台湾7-Eleven公司经营策略管理与消费者行为分析(DOC 135页)

第一章绪论

第一节研究背景与动机

台湾从民国五、六十年代的重工业社会，曾经以制造业创造经济奇迹的台湾，近几年来已经转形成为一个服务业为主的社会，比起以前，人民的所得大幅提升，生活的水准也已经接近欧美的已开发国家。二十一世纪的数字时代，人们的生活也变的忙碌不堪，追求快速、方便已经成为现代人的写照，也因为这个原因，带给人们生活极大便利以及快速的便利商店，就这样在各个现代化国家崛起。

从全球的零售业发展的背景来看，在1997－2002年间，全球30家最大的零售商的扩张速度达到62％。其中大型综合超市增长50％，主要扩张地区是亚太、中欧和东欧；百货店增长47％，主要扩张地区是亚太、西欧和北美；折扣店增长25％，主要扩张地区是拉丁美洲、中东欧和亚太地区；便利商店增长22％，主要扩张地区是亚太、西欧和北美。由此可见，世界零售业发展虽然受到世界经济发展放缓的影响，但其前进的趋势仍然不可阻挡。而美国是世界最大的零售市场，其零售业巨头沃尔玛（Wal-Mart）以2465.25亿美元的总收入蝉联500家美国最大企业的冠军，高出第二位的通用汽车公司达60亿美元之多，由此可以看出，零售业的获利能力，近年来已超过以制造业为主的产业，成为最主要的产业。

上述提到全球便利商店也有增长22％，而国内根据行政院公平会公布的全国连锁便利商店发展概况资料显示，截至91年10月底止，国内主要10家连锁便利商店营业据点总数达到6,851家店，尽管整体便利商店产业的成长幅度在91年首度跌破10％，相较于过去几年两位数的高成长期，出现成长趋缓现象，不过，若以人口总数相除，台湾连锁便利商店的开店密度，在91年则是超越流通业最发达的日本，居全球之冠。以全台人口数计算，台湾平均每3,357人就拥有一家连锁性的便利商店，而日本截至91年11月为止，日本连锁便利商店总店数达37,000家，每店的平均人口数则为3,421人，便利商店的密度低于台湾地区，且新增店的家数近年明显趋缓，台湾便利商店的密度未来仍可望稳居全球之冠。这也显示出了台湾便利商店的发展，已到达高度成熟的时期。

台湾便利商店的发展，自从民国68年7-Eleven设立第一家门市以来，便利商店的市场争夺战就已开始，如今全省已有6,000多家便利商店的规模，7-Eleven就占了超过3,300家，市场占有率大约50%，2002年7-Eleven营业额达到720亿，领先第二的全家便利商店218亿超出三倍有余，由此可以知道7-Eleven在台湾便利商店市场上，占有极为悬殊的优势，不过7-Eleven并不因此而感到满足，不定期地推出各种新商品与新服务，来吸引消费者来店里消费，而其它较小的便利商店，也想尽办法来对抗和打破7-Eleven的优势，不论是和其它便利商店合作以增

加资源，或推出更新、更快的商品与服务，为了瓜分这一块大饼，每一家业者无不寻求任何获利的机会，这使得便利商店战争越来越白热化了。

但是7-Eleven在扩展上，仍存在同业的威胁和展店上的一些瓶颈，由于国内便利商店的市场已趋于饱和状态，各家展店的数目已没有以前来的大幅成长，加上各家便利商店，无不想尽办法来推出新商品与新服务，这也让7-Eleven负背受敌，提高推出新商品与新服务的频率，满足消费者的新鲜感，并且在其行销上、物流上等，针对市场的变化来做调整，面对台湾便利商店的开店密度，超越流通业最发达的日本，居全球之冠，在国内展店的速度渐缓，7-Eleven如何走出国内，争夺中国大陆这块必争之地，也是要值得注意的。

基于7-Eleven面对这些威胁与瓶颈种种原因，本研究将探讨7-Eleven的因应解决之道，并针对其经营策略进行研究，来了解它在这竞争激烈的行业里，如何在便利商店产业中占有龙头地位，并且与其它的便利商店做一比较，以了解7-Eleven能够独占龙头的优势。本研究分别对7-Eleven的行销管理策略、物流管理、管理信息系统、人力资源管理、财务管理与连锁管理控制机制一一加以深入分析，不尽藉此了解7-Eleven的竞争优势，亦了解便利商店的营运成功的关键，同时配合客观问卷调查与统计分析，了解现在消费者的想法，以及其购买行为。希冀透过本研究，对便利商店这个生活上的好邻居，有更深入的了解。

第二节研究目的

随着国内产业结构的改善，国人每人平均生产毛额也随着增加，至2002年已经到达12,916美元，也因为可支配所得的增加，以贩卖各种日常用品为主的便利商店随之兴起，有如雨后春笋般一家接着一家出现，不过却只有几家大型的企业有能力大举展店，台湾便利商店产业呈现大者恒大的市场生态。造成这种只有大者才能生存的原因与便利商店特殊的经营管理策略有所关连，例如物流效率的提升，电子信息系统的运用，人才的培训与连锁店的管理等，为了更深入了解有关便利商店的经营管理，本研究对便利商店业中排名第一的龙头老大7-Eleven，针对其经营管理策略做深入的研究，并藉由资料的搜集研究、实地的深度访谈、问卷调查以及统计分析资料之整合，对7-Eleven做一完整与整体的研究。最后，本研究将统合所有信息，希望对便利商店产业能够提出一些建议，提供业者参考。

