门的规则与程序 主要发起者规定的约束 政府政策与政见的变化 自我约束

2、生成：愿景→使命→目标→战略→政策

3、波特五种力量

竞争程度: 2.市场中的5种力量新进入市场的竞争者形成的威胁1.4.投入品供应商之间的竞争供应商之间的竞争5.购买者在市场中的地位3.ITC市场中新的/替代产品/服务M1:U4:4.3-530 从采购者角度出发的一个变形（模块3 P22）

4、企业为项目的各项工作设置优先级（根据时间因素）的方法：关键路径法。

5、职能作为专业术语通常用来表示一个组织内部为完成特定领域工作而相互联系的一些活动的集合。 6、确认需求时，需求类型的应用：生产的业务性需求 生产的资本性需求 非生产的业务性需求 非生产的资本性需求

7、集权化与分权化的比较（也可能是判断）

8、

9、VA/VE对成本的影响力：越早用VA/VE能给企业节省更多成本。

42、定期、无定额和定额合同的区别

时间 单价 数量 定期合同 √ 无定额合同 √ √ 定额合同 √ √ √ 43、成功的伙伴关系特点：互相依存； 高度信任感；

双方组织不同级别之间高度互动； 高度的信息共享； 关注成本，而非价格； 组建联合团队； 为维持关系而投资。

44、判断伙伴关系是否正在发挥作用：遵守；业务上的合作；伙伴间的协作；组织结构上的兼容性和风格；

权利失衡；战略性合作的程度。

45、不同类型供应商合同关系的比较 品项 关注的时间 现货采购 短期 定期采购 中期 建立了一些信任感 无定额合同 中-长期 通过熟悉产生了信任 定额合同 中-长期 通过熟悉产生了信任 伙伴关系 长期 合资企业 长期 由于有能力控制结果而无须依靠信任 非常高 要同时对供应的关键方面和对竞争优势的贡献进行考核 内部供应 长期 由于有能力控制结果而无须依靠信任 最高 信任程度 低 高 供应商给予采购方的服务水平/优先级 低 中等 中等 中-高等 高 采购方对供应商绩效的考核范围 无 基本的 供应的关键方面 供应的关键方面 要同时对供应的关键方面和双方之间的关系进行考核 作为企业正常管理体系的一部分 采购频率一次性采购 低，难于预使用情况举例 支出非常高同测且规格时转换成本低 多变 采购频繁，难于预测且价格固定 采购频繁，能够预测且价格固定 同供应商的合作将产生竞争优势 需要保护控制供应竞争优势，源将产生通过供应竞争优势 市场采购的风险高 46、可能影响大宗商品供给或需求的因素包括：洪水、干旱和植物疾病

战争和罢工

政府政策和法规的变化 供应国之间的卡特尔协议 行业生产工艺的变化 消费者偏好的变化 新的替代材料的产生 投机者的行为

47、各种大宗商品采购战略使用指南（模块4 P93） 只要关注效果 买远期、套期保值

48、供应商识别方法：“等待与观望”法、“吸引与观望”法及“寻找与观望”法。 49、供应商筛选的目的：快速确定供应商是否值得被全面评估；

将被评估的供应商数量降低到便于管理的数量。 50、对供应商识别所使用的信息源：贸易与工业目录以及采购指南； （也可能出单选 ） 区域性贸易和行业期刊；

公司应该经常参加的专业行业交易会和展览会，以及这些活动参与者的名单

目录；

通过供应市场调查所选择的国家的商会，贸易和行业协会以及出口贸易促进

会；

位于上述国家的采购协会；

其他国家设置在公司所在国的官方贸易代表； 互联网上的信息； 公司的商务伙伴。

51、对与供应商评价相关性非常强的两类财务比率进行研究：利润比率和偿债比率。

52、利润比率=利润总额/营业额 总资产回报率（ROTA）=息税前净利润/固定资产加流动资产 流动比率=流动资产/流动负债 杠杆比率=长期贷款/使用资本 库存周转率=销售成本/平均库存

53、先有SW 参照物：潜在参照物：竞争对手

再有O 成果 T 不利因素/风险 怎样进行风险控制

54、供应商分类： 合格的供应商、可信任的供应商、优选的供应商、认证的供应商和丧失资格的供应商。 55、获取报价开始前的准备工作：必须有适当的采购授权 必须确定采购背景

