海尔集团企业文化和经营理念调研分析报告

海尔集团企业治理调研报告

第一部分集团进展

一、集团前身

海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有职员820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。

青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），要紧生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。现在企业差不多是在打算经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。

1983年10月，依照部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂

着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的预备工作。1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。

1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以那个厂的上级公司青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后要紧干两件事：一是到附近村子借钞票给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的治理制度，其中一条确实是不准在车间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严峻的生存危机。

二、进展时期

回忆海尔集团的进展，大体上分为三个时期。

1、创业时期(1984年12月——1991年12月)

2 / 2

这一时期既是海尔经营史上的创业时期，同时也是以“名牌

战略”为战略定位，实现中国家电名牌的高速进展时期。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。

1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为阻碍并带领整个行业市场进展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至以后进展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。

7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立了新的治理体制和强化了OEC基础治理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。通过整整7年稳扎稳打的专业

化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史

2 / 2

上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的是通

过这7年的困难奋斗，制造和积存了丰富的现化治理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的职员队伍，给海尔日后的进展打下了坚实基础。

2、超常进展时期(1991年12月——1997年9月)

在这一时期，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了集团式的治理框架。这一时期是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企业集团的超常进展时期。

在1991年12月20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业到生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月，琴岛海尔集团更名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，筹得资金3.69亿元，用于海尔工业园的建设。通过上述活动，海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了内部改造，在战略决策、经营治理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性的调整、重组合进一步完善。在这一时期中，海尔集团采纳了“联合舰队”集团运作模式，使资本集聚

和资本培植向集团化的方向进展，资本营运成为集团进展的主旋

2 / 2

律。要紧资本运作的个案有：

a. 1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂；

b. 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司

兼并；

c. 1995年12月，收购武汉蓝波希岛公司60％股份；

d. 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司；

e. 1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份；

f. 1997年8月，兼并山东莱阳电熨斗厂；

g. 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电

器公司；

h. 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱）；

i. 1997年12月，兼并黄山电子公司。

3、跨国经营时期(1997年10月以后)

在这一时期，海尔提出10年规划，确定了进军世界500强的目标。把企业经营目标设定为创出中国的世界名牌，成为世界闻名的跨国公司。

1995年5月22日，海尔集团的海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标志，海尔进行了进展史上的重大战略转

移，开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业时期。以1996年2

2 / 2

月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志，海尔集团已成功地实现了跨国经营，走向世界。从1997年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与前两个时期相比都有了质和量的飞跃，在产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的差不多素养。海尔提出从现在至2010年，要向成为世界500强的跨国公司的宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际闻名跨国公司。海尔认为，要成为跨国公司就要有自已的国际名牌；向国外出口和海外企业的销售收人之和至少占到集团总销售收人的50%－60%以上；在国际市场进行技术资本输出；国内国外企业股权多元化和多国化等等。海尔将接着实现3个1/3的市场竞争战略和走向市场国际化的标准。在今后的10年中，大力进展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业等；进展生物工程。·在家电业方面不再做大的投入。今后，要使电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3；信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6的比例。在贸易方面，要向综合商社方向进展。在金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司等等。从1999年开始要重点建设海外市场。

三、经济指标

2 / 2

海尔集团多年来一直保持专门高的进展速度，下表是1984年以来的海尔集团的要紧经济指标。

2 / 2

四、产品门类

2 / 2

目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区，其中，对欧美出口占总出口量的60%，东南亚占16%。海尔在海外有49家经销商，其中31家是专营经销商，国内外共建立了1.8万多个销售网点。在128个国家和地区注册了556本海外商标。在海外设立了10个信息站和6个设计分部。目前，集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外，又进入以通信、计算机软件和硬件为代表的“米色家电”市场。

第二部分组织体制

一、前身状况

1955年海尔集团是手工业生产合作社，每年给手工业的民间组织青岛二轻手工业联社上缴一定利润。1958年，随着国民经济的改组和调整，合作社通过对城镇集体投人的资本金和个人资本