基于上面所叙述，整理出本专题研究的目的有下面四点：

一、对便利商店产业之分析

对国内外便利商店产业做初步的介绍，并藉由历史包袱、政府角色、消费者的议价能力、供货商的议价能力、现有竞争者之威胁、替代品之威胁、以及进入障碍，七种对产业有影响之竞争力来描绘出整个产业之情形，并找寻出台湾便利商店产业关键成功之因素，及对台湾便利商店产业之未来发展加以说明。

二、7-Eleven经营管理策略之分析

影响台湾7-Eleven成功的因素众多，本研究则针对7-Eleven的行销管理、物流管理、电子信息系统管理、人力资源管理、财务管理和连锁店的管理，以这几项经营管理分析7-Eleven管理策略，以求得其经营独到之处。再者，将此经营独到之处与产业其它家业者做比较，用以验证台湾7-Eleven的成功是来自于其优良经营策略管理，而非是靠机运。

三、7-Eleven消费者行为之分析

以台湾7-Eleven而言，影响其消费者购买行为之因素分别为：

（一）人口统计

一般的市场调查与行销研究皆以人口统计变量做为其分析的开端，但各个研究所采取之变量不尽相同，本研究粹取其中婚姻状况、性别、年龄、职业、收入与教育程度来探讨其是否影响7-Eleven消费者的购买行为。

（二）生活型态

生活型态是一整个社会或区隔市场独特或不同的生活方式，其反映出一个社会整体的消费购置和购买方法、态度。本研究透过便利商店消费者生活型态的问卷调查，希望能够增进对于便利商店消费者的了解。

（三）服务品质

服务品质的优劣影响消费者是否再次购物之意愿，在目前便利商店所提供的产品与服务大致相同下，服务品质的优劣几乎主宰了一家便利商店经营的成败。本研究透过消费者对台湾7-Eleven服务品质的印象，来检视其是否影响7-Eleven 消费者的购买行为。

（四）创新策略

在目前以行销挂帅的市场中，如何吸引顾客成为首要之务。想要吸引顾客势必在所提供的产品上持续的改良与创新。Tauber与Hausman（2000）两位学者都曾提及消费者对于新奇、多变、与惊奇的产品渴望，导致消费者冲动性购买行为的产生，所以创新策略无疑是了解便利商店消费者行为的一项指针。

四、结论与建议

将本研究整理各项7-Eleven经营管理策略，以了解7-Eleven的优势之处。此外，虽然7-Eleven在国内的经营已经有声有色，尚有不足之处，因此本研究将国外知名流通业过去的经营经验，提供7-Eleven作为未来经营之参考。

第三节研究流程与方法

一、研究流程

本研究首先对便利商店的产业概况作观察，且特别针对7-Eleven的经营管理

做为研究主题，因此阅读相关文献后引发主题与动机，而在经过搜集与探讨研究题目及范围相关之文献、资料与实地访谈后，决定研究方法及观念架构形成，并拟定出问卷。配合统计分析的结果，提出研究的建议及结论。综合上述，拟出本研究主要之研究流程(如图1-1)。

﹙一﹚界定研究主题与目的

研究的第一步骤即为界定研究主题与目的，为之后进行研究之准则。

﹙二﹚探讨便利商店之发展趋势

了解便利商店之发展概况，及定义便利商店之研究范围。

﹙三﹚探讨相关理论与文献

依据研究主题与目的，进行相关理论与文献的收集与整理。

﹙四﹚实地访谈与访谈内容整理

考虑资料之完整性，实地访谈相关的工作者，再对访谈内容加以整理。本研究经由各种人脉，探访7-Eleven家便利商店两家分店，针对便利商店实际的运作内容，请教两家的店长，以获得更深入的资料。

﹙五﹚设计、讨论与修正问卷

为确实了解实际7-Eleven费者的消费行为，根据研究需要来设计问卷，且考量人力与物力，界定出适当的研究对象与范围。

﹙六﹚实际问卷调查统计分析与解释

本研究的抽样采立意抽样，以全台湾消费者做为母体进行问卷调查，根据民国89年普查之男女及各年龄层比例做为抽样之依据，共发出400份的问卷，再对回收的问卷进行统计分析与解释。

﹙七﹚统计方法与应用

经由统计分析方法来了解各变量之间的相关程度，所使用的统计分析为信度与效度分析、描述性统计、交叉列联表、相关分析、T分配、因素分析、集群分析、变异数分析、回归分析、次数分析、卡方分配。

﹙八﹚实证结果分析

将问卷之资料进行实证结果分析，以有助于提出结论与建议。

﹙九﹚结论与建议

根据资料分析、解释与发现，做成研究结论，并对便利商店产业提出具体的建议，及后续研究方向。

图1-1 研究流程

二、研究方法

本研究为求对题目有更深入了解，采用质化研究方式，亦即透过相关文献资料的搜集与整理，以了解便利商店的产业概况，并配合问卷调查、相关的统计方法进行量化分析。经由质化与量化两种方式相互辅佐而成，加上亲身实地访谈记录，进行深度描述与客观分析，以此来了解便利商店的产业发展与经营管理策略。﹙一﹚实地访谈法

经由亲身实地的去访谈，可以得到在次级资料中获得不到的资料，并且可以针对某些问题以获得实时的资料，无法用表面观察可以获得的资料。为了了解便利商店实际的营运情况，本研究针对便利商店业市占率前两名的店家：7-Eleven与全家便利商店进行实地访谈，得知其经营活动。