必须能够获得所有需要的文件 56、或区域选择供应商报价需要考虑的主要因素：合同的价值

供应风险的程度

需要使供应成本最小化 过程中的责任和道德因素

需要与供应商发展良好的业务关系

57、招标主要特征：手续正式、道德规范、促进竞争、付出的时间和精力。 58、正式招标方法的不同形式：公开招标、限制性招标、两段式招标。 59、“英国式拍卖”指参加者在一个公开的场所报价，每次报价都增加价格，最终出价最高者胜出；

“荷兰式拍卖”指一种物品报出可能的最高价格，之后这个价格以一个固定的比率减少直到有出价时停止，第一个出价的买者获胜； “日本式拍卖”指出价从最低价格开始且出价人承诺愿意支付价格，价格以一个固定的差额增加直到剩下一个出价人为止。（可能出判断题）

60、所有权总成本的构成：采购成本、运营成本、预防性维护成本、修理成本、处置成本、资金成本、其他成本。 61、只邀请一个供应商的情况：仅仅是少量的采购；

是一个特定的协议； 唯一可用的供应来源； 应急情况；

是已成惯例的供应来源。

62、优化获取报价的流程：缩短时间；改进质量；减低成本；文件标准化。 四、情景分析题

1、集权化与分权化采购供应职能的比较（也可能出论述题）背

2、分析产品市场生命周期的阶段

采购方采取的策略：引入期：控制风险 成长期：价值，性价比

成熟期：成本 衰退期：控制库存

3、增加采购支出的办法：通过内部标准化减少产品和服务； 尽可能将采购品项加以组合；

如果采购发生在多个地点或者是为实现多种目的，企业应该保证将多个采购点共同的

或多个用户共同的需求品项打包放在一起作为一个单一的订单提供给供应市场；

企业可以和其他企业合作形成采购联盟。 减低风险的方法：回顾产品参数，尽可能地使用标准产品；

通过实行采购品项的内部标准化来避免出现过度的采购多样化和分散化； 通过供应市场分析，而发现其他新的资源；

与那些目前尚未提供此种产品或服务的供应商合作，以发展他们的能力。 4、内部供应的优点：企业完全能控制；

提供该产品或服务的业务部门的目标

在通用系统、工艺流程甚至场地等方面的共享；

供应能力得到保证； 供应方的利润空间。

内部供应的缺点：开发或获得产品或服务的内部供应能力可能代价高昂；

内部提供产品或服务通常意味着很高的固定成本； 提供产品或服务的内部单位可能会偏离业务中心； 达不到生产的规模效益。

5、获取与选择报价的三个维度 背

6、不同报价方法的使用情形 主要是询价法 正式招标法 公开招标、限制性招标的区别

7、评价租赁的利弊

优点：不需要巨大的前期资本投资投入；

如果设备只在一个特定时期需要，没有必要一定拥有它；、 当需要时，通常能轻易地升级成新型号的或性能更高的设备； 在租赁期结束时消费者不需要对设备进行处置。 缺点：租赁并购买设备的后续服务通常比获得贷款去实际采购全部设备的成本更大，尤其是那些有较长使用

寿命的设备；

为了使租赁的优势得以优化，必须保证租赁期尽可能地接近于设备必需的使用期； 设备不属于客户，因此，在使用寿命结束时没有转售的价值；

在租赁期末，如果仍想继续拥有设备使用权，必需与供应商协商签订一个新的租赁或采购协议。 五、论述题

1、采购供应职能的区别（只要是私营和公共的区别）

2、主要是权利文化—→角色文化 /角色文化—→任务文化（背）

3、已经存在的企业文化，以及文化中那些不能改变的方面（至少是在短期或中期），在管理中应该受到尊重并牢记在心。试图将一个与原有文化完全冲突的新文化强加给组织，事实上总是失败的。理解这段话。 ①企业文化包括价值观、信仰和行为规范。

②影像文化的因素：民族文化、创办者/控制者、历史、年龄、规模、工作的性质和权利与政治（会出多选） ③企业文化形成是经过长期积累形成的。形成后对企业员工的思想有一定程度的影响，在一段时间内是难以完

全替代的，所以要用新文化来代替旧文化，是一个渐进的过程。 4、采购供应职能所承担的工作：

确定需求与供应规划 供应市场分析 制定供应战略 评估与选择供应商 获取与选择报价 谈判 准备合同 管理合同与供应商关系 管理内向物流 库存管理 5、企业战略将决定：