2 / 2

金采取作价入股的方式过渡为合作工厂——青岛电机厂。1965年，

企业退还和购买了电机厂的个人资本金。

1980年3月，青岛市二轻局批准青岛东风电机厂与青岛工具四厂合并成立集体企业——青岛日用电器厂。1984年1月1日，成立了青岛电冰箱总厂。其资本是由城镇集体资本金和企业法人资本金为主体构成(包括二轻联社投人的固定资金和流淌资金)，是职工共同的有形与无形资产的投入。

1989年4月28日成立的青岛琴岛海尔股份有限公司，是市政府批准的以青岛电冰箱总厂为主体骨干企业，以电冰箱产品为龙头，联合全国8省12市的工业企业、科研机构、大专院校和外贸、银行等专业部门共65个单位组成的松散型的生产联合体。当时，股份公司的资本构成要紧加入了内部职工股(1000－2000元/人)，外部法人单位的股份占专门少一部分。这标志着企业在从产品生产转向商品生产，由单一生产型转向生产经营型的双重过渡中实现了初步的股份制改造。这一时期随着经营规模和范围的扩大，海尔的分公司和子工厂不断增多，已孕育着庞大的联合舰队的雏形。

先解决了体制创新和组织结构调整问题。1991年12月20日，

经青岛市政府批准，琴岛海尔集团公司成立。公司是以琴岛海尔

2 / 2

股份有限公司(电冰箱总厂)为核心，市政府将青岛空调器厂和青

岛电冰柜总厂的资产整体划转进入集团，在三厂基础上共同组建形成集团母公司。公司成为市政府直接治理的市直属企业，股份所有制性质不变，由张瑞敏出任总裁，兼任青岛电冰箱总厂厂长。这是海尔历史上第一次真正的体制变革。现在，海尔总裁张瑞敏组织建设思路为：正在到来的世界体系，将是一个由许多脑神经细胞那样互相紧密联系的单位组成，相当于一个矩阵组织，谁能系统地识不相互之间动态结构的关系，谁就能左右变革的态势，获得极大的进展。现在的海尔集团组织体制表现出典型的矩阵式结构模式。

二、体制成形

1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票在上海证交所上市，上市公司初始资本1.7亿元，其中，集团1.05亿元，二轻联社586万元，公众股5916万元。张瑞敏兼任上市公司董事长，这标志着海尔集团又一次进行了体制创新，走上了使集团持续、稳定进展的道路，进一步得到与自身现代化经营相互适应的体制保证。同时上市公司募集资金4亿多元支持了初期海尔工业园的建设并用于相关行业的进展，为海尔的战略调整和转移及走

向跨国经营，提供了资金保证和有力的支持。

2 / 2

集团内部形成适应经营特点的“联合舰队”体制框架，下属企

业也按(公司法)进行产权规范，建立了母公司与子公司，子公司与子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，不管是国有企业依旧其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资的明晰的产权关系，集团内部建立和完善了以资本为纽带的母子公司体制。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的。海尔又一次调整组织结构，改为事业部制，集团在组织结构上形成责权明确的四个层次的治理体系：

集团总部是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本操纵中心，职员为质量中心。各个层次各负其责。这一事业部制基础上的"联合舰队"模式，使每个加人海尔集团的单位，差不多上有专门强独立战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部分之和的经营效果。以营销组织体系为例，各事业本部内都有自己的销售和进出口职能，各自负责本部的产品销售、出口和海外建厂的具体工作，在市场开拓中行使销售职能。集团总部设有集团营销中心，对各本部销售和进出口的工作实行监督、

操纵和指导，负责建立销售渠道，并举办各种集团层次的整体营

2 / 2

销活动，在市场开拓申行使市场部的职能。如此，既充分发挥各

本部销售和进出口的战斗力，又能联合作战，整体进攻。在投资方面，集团公司权力集中，集团的事业本部能够对外投资，但要总部批准，母公司行使投资权，另外，子公司也具有投资权和收益权。