﹙二﹚问卷调查法

本研究在确定研究主题与方向与方向后采就采问卷调查的方式，根据民国89年普查之男女及各年龄层比例做为抽样之依据，对大台北地区的民众进行抽样调查，以增加实证资料。

第四节研究范围与限制

一、研究范围

为了让本研究的对象及研究的内容更为清楚，所以将界定研究的范围，本研究为探讨7-Eleven的经营管理策略，以7-Eleven为主要调查研究之对象，而国内其它的便利商店如：全家便利商店、莱尔富、福客多等，则为主要的比较对象，针对其不同的管理策略做出比较，藉此看出7-Eleven与其它便利商店的优劣所在。

二、研究限制

本研究对7-Eleven消费者行为进行问卷调查与统计分析，经本研究整理出的结果，配合理论基础，厘清真正影响消费者行为的因素，惟研究过程中仍面临下列限制：

﹙一﹚样本有限制性

本研究之研究对象虽然没有局限于台北地区，但碍于人力物力之考量，无法对全台湾母体进行抽样，其结果并无法充分反映出全台湾整体性的便利商店市的场动态。再者，样本采用非机率抽样中的便利抽样，故就样本与母体的配合上可能会有些偏差产生。

﹙二﹚构面有局制性

目前台湾地区的便利商店业者，并不是只有本研究所选择分析较多的7-Eleven 与全家便利商店，还有很多小型的便利商店业者，不过本研究仅针对市占率前5名的7-Eleven、全家便利商店与莱尔富等来相做比较，所以其它的小型的便利商店业者，不为本研究为讨论的范围内。

﹙三﹚研究方法有局限性

由于国内的便利商店业处于竞争激烈的时期中，因此在实地访谈中，问到有一些比较机密的问题时业者有所保留。在者，在分析方法上，一般研究使用数理统计的方法来进行分析，惟本研究样本数过少只能利用叙述性统计的方法来分析数据资料。

第二章便利商店产业分析

国内便利商店产业近来的发展十分迅速，以全球的观点来看，台湾便利商店产业的发展盛况早已凌驾于美、日之上，成为全球便利商店密集度最高之地区。从初期的赔钱货，到现在是人人抢进的明星产业，无一不证明了大家慢慢了解到「通路」的重要性，因为通路往往可以决定一个产品的生与死，想要推销新产品或打响其产品知名度，面对广大消费群的便利商店成为众人的最佳选择，因此以快速方便闻名便利商店产业，有着前所未有的市场大饼，竞争激烈的程度可想而知，是以本章将针对便利商店产业之定义与发展、便利商店产业之七力分析及便利商店产业之关键成功因素加以来研究。

第一节便利商店产业之定义与发展

一、便利商店产业之定义

（一）便利商店产业之定义

本研究汇总日本MCR协会（Manufactual CVS Research）（流通世界，1993年，7月）、台湾经济研究院（4ac82fcb32d4b14e852458fb770bf78a65293a0b.tw）及流通世界杂志的说法（流通世界，1993年，7月）对便利商店下了以下共同的定义：

1.营业坪数：系在20坪至70坪之间，小于20坪或大过70坪，则超过便利商店的适用范围。

2.商品结构：食品至少须占全店销售品项的50%以上，且一定要卖快餐品（如饮料），非食品则须是日常必需品，且提供服务性商品，以满足顾客所需。

3.营业时间：须是长时间营业或是24小时营业且全年无休。

4.经营信念：企业愿意投资更多设备，以追求更高之效率。包含如何改善设备绩效、调整商品之周转率、了解客层定位、减少偷窃之防范、管理报表之应用改善及销售时点（Point of Sales；POS）设备的投资等，并持续不断地追求有效率的管理。

（二）东西方文化之差异

虽然便利商店的定义并无真正的统一，但本研究从美国便利商店协会（NACS）和日本MCR协会对便利商店下的定义，观察出由于东西方的人口密度及消费者习惯不同，而导致双方对便利商店定义有不同的认知，其差异如下

1.营业坪数

日本MCR协会、台湾经济研究院均认为在20坪至70坪之间最为适当，但美国便利商店协会却以商店面积低于5000坪方呎（约138坪）且设有专有停车场或便利的徒步区为其定义。从以上不同点可看出，因西方地广人稀，人口密度并不像亚洲这么稠密，导致美国便利商店营业坪数大于亚洲，且要求设有专有停车场以便利消费者，这种情形在寸土寸金的日本及台湾是无法看见的。

2.商品结构与存货量

从日本MCR协会对食品至少须占全店销售品项的50％以上的定义来看，可知日本便利商店对外贩售的主要是以食品为主，但在美国便利商店协会却无此规

定。除此之外，在美国便利商店协会的定义中，规定一定要贩卖香烟此种产品，此为东西方消费习惯最大不同的特点。在存货量方面，美国便利商店协会认为商品存货必须是500SKU以上，才算是便利商店，但在东方因营业坪数不够大而发展出零存货管理的方式。

二、国外便利商店之发展

便利商店发展最盛之地除台湾外，当属目前执全球便利商店牛耳的日本便利商店和始祖美国。

（一）日本便利商店市场

日本的便利商店现在共有37,000多家左右，因为受到不景气的影响，因此已经连续三年营业额均低于前年度，虽然客人人数仍增加，但通货紧缩，消费额减少，虽然目前日本便利商店市场的前三大厂商7-Eleven、Lawson与FamilyMart，在2003年均打算大举展店1500家，不过日本的便利商店门市因为通货紧缩的原因，已经全面进入大淘汰时代，有许多门市因为营业额一直没有起色而关店。日本便利商店去年的营业额为68,474亿日圆，其中单单7-Eleven一家便超过2兆日圆，分店数量9,000多家及客人消费单价都是最高，是经营最成功的一家便利商店。