针对一个整体的组织，各种不同的核心能力与竞争优势所具有的相对重要性； 企业提供的产品/服务以及各种不同产品线与不同项目之间的优先顺序；

为了实现公司产品的销售目标并建立核心能力需要采取的主要短期行动与长期行动； 为了实现企业目标，应该与其它相关企业建立什么类型的业务关系。

6、各种产品规格需求的使用场合（产品必然是六种规格之一）只要是技术规格和功能/性能规格

总结：不同产品规格适用的场合规格类型适用场合?通用产品?与一个特殊的品牌有关将使公司产品形成差异化时?质量比成本更为重要时品牌或商标供应商/行业编码样品技术规格?简单项目?易于从一个特定的供应商处采购?采购前很难评价质量?当展示需求比用文字描述或确认它更容易时?供应商不具有所需的设计专有知识和技能?组织希望保留内部的设计专有知识和技能（如保护它的竞争优势）?与现有设备有复杂的接口?购买者准备接受设计不能满足所需性能要求的风险组成规格?采购原材料、大宗商品和食品等产品?安全或环境因素非常重要¨?性能依赖于构成功能/性能规格?供应商比购买者拥有更多的专有知识和技能?注重创新?供应商所处行业技术正发生着迅速的变化M2:U3:3.2-8aITC 7、利用标准的优劣势（外部标准）

优势：供应商很可能熟悉标准，并在他们的正常生产中使用改标准

由于供应商在竞价时依据的是同一标准，所以促进了竞争，有利于实现较低的价格 标准避免了不确定性

标准化产品的前置期一般要比按传统习惯生产或定制产品的短 采购方无需为标准范围内的产品编写具体的规格 相机之下，供应商的报价变得更容易些。 劣势：标准化不能满足所有要求

一个标准反映的是制定时期的需求，并不总是反映最新的技术或实践。 8、忽视采购供应将发生什么？应该如何做？ 发生：公司内部将产生大量的紧急订单 忽视好的商业实践

供应商交付的产品和服务不能满足实际需要 应该：在企业运作的早期就要考虑采购供应问题 为明确需求，需要在不同层次上保持互动 采购供应尽量做到跨职能的过程

采购供应部门应贡献自己在市场方面的知识 为供应商的参与提供便利 9、利用说明的方法

使用说明(书)的方法?技术规格?性能规格?品牌产品+?品牌产品_支出水平需求差异化支出水平+?价值分析/价值工程?标准产品_M2:U5:5.5-5?标准产品ITC 支出水平：当企业支出水平低时，尽量购买品牌产品，节约企业管理精力；反之，购买相对便宜的，由标准化产品→VA/VE

需求差异：需求差异化不大时，购买标准化产品；反之，购买品牌产品→性能规格的产品→技术规格的产品（→为顺序）

10、供应定位模型——综合优先级（画扇形）任何企业资源都是有限的，资源要有效的利用，就需要确定优先分配品项

11、理解供应市场所遵循的步骤：背 准备进行供应市场分析 评价竞争程度与影响 预测市场趋势 理解市场驱动力 价格评价 细分供应市场 筛选细分市场

12、怎样发展伙伴关系？伙伴关系失败的原因。

发展：开始意识到建立伙伴关系的需要； 形成伙伴关系的概念； 寻求伙伴关系；

确认伙伴关系；

实施和管理伙伴关系； 对伙伴关系进行评估； 终止伙伴关系。

失败原因：买方没能调整自己以适应伙伴关系这种文化背景的要求，而是采取交易关系下才采取的方法； 缺乏足够的相互依赖性； 某一方的关键人物被替换；

低估了伙伴关系产生效果所需的投资和时间； 关系太松散，偏离了商业重心。

13、供应商评估过程

14、招标过程：

15、在邀请供应商报价时，有哪些风险？怎样规避风险？

风险：与企业了解到的市场情况相比，所收到的报价看起来都不具有竞争性；

大量供应商都很反常地没有进行报价，“让位”给某些供应商，从而使他们成为“指定”给客户的供应商；

供应商们使采购企业的业务在其之间轮转，每次轮流让不同的供应商赢得合同。

规避风险：一个在资格预审之前，为企业提供咨询建议的供应商一般不允许参加相关合同的投标； 统一供应商既提供财务咨询服务、又提供内部审计服务是不能令人信服的。 六、案例分析题 1、供应定位：