海尔集团实行总经理负责制。集团总部设五个中心(参见图一)。规划进展中心、财务中心、资产运营中心、人力资源开发中心、企业文化中心，差不多上集团的职能治理部门。海尔集团通过党政联席会议决定重大事项，参加会议人员有集团公司总裁、集团公司其他负责人、党务负责人等。1993年3月资产治理委员会成立，资产治理委员会是集团的议事机构，由集团总经理张瑞敏任管委会主任。集团管委会由公司证副总经理、党委正副书记和子企业法人代表、职能部门负责人及职工代表组成，探讨研究监督集团的重大决策和实施。海尔集团的党组织在集团中发挥政治核心作用，党委书记由总裁兼任，党委副书记兼纪检书记，在党政联席会议中，有党务负责人参加，集团中党的工作专职人员不超过10人，纪检、工会、共青团职务是兼职。中层治理干部、人才库的负责人必须是党员，在实现敬业报国的集团精神中，党

员起着榜样作用。

2 / 2

这一事业部的体制成为了海尔集团九十年代高速扩张的体制保障，它能够灵活地吸纳外部企业，完成集团资本运营的目标，并一直连续到1999年12月。

2 / 2

三、流程再造

随着海尔集团组织规模的扩大，原有的事业部制的组织结构越来越不适应组织进展的需要，造成资源的大量白费，对市场反应迟钝等诸多弊端。1999年，集团总裁张瑞敏多次出国考察，通过

副总裁副总裁副总裁

图二：海尔集团现行组织结构图

2 / 2

与欧美日工业制造企业的交流，于1999年6月提出企业组织流程

再造。在没有多少经验能够借鉴的情况下，海尔集团的流程再造过程采纳了先实行，再总结摸索，逐步改进的明白思想。在流程改造目标一提出后，赶忙拆除了所有事业部门之间的界限，全部整合到一起工作，例如把所有的公司治理人员全部集中一个大仓库中工作，依照公司业务流程重新划定职能范围；在组织结构上保证组织资源统一调配。在12月份初步完成了组织机构的转型，形成了新的组织结构模式（见图二）

海尔集团董事局取代原有的党政联席会议，成为企业最高决策机构。张瑞敏出任董事局主席，在海尔集团2000年5月22日的董事局决议中，改称为集团首席执行官。杨绵绵出任集团董事局常务副主席，并兼任集团总裁。另两位董事局副主席是武克松、邵明津。柴永森出任常务副总裁。首席执行官依照董事局的决议，确立具体进展目标、实施预算的思路和工作原则。总裁全面负责主持集团的日常经营工作，负责预算体系目标。战略决策委员会、董事局秘书处作为集团董事局的辅助机构，对集团董事局的决策起辅助支持作用。

在集团董事局之下，企业的日常运作分为三大块：推进本部、

产品本部、职能中心。

2 / 2

1、推进本部

下设海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。推进本部用意在于推动整个企业的流程运作，贯穿企业内部与外部的经营活动。

（1）商流推进本部

负责海尔集团国内销售网络的开发、规范渠道建设、市场营销策划、售后服务以及货款回笼工作。除了超市、手机和计算机由于销售渠道的差异，目前没有划归商流推进本部，其他产品的市场营销活动全部归商流推进本部治理。商流推进本部下设八个地区事业部，再下辖全国共42个独立核算的工贸公司，工贸公司下设分区经理。而在每个地区设有区域经理，负责所有产品的销售。而同时区域经理下设产品经理，负责产品知识培训、市场信息收集等活动。