（二）美国便利商店市场

美国便利商店在过去十年间快速成长，一口气由原本的4万多家急增至目前的10多万家，但随着其每年的成长率不断滑落来看，其早已迈入成熟期。根据美国便利商店的资料显示，在1998年美国便利商店排名主要异动是起因于购并，而购并正是成熟期所惯用的策略之一，美国前10大连锁便利商店约占整个便利商店门市数量的30％。

美国便利商店与台湾、日本便利商店经营之最大不同处，在于其大部分便利商店门市地点都是与加油站来结合经营，这也说明为什么美国前10大连锁便利商店只有7-Eleven是以零售经营为本业。对于早已进入成熟期的美国便利商店市场来说，各家便利商店业者无不奋力来求取生存，避免成为竞争下的牺牲者。目前美国便利商店产业前3强，分别为7-Eleven、Mobil Oil Corp.与Tosco Corp.。

（三）其它便利商店市场

世界其它国家便利商店相对于美国、日本、台湾来说，不论是在门市的数量以及发展的程度都逊色不少。有些国家如非洲、南美洲、以及东南亚各国受限于国民所得不高，商品单价较一般传统商店为高的便利商店就无法生存，除此之外，有些国家是基于民俗风情，像德国的消费者就偏好到超市而不到便利商店，因此便利商店产业在各国发展的程度不一。

本研究以澳洲及巴西为例来简述其发展情形，澳洲是一个已开发国家，其便利商店系统在高所得国家中属发展较慢的国家。就整个澳洲本土来说并没有自创品牌的连锁型便利商店系统，目前在澳洲的连锁型便利商店仍然呈现7-Eleven一枝独秀之情形。至于属于开发中国家的巴西，也有类似的情况产生，在巴西圣保

罗的Esteve S.A公司也与美国南方公司共同经营巴西7-Eleven，发展至今，已经坐上了巴西便利商店的龙头宝座，但巴西便利商店产业发展空间仍然相当的大，因为便利商店在大城市密度还是不能与台湾、日本等便利商店相比拟，就整个全球市场来看便利商店产业来看，不论是在已开发之国家或开发中国家都还有相当大的发展空间。

三、台湾便利商店之发展

（一）历史沿革

台湾便利商店的发展，若由民国68年第一家7-Eleven开始营业算起，经过二十余年的运作，如今全省已有六千余家便利商店的规模，发展虽快，但因为门市数量已经慢慢有饱和的现象，因此竞争异常激烈。也因为这样，整体便利商店产业的成长幅度在2002年首度跌破10%，相较于过去两位数的高成长，有成长缓和的迹象。若全国土地面积与门市数量相除，台湾连锁便利商店的开店密度，在2003年则是超越流通业最发达的日本，居全球之冠。

（二）现况

以全台2,300万的人口数计算，台湾平均每3357人就拥有一家连锁性的便利商店，这个数字也是超过日本。如按照县市地区别观察主要连锁便利商店系统的店数分布状况，超过半数的便利商店门市集中于北部地区，共有近4000家店，约占56%，显示北部发展的程度还是优于中南部地区。（4ac82fcb32d4b14e852458fb770bf78a65293a0b）相较于日本及便利商店发源地的美国，台湾发展便利商店确实有其得天独厚的条件，首先是地狭人稠的地理环境，土地管理分类容许大量住商混合区的存在，使得几家主要的便利商店业者，尽管面临便利商店成长速度逐渐趋缓的阶段，仍然坚持大幅展店。

（三）未来发展趋势

便利商店业者乐观地认为，在未来3年内，便利商店仍将加紧进驻车站、办公大楼、学校、医院及风景区等新据点，国内便利商店产业总店数在成长至8,000店之前，国内便利商店产业卡位战的火热状况，还会维持一段时间。

然而，对于规模较小的连锁便利商店而言，取得商品力强的鲜食食品，或建制及维护电子商务系统所需耗费的人力及财力，是一笔沉重的负担，也是限制成长的无形门槛，不过，若吝于投资，势必无法满足消费者对创新服务的期待，因而将无法支撑单店的营业绩效，这也是未来台湾便利商店产业将逐渐朝向大者恒大的市场生态发展。

第二节便利商店产业之七力分析

一、便利商店产业之七力分析

本研究以M.Porter（1980）的五力分析，加上Oster（1994）对市场另有影响的政府与历史二力，来分析台湾连锁便利商店产业。

（一）产业内之现有竞争者

国内目前主要五大连锁便利商店系统包括统一超商（7-Eleven）、全家、莱尔富、OK及福客多等，2002年以统一超商的总店数为3,183家，市占率46.5％居冠。其次为全家便利商店，2002年总店数为1,302家，为统一超商总店数的3成左右。而全家、莱尔富、OK及福客多等加盟店总数约3,122家，总数方能与统一超商相当。

一般而言，在其它情况不变下，一个产业的家数愈多，产业的竞争愈大。从上述情形不难得知台湾连锁便利商店产业目前已达六千多家，密度是全世界第一，造成每家便利商店无一不在强敌环视下进行存活之战。所以本小节用市场集中度与赫芬指数来说明台湾连锁便利商店产业之市场概况。

1.市场集中度

市场集中度（Concentration Ratio）是用来衡量一个产业内厂商的数目与相对影响力，其计算方式是以产业内最大四家厂商的销售额或雇用人数占全部产业的比率。以2002年便利商店产业为例，其总营收额约为1,315亿，其中7-Eleven营收额约为720亿、全家为220亿、莱尔富为113亿、富群为98亿，共占总营收额的88％，可看出台湾连锁便利商店产业呈现寡占局面。