2、供应战略 品项 供应 战略 供应商数量 杠杆 日常 转化成本非常高 价格变价格变化低，转化低，转换成本换成本可忽略 较高 很多 一个 价格变化大、转化成本低 许多 价格变化大、转化成本相对较高 两或三个（定期采购） 瓶颈 关键 一个 一个 合作型（采购者被“锁定”后不会利用其主导地位） 一个或两个 一个 关系的性质 最少干预 交易型 交易型（买方交易型 主导） 合作 做一个“好顾客” 伙伴关系

品项 供应 战略 杠杆 日常 转化成本非常高 定期合同-典型的是长期合同 价格变价格变化低，转化低，转换成本换成本可忽略 较高 价格变化大、转化成本低 价格变化大、转化成本相对较高 瓶颈 关键 合同类型 长期合同 现货采购 定期合同 现货采购 框架式/无定额 定期合同（合同有效期可能很长） 长期“伙伴关系”合同 供应商类型 ◆能够尽可能多的满足企业的需要 ◆响应积极，这可以使需要交涉的次数最小化 ◆将长期、持续地供应企业所需要的产品 在合同期内能提供最低的成本 在采购时报价最低 合同期内成本最低 采购时价格最低 合同期内成本最低 ◆必须在企业面临最高风险的领域具有特别强的生产能力 ◆不会滥用其有利的议价地位 ◆将在长时期内持续供应企业所需产品 ◆在对企业来说属于高风险的领域必须具有特殊的能力 ◆必须有能力在中期或长期成为最低成本提供者或技术领导者 ◆企业所需要的产品或服务必须是该供应商的核心业务 ◆供应商的商业战略必须与企业的商业战略保持很好地一致 ◆具有财务上的稳定性和能够长期保持的市场地位 ◆没有同企业的竞争者建立更进一步的关系 ◆不会滥用其优势地位对企业进行盘剥 能很好地理解采购和相关业务流程采购人是如何运作员特征 的，并且能从中发现机会以简化这些流程的。

从事这项工作的采购人员应该是习惯于不讲情面的强硬的谈判员。非常具有竞争意识。 应更多地市一个关系管理者而不是一个强硬的谈判手。 必须是具有较强创新能力，善于与人建立关系的人。一般是高层。 3、评估标准 模块5 P16 品项 评价标准要素 能力 日常（开始评估要谨慎，非持续评估） 规格说明书 杠杆 瓶颈（关注交付） 关键 ◆规格说明书 ◆废品率 ◆提供柔性化产品规格 ◆赋予公司转让技术及知识产权的权利 ◆建立特别的质量控制检验，或安排所需的检测服务 ◆ 提供长期供应保障 ◆ 处理国际货运安排 ◆ 与公司共享进行预测所需的信息 质量 积极性 通过柔性化产品规格 ◆提供柔性化产品规格 ◆赋予公司转让技术及知识产权的权利 能力 可获得性 积极性 产能 ◆ 产能 ◆ 分包人 ◆ 提供长期供应保障 ◆ 处理国际货运安排 ◆ 供应商是否有持续改进客户的策略和体系 ◆ 供应商是否制定了能满足公司要求的客户服务计划 提供长期供应保障 能力 供应商是否有持续改进客户的策略和体系 供应商服务与响应性 积极性 供应商是否准备参与联 合应变计划 ◆ 供应商是否准备参与联合应变计划 ◆ 供应商是否指派客户精力专门处理公司的业务 ◆ 供应商是否给供公司员工提供所需的专业培训 ◆ 供应商是否准备参与联合应变计划 ◆ 供应商是否指派客户精力专门处理公司的业务 能力 折扣水平 ◆ 折扣水平 ◆ 支付条件 ◆ 支付时间表 ◆ 折扣水平 ◆ 支付条件 成本 积极性 ◆ 供应商是否参与联合成本测算和成本供应商是否价低行动 参与联合成◆ 供应商是否给公司提供特殊的价格折本测算和成扣、支付条件和其他优惠 本价低行动 ◆ 供应商是否按优惠条件给公司提供供应商信用 ◆ 供应商是否参与联合成本测算和成本价低行动 ◆ 供应商是否按优惠条件给公司提供供应商信用 ◆ 该供应商和产品的市场形象如何 ◆ 改供应商监理并开始从事业务的时间有多长 ◆改供应商的公司文化与采购公司的公司文化是否一致 ◆两个公司的政策是否一致 可靠性 综合指标 互容性 4、报价方法 模块6 P18

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