（2）物流推进本部

负责海尔集团所有的物质采购、物质运输、内部物质配送和物质的仓库治理。物流推进本部设有一个现代信息化治理的仓库，并预备在青岛附近的黄岛再建立一个园区，在园区附近提供给各类供应商仓库，园区内统一处理公司内部物质的采购、配送和储

运。同时各类产品的分销商也统一到该园区提取和运输海尔集团

2 / 2

的产品。

（3）资金流推进本部

统一治理海尔集团的资金运作、资金筹集和资金使用活动。本部下设资金流入事业部、资金流出事业部、会计核算事业部和资产审计事业部。通过统一公司的资金流，有利于那个公司内部的监控。

（4）海外推进本部

是与商流推进本部相对应，负责整个集团海外的投资、业务运作和商务活动。下设五个地区事业部，同时设有财务部、商务部、综合治理部和项目部四个职能治理部门。海尔现已在海外进展了62个经销商、36000多个经销点。海外业务单位分为制造中心、加工厂和组装厂三类，目前制造中心仅有在美国南卡的一家冰箱制造中心。而目前在菲律宾、马来西亚等国拥有5个组装厂，同时在中东、非洲、亚太、拉美在建10个类似的加工厂和组装厂。与海外销售相支持，海尔集团在海外设有10个营销中心和6个设计中心。

2、产品本部

下设各种产品的事业部，负责海尔集团各种产品的生产制造

和研究开发。各个事业部依据商流本部提供的市场信息进行与集

2 / 2

团中央研究院合作进行产品开发的研制工作，并进行大规模批量

生产。

（1）职能中心

作为海尔集团辅助支持机构，对海尔集团的经营活动起服务性的作用。技术中心下设北航海尔软件公司（与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建）、海尔广科数字技术公司（与广播电影电视总局科研院合资成立）、海尔科化工程学研究中心（与中科院化学所共同投资组建）和海尔中央研究院。技术中心要紧负责对整个海尔集团基础研究，与各事业部的应用研究相结合，实现集团的科研创新任务。规划进展中心负责海尔集团工业园和信息园的规划进展，统一协调集团的资源。人力资源中心负责海尔集团整个人事的招聘、考核、任免和培训，并建有海尔大学加强集团内部中层以上人员对新观念的把握。法律事务中心负责集团所有法律文书的起草、国家法律的研究和集团法律纠纷活动。保卫中心的职能在于保障整个企业的安全正常运行。企业文化中心负责海尔集团对外宣传、集团内部文化建设和内部舆论导向的作用，并办有海尔人报。

（2）市场链制度——海尔集团流程化运作的核心内容

从横向上看，海尔集团分为这三个大的模块，这些部门之间

2 / 2

的联系通过市场链的制度联系起来。企业整个运作从市场动身，

依据市场需要和市场规范，首先由商流推进本部（国内）和海外推进本部（国外）提出市场可同意的产品需求和产品市场进展打算，然后以合同订单的形式与产品本部签订产品销售合同。由产品本部依据合同订单设计制造产品，同时产品本部又和研究开发部门签订合同。依照合同进行新产品的开发。因此通过一条以市场为导向的链条把整个组织活动串接起来，环环相扣，环与环之间的联系通过具有一定约束力的合同订单保证每一环节运作的有效性。而各职能中心起着对这条链条的辅助支撑作用，产品事业部对这些职能中心提出职能辅助要求，例如向人力资源中心要求提供人力培训，借此双方签订内部合同订单，依据合同确定双方的利益分配。海尔集团通过内部市场链制度保证了那个工作流程的完整性和有效性。

第三部分企业文化和经营理念

文化在海尔集团具有至高无上的地位，一个具体表现在组织结构设有企业文化中心，另一个表现是海尔的企业文化表现出极强的刚性，甚至超越了集团规章制度。例如：海尔的市场理念是“永久不对市场讲不”，有一次客户凭折扣券购买海尔空调，因为

折扣券已过有效期限，销售人员拒绝客户购买产品。按常理销售

2 / 2

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/32cq.html