另外台湾主要连锁便利商店业者的市场占有率可（详表2-1，图2-1）中看出。便利商店产业为少数几家占据的情形，并显示了台湾7-Eleven一枝独秀的现象，也因为7-Eleven这个对手太过于强大，使得其它四家便利商店开始策略联盟，共同成立「便利达康公司」，分别在宅配业务、鲜食、代收服务、电子商务及ATM 设置等提升坪效的业务上做整合，其目的在与「台湾7-Eleven」相抗衡，造成目前国内便利商店市场形成两大势力相互抗衡的局面。

若就便利商店整体经营绩效或单店绩效来看，2002年各连锁便利商店单店绩效仍以统一超商与全家的毛利率最高约28％，而平均单日单店营业额（PSD）达6.4万元，亦远较同业平均4.8万元为高。在整体经营获利表现上，「统一超商」2002年税前盈余约30亿元，亦大幅超越全家、莱尔富、OK及福客多等整体「便利达康联盟」。由此可见统一超商目前的状态在台湾的便利商店领域其龙头地位不易撼动。

资料来源：零售市场杂志、TEJ、宝来证券整理（2002）

图

图2-1国内连锁便利商店市场占有率情形

资料来源：行政院公平会2002年（4ac82fcb32d4b14e852458fb770bf78a65293a0b.tw）

2. 赫芬指数

46%

19%

∑=101i 2i S

本研究也藉由各个厂商的市场占有率计算HI 指数以观看市场竞争态势。所谓HI （Herfindahl Index ）是一种测试市场集中度的指针，其由0(完全竞争)~10000(独占市场)来分类。其公式为

10000 x S=市场占有率 家数n=10

根据美国HI 之规定，当赫芬指针＞1800时不可购并，而台湾连锁便利商店产业赫芬指针高达2750，由此可看出台湾连锁便利商店产业是趋近于寡占市场的市场型态。

（二）供货商议价能力 影响供货商的议价能力有以下数个：

1.供货商家数

一般而言，供货商的家数愈多，厂商对供货商议价能力愈强。便利商店厂商为提供消费者生活上需求的产品，须寻求众多厂商来提供产品，而同性质的产品通常不仅有一家供货商，如鲜乳市场，各种知名品牌─统一、味全、光泉…等无不利用此通路做为其销售管道。此外，前几大便利商店的门市数量庞大，造成其通路极具有影响力，在相同产品供货商众多下，让便利商店厂商凭借其门市数量及供货商家数多，对于商品供货商具有议价能力。

2.产品标准化程度

产品标准化程度愈高，则便利商店业者受制于供货商的压力愈小。因为便利商店是贩卖便利品的地方，所谓的便利品包含一般的日常用品、急需品和冲动性购买品。大体上而言，产品之同构型很高，像统一的鲜乳和味全的鲜乳并没有太大的差异，因此产品标准化程度高，便利商店业者对于这种商品的供货商议价能力较为强大。

3.厂商具有向后整合的能力

具有向后整合的能力的厂商可降低供货商的议价能力。像台湾7-Eleven 就是隶属于统一集团，而统一集团底下的食品公司，无疑是7-Eleven 的护身符。这些统一集团底下的食品公司，让7-Eleven 具有向后整合所带来的利益，7-Eleven 得以较优惠的价格进货，而其它同类食品的供货商扮演重要性就会下降，也让7-Eleven 拥有强大的议价能力。

由供货商家数、产品标准化程度及厂商具有向后整合的能力三点可得知，在台湾连锁便利商店产业厂商对于供货商的议价能力是相当强大的。

(三)消费者议价能力

便利商店的消费者按照年龄来区分，可以分为儿童及青少年、青年、壮年及老年人，其中以青年及壮年的消费比例最高，各约占35%，其次是青少年为20%，老年人消费比重较低，约为10%。此一结果显示便利商店的主要目标市场为年轻

的消费者为主，其中以12~35岁间学生及上班族为主，占消费者来店人数的70%左右。一般影响对消费者的议价能力主要有三项︰

1.购买者数量及购买数量多寡

购买者家数愈多，每家采购量愈少，买者的谈判力愈小。而便利商店的顾客为社会大众全体，每一位消费者对于便利商店来说几乎没有议价能力；此外，根据本研究深度访谈结果发现，便利商店消费者的客单价大约在50元左右，在门市内的平均购买金额并不多，故消费者的价格谈判力极低。

2.产品标准化程度

一般而言，标准化的程度愈高，购买者的谈判力愈大，因为购买者的转换成本很低。根据便利商店所提供的服务与产品来看，各家业者所提供的服务与产品极为相似，故消费者很容易到另一家便利商店消费同构型的商品，故消费者有较大的谈判能力。

3.交易公开性

交易愈公开，购买者寻找供货商的成本愈低，谈判力也愈强。便利商店中任何交易都是公开的，加上商品价格都已经标准化，并没有存在信息不对称的情况。由此看来，消费者的谈判力较大。但是因为各家便利商店对同一种商品的订价相近，所以消费者没有选择，就算产品标准化程度非常的高，消费者的价格谈判能力还是很低。

从购买者数量及购买数量多寡、产品标准化程度及交易公开性是否公开可知，便利商店业者对消费者的议价能力很大，消费者似乎没有选择的余地，但是基于一般到便利商店消费的消费者，对便利的需求大于价格的敏感度，消费者的消费取向将以购物的便利性与加值服务为主要的考量指针，所以商品价格比其它通路昂贵是对消费者来说影响并没有很大。

