翰威特薪酬与福利设计

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

全面薪酬福利评估

全面薪酬调研指导手册

TM

To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

简介

在当今激烈的竞争环境中，制订合理的人力资源及薪酬决策必须凭借广泛的薪酬数据为依据。因此，数以 千计的专业人力资源管理者在全面薪酬评估数据库中寻找所需要的数据。在过去的25年中，翰威特全面薪 酬数据库赢得了世界上最为广泛的薪酬数据库的美誉。

凭借在全球范围内无可比拟的深度与广度，翰威特全面薪酬数据库使用统一的方法论评测薪酬中每 一个组成部分，包括：基本工资、短期激励、长期激励、福利、特殊待遇和全面薪酬等。

本说明手册将对全面薪酬评估的流程及方法论、职位匹配的方法论进行说明。 如果你对翰威特全面薪酬评估有任何问题，请通过以下途径联系我们： – 翰威特全面薪酬评估邮箱：

– 翰威特全面薪酬评估热线电话：(8621)-2326 8070

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

目录

第一部分: 全面薪酬评估概述 第二部分: 职位匹配方法论 第三部分: 职位匹配快速指南 附录 – 术语表

1 6 22

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

第一部分: 全面薪酬评估概述

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

全面薪酬评估概述

全面薪酬评估是一个用来评测“全面”薪酬的统一的、专业的，并在全球范围内被广泛采用的 方法（涵盖所有现金与非现金元素，包括福利、特殊待遇和长期激励等。）在当今全球化并日 益复杂的人才市场中，全面薪酬评估为您提供了一个当您在做关键薪酬决策时，能够接触最本 质信息的机会。

本章将对我们的调研流程做一个概述 调研流程

以下图表为简要调研流程：

需要您参与的步骤 以下是对每一步骤的详细介绍：

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

步骤 1–评估报名

所有参与调研的客户确认参与翰威特全面薪酬评估并填写翰威特全面薪酬评估报名表。 您可以通过以下途径获得报名表：

拨打翰威特全面薪酬评估热线电话 (86)21-2326 8070

浏览翰威特全面薪酬的网站:

或者联系我们的当地薪酬顾问

步骤 2– 职位匹配会议

单独同每家参与公司的人力资源经理或业务部门经理召开的职位匹配会议。会议的目的包括：

了解参与公司的组织结构 了解参与公司的职位等级结构 了解每个职位的详细职责

了解公司的薪酬福利政策以帮助数据的收集

了解每个职位的工作汇报关系、员工管理和区域职责 我们以翰

威特职位匹配方法论为基础对每家公司的职位进行匹配。

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

步骤 3–数据收集

一旦职位匹配确定后，我们将开始数据收集的流程。每家参与公司都会收到两份调查问卷。

公司及个人信息问卷：用来收集参与公司的公司统计信息和贵公司每个员工的现金、福利、 长

期激励等数据。

福利和人力资源政策问卷：用来收集薪酬、福利、短期激励政策及其他人力资源政策与操作 信

息。 所有参与者须在两周内完成以上两份问卷。

步骤 4–数据确认与录入

当我们完成数据收集工作后，我们将审核贵公司提供的所有数据并确认和纠正问卷中矛盾及错 误缺失的内容，之后将它们录入我们的全面薪酬评估数据库系统中。这一步骤对保证数据的质 量是至关重要的。

步骤 5–数据分析

完成了数据收集、清理和确认之后，我们将开始数据分析工作。我们将提供一系列关于现金薪 酬、福利趋势及人力资源政策的信息

关于现金薪酬我们将对以下内容进行百分比的分析： — 基本工资（12 个月的基本工资） — 固定奖金（年终双薪） — 现金津贴

Hewitt Associates

4

TCM Study Guide Book

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

— — — —

固定收入（包括以上三项） 浮动收入（实际和目标）

总现金收入（实际和目标，等于固定收入加上浮动收入） 总体报酬（实际总现金收入加上福利和额外津贴）

以上的分析研究将不仅局限于单独的职位信息，而且还包含其他不同的要素：诸如薪酬结构百 分比、不同等级、职能的差别等，它可以保证制作出一份全面并内容全面的报告。

步骤 6 –报告制作

为保证公司数据的保密性，我们只对至少有三家公司参与匹配的职位进行分析，并采用以下原 则：

不提供少于 3 家公司参与匹配的职位信息 对于只有三家公司参与的职位只提供平均值 对于只有 4 家公司参与的职位提供中位值

对于至少有 5 家公司参与的职位才提供 25 分位和 75 分位值

统计学定义

分位值

百分点反映了当薪酬比率被由低到高等分成 4 个部分时所表达的情况。 表示有 25%的数据小于该数值。

中位值也被称作 50 分位值，它表示有 50%的数值低于这个数值，当然也 反映了有 50%的数值高于该数值。 表示有 75%的数据小于该数值 所有数据的总和除以参与数。