(四) 替代品威胁

由于便利商店产业是属于零售业态之一，所以以业态分析，其面临的替代品威胁主要可分为超级市场、百货公司和量贩店。

1.超级市场

超级市场主要提供家庭日常用品、食品零售且以生鲜及组合料理食品为主。从表2-2比较，可知道超级市场与便利商店虽然极为相似，但仍有差异。虽然超级市场及便利商店所贩卖的商品有很大的重复性，但便利商店的消费者较重视便利性，对于商品的价格较不在意，反而夺取不少本属于超级市场的客源，因此超级市场对于便利商店的替代性也就降低。

资料来源：流通世界1993年7月

2.百货公司

百货公司从事多样化商品贩售，商品种类以服饰、配饰、家具及室内装饰品、化妆品等高价高品质商品为主。比起提供便利性产品的便利商店，百货公司的产品价格高于便利商店甚多，主要提供的商品也与便利商店有很大的不同。百货公司无论是消费者年龄、性别及平均所得均与便利商店有非常大的差异，所以百货公司对于便利商店的替代效果非常小。

3.量贩店

量贩店是从事综合商品零售，结合仓储与卖场一体的零售业。量贩店商品种类很多，是以价格为导向的零售业态；便利商店内所贩售的商品多属于急需品或是冲动性购买品，因此消费者不会太计较价格的高低。基于目标市场区隔不同再加上量贩店多以大包装式的型态出售商品，所以量贩店对于便利商店的替代性并没有很高。

从表2-3的营业额变动来看，连锁式便利商店相比起其它综合商品零售业仍有较高的成长幅度，显示其它综合商品零售业对便利商店虽有替代效果，但影响并不大。

资料来源：经济部商业司（2003年）

（五）潜在进入者之威胁

从赫芬指针中可看出台湾连锁便利商店产业是趋近于寡占市场的市场型态，造成了潜在进入者进入的门槛较高，再加上便利商店产业市场慢慢接近饱和、刚进入产业中的固定成本投入较高等因素，都会使得想要进入便利商店产业的厂商望之却步。本研究兹以经济规模、品牌优势与资产专属性三种主要进入障碍，评估便利商店潜在进入者对现有厂商的威胁程度。

1.经济规模

组织一项重要技术特性是经济规模的程度，说明了产量增加与单位成本之间的关系。最低经济规模是进入一个产业所需的最低营运规模与资本投入，若一个产业所需的最低经济规模越小，越容易吸引新的进入者加入竞争。根据行政院公平会的调查显示，台湾连锁便利商店产业需开500家门市才可享有经济规模之优势，但在目前市场慢慢趋近饱和下，潜在进入者将不愿付出这样巨大的投资。

2.品牌优势

一般而言，之前的购买经验会左右消费者在购物时的选择，事物的不确定性与风险往往会让消费者在购物时却步，所以相对于新的进入者，旧有厂商的品牌与服务较为一般消费者所了解与接受，当消费者不会任意改变其消费习惯时，潜在进入者将要投入更多的资源才能扭转劣势。

3.资产专属性

组织需要资产才能在一个市场里面营运，资产包括实物资产与无形资产，资产特定性的程度，将会影响潜在进入者进入这个产业的意愿。以便利商店产业而言，其专有的信息系统将不易于换到其它市场来做运用，此外，像统一超商

（7-Eleven）、全家…等厂商目前已投入大量人力物力于此市场，自然不愿意轻易退出市场，因此对于新的进入者，势必善用各种方法令其退出市场，让潜在进入者自然不愿进入。

另外，像统一超商（7-Eleven）转投资鲜食厂、物流公司，不但整合上游产业以降低成本外，也大量采取广告促销以获得知名度，此种做法就是阻绝策略中的提高竞争者成本。亦即一家厂商利用其垂直整合或大量广告支出，让潜在进入者会考虑进入此产业有无利润可图之威胁，因为一旦进入就必须投入大量资金，否则将无法和现有厂商竞争。通常类似的这些的阻隔策略，将使潜在进入者的威胁降至最低，这也是为何台湾连锁便利商店产业会有大者恒大的趋势。

（六）政府

由于流通产业主要扮演连结生产者与最终需求者间的重要桥梁，因此对整体经济环境具有举足轻重的影响。为了促进我国商业现代化及商业升级，并建立我国成为亚太地区商务中心，落实全球运筹发展计画，经济部商业司推动流通产业四年研究计画，在第一年度计画中清楚界定流通业的定义、范围与分类，并针对国内流通的统计资料进行搜集与整理，俾使政府能确实掌握施政对象，以便拟定良好产业政策。

便利商店产业为流通业的一环，自然受到政府的关切。政府为了促进产业蓬勃发展，特别修改一些不合时宜的法令，以符合便利商店业者的需求，如货车停车卸货的问题，政府以加画临时卸货停车格；在公共管理法上的松绑，如简化行政程序及缩短执照申请流程…等，都是政府目前正在改善的目标。另外，政府为了使业者易于了解相关产业信息与商情，特别与多数业者合作成立了共同销售情报系统，藉此来传达信息共享的机制，俾使便利商店产业能够更加繁荣。

（七）历史与机会

根据在美国与日本行之有年的经验，得知当国民所得达3,000美元时，为便利商店是否可以发展的重要经济之标之一，而另一项经验显示当国民所得超过10,000美元时，消费者对于低单价的产品价格敏感度降低，而消费者的消费取向，将以购物的便利性与加值服务为主要考量指针，也使得便利商店成为最主要的零售通路。

便利商店初期引进台湾时，当时的国民所得不高，习惯于传统杂货店低价位服务型态的主妇们，一时接受度不高。然时至1986年台湾国民所得达3,646美元时，7-Eleven的营运开始转亏为盈，1988年时台湾的国民所得达5,829美元，陆续有许多业者投入此一市场，全家便利商店即是在当时开始进入台湾市场。自此以后便利商店产业进入了快速成长期，至1993年台湾的国民所得超过10,000美元大关的同时，台湾便利商店市场也正式进入了白热化的战国时代。

在市场机会上，各种流行疾病的盛行可以说是便利商店业者创造业绩的好时机，如今年SARS的流行，民众为了避免到人多易传染的百货公司、量贩店…等地方消费，退而其次到人潮流通性高的便利商店消费，而便利商店业者也趁势卖起了口罩等防护商品，这也是在SARS期间，众零售业者哀声四起时，便利商店产业能够不受影响之原因。

第三节便利商店产业之关键成功因素

一、强而有力的财团支撑

观看现在台湾著名的连锁便利商店，其身后的主要投资者大都是台湾有名的企业或集团。如7-Eleven背后有统一集团资助，此外，全家、福客多、莱尔富则分别有禾丰集团、泰山集团和光泉集团作为其主要资助者。没有这些集团的大力支持，台湾便利商店产业也无法发展的如此快速。因为便利商店在发展的过程中，须涉及巨大资金与人力的投入，像7-Eleven历经亏损七年才从败部复活，这七年间统一集团大量资金与人员投入，非一般独资商店所能做到的。

二、与国外便利商店厂商技术合作

在国内便利商店市场处于萌芽阶段，国内厂商在无经验前提下，若非借助国外知名便利商店厂商进行技术及经验上的转移，台湾的连锁便利商店产业难有今

日之盛况。像统一企业与美国南方公司、全家便利商店与日本Family Mart的合作，均藉国外技术的成功转移而打入市场，位居台湾便利商店产业老大与老二。在与国外优秀厂商的技术合作下，国内便利商店也成功学习其物流方式、产品创新和信息管理….等技术，这也是当今便利商店能够吸引消费者之因。

三、优秀的领导人才

统一超商的总经理徐重仁先生、全家便利商店的董事长兼总经理潘进丁先生…等便利商店的领导人，都是台湾便利商店产业中的名人，他们运用其所学成功地让尚在摸索时期的便利商店产业，开创了另一片天地。除此之外，他们也为便利商店产业设计了良好人事制度，效率化培育下一代优秀的人才，使便利商店产业能够在近几年突飞猛进。

四、品牌优势

近年来，台湾便利商店产业快速扩张，一时之间大街小巷各种品牌的便利商店四处林立。但真正像能让消费者烙印在脑海里的，还需仰赖其品牌。像人们一提到便利商店自然会和其品牌形成某种连结，以了解其所提供的产品与服务，至今7-Eleven甚至成为便利商店的一般代名词，这也是品牌优势导致产业成功之因。

五、管理信息系统之引入

商业自动化的成功可说是传统杂货店与现代连锁便利商店最大不同处之一，也是便利商店成功的另一主因。销售时点系统（Point of Sales；POS）、电子订货系统（Electronic Ordering System；EOS）、电子资料交换系统（Electronic Data Interchange；EDI）…等系统的导入，可使便利商店店长快速了解何为畅销品、何为滞销品，不但提供信息给上游之供货商，了解市场之动态外，还可对顾客的年龄层及性别等消费者特征进行分析。此外，订货与盘点也不须像传统杂货店那样既费时又费力，店长只需藉由按几个按钮便可轻易完成，如此一来不仅能省下店务操作的人工部分，还使作业更有效率。

六、连锁化运作机制

台湾便利商店产业今天能够快速地扩张，完善的加盟体系可说是其成功主因之一。由于直营店须负担较高的经营成本，所以在民国80年后就逐渐采取加盟的方式来扩张开店。此举使得便利商店产业者可以避免支出巨大钱财人力之前提下，运用其特殊的know-how快速复制其成功经验，以达到市占率与利润双赢的局面。

第四节小结

由产业现况分析可知，国内便利商店产业目前所遇到最大的问题，在于产业已趋近饱和状态，以往的高成长状态，今日已不复见。由于产业已迈入成熟期，拥有较高市占率的厂商无疑较具有竞争优势，在新进入者不易加入此产业的状况

来看，前4大厂商已囊括86％的市场占有率，此种情况将会使产业中其余小厂商生存更加困难。另外，便利商店厂商在对上游供货商具有强大议价能力且其它同属零售业的产业不易取代其产品及服务的情形下，未来国内便利商店厂商势必面临以更低廉之成本来创造出更多的利润与更激烈的竞争，消费者则从此激烈的竞争来获取更佳的利益，这无疑是双赢之最佳局面。

第三章7-Eleven之成立与发展

回顾近年来国内便利商店产业之发展，其产业能有今日之盛况，台湾7-Eleven 应居首功。在80年代初期，若非台湾7-Eleven大胆引进美国南方公司连锁便利商店经营技术，首开台湾企业与国外连锁体系技术授权经营之先河，国内便利商店产业发展难以达至今日盛况空前之地步。因此，台湾7-Eleven究竟是时势创造了英雄，还是英雄创造了机会，其时空背景之来龙去脉，将于本章加以详述。

第一节7-Eleven之历史沿革

一、7-Eleven之历史沿革

7-Eleven起源美国南方公司，该公司是由汤普逊于1927年设立的，当初它只是小小的制冰公司，在工厂旁一个小店面，尝试面包、牛奶、蛋类等贩售，结果生意兴隆，于是出现连锁化经营。到了1946年，推出了当时便利服务的「创举」，将营业时间延长为早上7点到晚上11点，自此，7-Eleven传奇性的名字于是诞生。自此后其展店速度有如雨后春笋般在22个国家中进行。