25 分位值

中位值

75 分位值 平均值

步骤 7 –结果发布

整个项目中最后的一步是结果发布会。在这个会议上，我们将回顾研究结果并对其中新的发现 做解释说明。这些陈述将聚焦于以下问题： — — — —

回顾薪酬评估中的主要成果 讨论薪酬评估的市场趋势 分析问题并提供建议

回答您关于调研及其他相关问题

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

第二部分: 职位匹配方法论

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

职位匹配方法论

本章节将对翰威特在薪酬福利调研中职位匹配时所采用的职位匹配方法论作一个概述。职位匹 配方法论的目的在于通过统一公平的方式，将不同组织中不同的职位以职位核心职责和范围因 素为基础，与翰威特的基准职位进行匹配。职位匹配方法论的目标如下： 简单直观 聚焦核心职位职责 方便沟通与实施

职位匹配方法论概述

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

基准组织结构

下图为翰威特在进行全面薪酬福利评估时所采用的基准组织架构:

总公司(控股公司,母公司)

事业部

职能公司

公司 A

公司 B

部门

运营单位

部门

团队/项目组

团队/项目组

控股公司:

控股公司通常控制了另一家公司的利益或者所有它的股份。通常涵盖控制另外公司的股本，监 督其管理等活动。全资子公司可能与其母公司账户相一致。控股公司的主要资产是其他公司的 有价证券。

事业部: 事业部是一个较大组织一定程度上自我包含的，但不完全自立的机构。在非营利单位中

有自己 的盈亏损益表或者预算/开支表。通常根据产品品类或者地理位置来满足一个特定的市场。可能 包含自己的市场和财务部门。出于会计目的常作为一个单独实体。 坚持遵循其母机构批准的商 业计划。

公司 亦称为“企业”，公司是一定的自然人（比如股东）依法设立的法律实体。该组织以达

到预设 目标为目的，同时也依法享有个体公民的法律权利，如诉讼和被诉讼，拥有财产，聘用雇员或 借钱、贷款。

Hewitt Associates 8 TCM Study Guide Book

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

步骤一：确定公司规模

该因素反映了公司规模对职位的影响，由三个子因素组成：所属行业, 销售收入和员工人数。 公司规模级别从最低 1 级到最高 13 级。公司规模一旦确定以后, 公司内所有的职位将使用同一 个规模级别。当然, 公司规模对不同级别职位的影响是不同的, 一般而言, 职位级别越高, 公 司规模的影响越大; 而对于低级别的职位, 公司规模的影响相对较小。