1973年南方公司更与日本伊藤荣堂缔结日本地区的7-Eleven区城加盟契约，将7-Eleven的概念引进日本，造成日本传统型商店迅速瓦解，踏出了7-Eleven国际化的重要一步。而日本7-Eleven也不负众望坐上了日本便利商店界的第一把交椅，更于1991年南方公司因爆发财务危机藉此取得经营权，反成为7-Eleven的母公司。

1999年4月28日美国南方公司正式改名为7-Eleven INC.，目前已遍及全球20余个国家地区，每天平均有超过2000万人次，来自不同种族、不同肤色、不同生活习惯的顾客，接受7-Eleven提供的24小时全天候便利服务。

二、7-Eleven的辉煌史

7-Eleven的前身统一商店股份有限公司，于民国67年由统一企业成立。隔年5月正式推出全国首创的现代化连锁便利商店，当时计共有14家门市同时开幕，同年十月，统一超商与美国南方公司技术合作，引进7-Eleven便利商店的经营理念及技术，成为国内第一家国际性的连锁便利商店，而第一家中美技术合作的

7-Eleven便利商店长安门市，也于民国69年2月在台北开幕，并开始贩卖思乐冰等特殊商品。

7-Eleven在草创初期，由于当时社会的消费形态尚无法接受这种便利商店，加上各方面的制度也尚未完整，而对于目标市场商品组合及立地商圈的选择亦不明确，因此曾有长达7年的亏损期，甚至在民国71年时还将原本独立的公司并入母公司，成立了统一超商事业部。

在7-Eleven重新并入母公司之后，7-Eleven开始积极调整其经营策略，并在72年挑选10家门市尝试将营业时间延长至24小时，并加入许多多样化的自有品牌产品，另外又将其原本的目标客层由家庭主妇转成年轻族群，终于在民国75年因为达到开店数的经济规模，而开始转亏为盈，民国76年因业绩好转再度独立为统一超商股份有限公司。78年起为快速增加展店数，陆续推动特许加盟、委托加盟方法，80年突破五百家分店，84年达成一千家，86年已达1,589家店。

1997年8月统一企业更将台湾7-Eleven以统一超商的名义公开上市发行以筹措更多的资金，便利于抢占市场占有率。2000年4月20日在全国媒体的见证下，正式和高清愿总裁签订永久的授权契约，这项在国际间不寻常的签约仪式，不但代表了美国7-Eleven完全信赖、认同对台湾7-Eleven的经营实力，也对在台湾

7-Eleven的永续经营多了一份保障。2000年10月更与菲律宾7-Eleven签约，将经营触角延伸到国际舞台。2002年台湾7-Eleven已达3,183家，其店数占台湾便利商店市场之46.2﹪，到了2003年7月更达3,367家，成为国际连锁便利商店7-Eleven 全球店数仅次于美日之地区。

三、7-Eleven之垂直整合

从产品研发与供货商关系两方面来看，台湾7-Eleven藉由POS系统的商情收集，将消费者情报提供给厂商，彼此共同开发新商品，采「贩卖同盟」的合作模式。在物流配送方面，台湾7-Eleven的四大物流系统都是由台湾7-Eleven转投资的，目前低温冷冻食品主要是由统昶行销配送，捷盟行销负责常温物流的配送，大智通行销配送杂志，统一速达则是提供送货至府的宅配服务。

另外在商品促销、销售及销售回馈信息系统方面，都由台湾7-Eleven一手包办的，像在销售方面，台湾7-Eleven运用其店面强力销售，再利用POS系统回报其产品销售信息。从上述分析可了解，台湾7-Eleven不仅与供货商关系密切，在下游物流系统又已整合，所以其垂直整合程度是非常高的。

第二节7-Eleven之企业文化与组织结构

一、7-Eleven之经营理念与企业文化

（一）经营理念

台湾7-Eleven是统一集团底下的一个重要的事业策略单位，因此台湾7-Eleven 的企业文化与理念深受其母公司统一企业之影响。而统一企业是由「台南帮」企业集团衍生而来，保存了「台南帮」企业集团的纯朴稳重风格，但加入开创、突破的作风，因此成立30年来，转投资事业近50家，而台湾7-Eleven正属于转投资之事业之一，其经营理念也继承了母公司三好一公道－品质好、信用好、服务好、价钱公道的传统理念。其理念也是台湾7-Eleven经营的基本理念。

高清愿先生曾说过：「『诚信』是公司的生命，所以我们的理念是『三好一公道』，就是：第一，信用要好，再来品质要好，第三，对客户的服务要好，好还要价钱公道，现在讲到「三好一公道」，就会想到统一企业和台湾7-Eleven。（商业周刊,2001）所以从台湾7-Eleven成立以来，在集团总裁高清愿先生与总经理徐重仁领导下，全体员工兢兢业业，使企业形象、产品形象，都能普遍获得社会各阶层的认同与肯定。

（二）企业文化

企业文化是指组织成员共享价值观，信念及特殊的行为模式与惯例。而诚实苦干，创新求进正是台湾7-Eleven的企业文化，创业迄今，台湾7-Eleven历经了社会转型时期的各阶段。由于经营者的崇高远见与正确判断，及全体员工的同心协力，在艰困中磨练出更坚毅的精神与专业的素养，终能配合时代的潮流。在这段持续成长的过程中，孕出统一独特的企业文化－诚实苦干，创新求进，从而使「三好一公道」理念，溶入全体员工的心中，落实成为日常行事的基本准则。

二、7-Eleven之组织结构

统一超商的董事长为高清愿，总经理为徐重仁，而在总经理下设置了六大事业群，分别为行销群、发展群、营业群、财务室、稽核室和共享服务中心，而在六大事业群下又分设了许多部级及团队级之单位（详图3-1）。

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