销售收入 在每个行业，我们根据销售收入的不同将公司分成十三个级别。由于行业的性质不同，

不同行 业的衡量尺度也不尽相同。

公司规模 在下表中，我们综合考虑销售收入与员工人数从而得到总的公司规模级别。第二行是前

面得到 的销售收入的级别数。前三列反映公司员工人数。

Hewitt Associates 9 TCM Study Guide Book

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

步骤二：级别匹配

基于市场情况，翰威特开发了一套 8 个层级的基准职位体系，其中包括：

级别 8-最高管理层 区域（如亚太区等）或集团公司职能部门主管或跨国集团在某一国家设立

的大型公司，事

业部中的最高管理者。典型的职位包括：亚太地区职能主管、中国区总经理、事业部主 管、大型集团的职能主管。

级别 7-总监 制定和诠释公司层面的政策，组织公司层面的跨业务部门的项目，影响公司的总

体发展方 向，对公司的目标实现负有重大责任。典型职位包括：总经理、销售总监、财务总监、人

力资源总监等。

级别 6-高级经理 对某一业务部门或主要的职能部门的短期和长期的经营决策起着重要的作

用；指导和协调 跨部门的活动；制定业务部门或主要职能部门的政策；对业务部门或主要职能部门的目标

的实现负有重大责任。典型职位包括：副总经理、三级销售经理、高级人力资源经理、高 级生产经理等。

级别 5-中级管理人员 作为第一线的管理人员，管理一个主要部门的活动，制定部门目标、政

策、工作程序；或

领导对公司的目标的实现具有重要意义的大型项目。典型职位包括：生产经理、人力资源 部经理、财务经理、工程部经理等。

级别 4-主管/高级专业技术人员 负责某一次级部门或团队的日常管理，监管员工的工作，考核

绩效等。或在这个等级上的

员工虽不具备人员管理职责，但能为其他组员提供技术或专业知识上的指导，也有可能领 导小型项目。典型职位包括：销售主管、高级销售代表，高级工程师，高级金融分析师 等。

级别 3-专业技术人员 独立贡献者(指不具备有人员管理职责的员工)，受到主管有限的监管，

具有在某一专业技

术领域或行政职能领域广泛的知识和技能。典型职位包括：市场专员、销售代表、工程 师、人力资源专员、会计等。

级别 2- 一般职员 一般指行政及辅助功能的员工，包括：人事助理，财务助理，一般职员，

前台，司机等。

级别 1-手工操作人员 流水线作业操作，完成已确定工序的日常工作，受直接的监督，遵照指

示办事，工作往往 是重复的。在这个级别上的员工有熟练工、非熟练工、仓库搬运工等。

Hewitt Associates 10 TCM Study Guide Book

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

职位匹配的第二步“级别匹配”，就是利用级别匹配因素来衡量某一职位在市场上的相对价 值，并按照衡量结果确定该职位的所属级别。

级别匹配因素 为了衡量每个职位的相对价值，本职位匹配方法论着重于三个与职位直接相关的因素用以确定 各职位的相对价值。

在选择因素的过程中，我们遵循下原则：

因素应反映公司普遍的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关

因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有重复，避免导致对于某些职位要素的“多重

计算” 因素应为区分职位提供一种方法

因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受

本职位匹配方法中运用到的三大因素包括： 影响与决策 解决问题与创新

行动自由度 为了更好的反映各职位不同的要求水平，每个因素都被明确的细分成不同等级。

依据所定义的因素和登记，建立起一个级别匹配方案。这些定义和等级将在下一个章节中进行 详细说明。

在这个方案下进行的职位评估，要求根据每个因素的关系对职位进行分析。这个评估的最终结 果是建立一个相互关联的工作体系并将每个工作分配到合适的职位级别中去。

要素和等级的定义并非只针对单一的组织或某一专业领域。这使得本方案可跨部门的对涉及不 同种类的职位，在相当大范围内进行比较，从而决定各职位所适合的不同种类与层次。

Hewitt Associates 11 TCM Study Guide Book

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

因素一：影响与决策

这个因素从两个方面评估职位：

所做决策的层次

所做决策对公司、业务部门和部门业绩和目标实现的潜在影响 影响可通过财政收入、资产值、预算权、计划或项目管理权或其它与该职位密切相关的关键指 标来进行影响力的衡量。

所谓决策，是指对于最终决策或行动的确定具有控制或支配的力度。该维度对于某个职位是否 承担主要责任、分享责任、或仅仅是发挥间接作用进行衡量。

切记，在运用上述维度时，某个职位可能会具备多项指标来反映其对于企业的商业目标的影响 力。若遇到此类情况，应采用与该职位联系最密切的、价值较显著的衡量指标。

备注：由于该要素是针对职位的常规职责的评估而设计的，因此职位上的员工的能导致的负面 影

响是一种绩效问题，在职位匹配中将不予以参考。

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

影响与决策– 级别与描述级别

影响与决策描述 对于集团公司一主要业务单元/部门或主要职能领域的长期和短期目标完成和业绩具有关键的影响力 对集团公司经营目标的完成产生重要影响力 决策对企业目标的实现具有重要意义 控制和调配集团某一重要的资源(市场，财务或人力资源等)

13

或者 对公司整体的经营目标和业绩具有关键影响力 对公司/事业部职能领域的所有表现负主要责任 决策决定公司/事业部的行动方针 控制和调配集团某一重要的资源(市场，财务或人力资源等)

12 9 对公司一主要业务部门或主要职能领域的目标完成和业绩具有关键的影响力 对公司经营目标的完成产生重要影响力 参与公司战略决策和公司整体经营目标的制定 调配公司某一方面的重要资源(市场，财务或人力资源等) 对一职能部门的业绩和目标的实现具有关键影响力 对整个业务单元/部门或职能领域的的业绩和目标实现具有重要影响 负责某一重大项目 决定项目的方向 调配项目的各种资源 对项目目标的实现起着关键影响力 负责小组的业绩表现 对所负责的团队的目标和业绩的实现具有关键影响力 参与部门重要决策的制定 负责中小型项目 对所负责的团队的目标和业绩的实现具有关键影响力 参与部门重要决策的制定 对所在团队/项目的目标实现具有重要影响 对部门或小组的决策产生影响 可能在日常工作中对于其它工作领域内的工作产生有限影响

11

10

或者 7 6 5 4 3 2 1 仅对直接工作领域施加明显的影响力 对团队的目标实现具有一些间接影响 影响力通常局限于所在工作领域

8

或者

Hewitt Associates

13

TCM Study Guide Book

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

因素二：解决问题与创新

该要素对于在调查问题和评估多种解决方案方面时所必须作出的判断与分析的水准进行衡量。 同时，它还衡量胜任该职位所需的决策或判断的复杂程度。

该要素的较低层水准只需要通过对以往既定行为的回顾，或通过对少数可选方案的判断，从而 能够解决常规性的问题。该要素的中间层水准通常需要解决相对较复杂的问题及运用那些通用 的解决问题的方案。该要素的较高层水准需要创造性的分析及对于理性的技能和创造力的运 用。

在运用该要素进行职位评估时应考虑到工作任务、工作部署以及工作职责之间的进程关系。该 进程与确定并解决问题时可运用到的高度以及决策过程中所必须考虑的各要素的深度和广度息 息相关。因此我们将严格遵循以下定义：

工作任务：有非常具体的预期结果，并通过一系列细致规范的行动步骤来实现这些结果；

工作部署：有具体目标和具体结果以及一个普遍规范的流程来实现这些结果。工作部署要

求在职者考虑相对较广泛的企业性问题； 工作职责：有非常宽泛的目标和结果的确定，要求明确众多工作部署中的目标及相关

问 题，并要求对于某个具体的运作领域进行持续性的监督管理。在“工作职责层”的职位 中，企业期望在职者在设立目标和确定问题时能够考虑各项工作部署之间的关联性。 此外,还应考虑以下问题：

职位所频繁经历的该类问题的复杂程度 解决所面临的问题时存在的可选性方案 企业政策与规程对制定决策的限制程度

协助解决问题的资源(包括人员和资料)的存在与否

备注：对该因素的评估应基于职位的典型要求，即职位频繁经历的、并期望由该职位来进行解 决的此类职位要求。

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

解决问题与创新–级别与描述

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

因素三：行动自由度

该要素针对所从事的工作的“层次”、行动的自由度以及所实施或接受的监督管理的性质进行 衡量。尤其应当考虑职位所需进行的规划、组织、人员配置和领导的程度以及下属的类型、级 别及其所从事的工作性质。

在该项要素的较低层水准上职位负责有限范围内的行动，因而重点应放在所接受的监督管理的 性质。该要素的中层水准代表较高层次的职责及/或明确的、持续的保障质量绩效的监督管理角 色。该要素的较高层水准代表了实现关键部门/事业部/和企业整体的目标下的广泛的职责与高 度。

备注：该要素通常与企业内部的汇报层次相关。然而应当注意对于职责的真实性的确认。尤其

是对于监督管理性职位应当通过“质化”标准而非“量化”标准来加以评估。即定期监 督管理的员工人数不应作为关键的决定因素。

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

行动自由度–等级与描述

翰威特的岗位评价、绩效考核、薪酬福利

步骤 3:内容匹配

职位内容匹配是职位匹配的核心部分。不同于更注重一个公司内部的职位评估，职位内容匹配 着重于外部市场，更适合于同外部市场进行比较。职位内容匹配主要基于职位的核心职责。职 位内容匹配的过程如下： 关注职位的核心职责 确定职位的职能领域

对比职位职责与基准职位职责描述 想要了解翰威特每个基准职位的职位描述，请浏览翰威特基职位职位描述手册。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/bn0m.html