以顾客为中心的价值营销

价值营销基础

1．一个中心，两个基本点

从产品中心转入顾客中心，需要通过价值营销才能实现。在中国，价值营销包括一个中心、两个基本点，如下图所示。作为营销总经理可以选择多个角度、多种方式来实现价值的营销，但无疑一个中心、两个基本点的方式是容易被掌握并行之有效的。

图1－1 一个中心，两个基本点

通过员工来落实以顾客为中心的战略，就需要将一个中心、两个基本点三者结合起来，强调以顾客为中心，然后围绕着这个中心明确顾客的需求，整合企业资源以创造价值。只有这样才能真正落实以顾客为中心的战略。

2．营销整体

营销整体主要包括战略层、关键战术层和配置设计层。比德·杜拉克曾经说过：“企业存在的目的就是创造和满足顾客的需求。”价值营销要以顾客为中心。

图1－2 营销整体

?战略层

战略层需要关注三方面的利益。第一，顾客的利益；第二，股东、投资人的利益；第三，员工的切身利益。

?关键战术层

关键战术层关注的是一个价值链的过程，在营销方面，也就是4Ｐ〔Ｐｒｏｄｕｃｔ（产品），Ｐｒｉｃｅ（价格），Ｐｌａｃｅ（渠道），Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ（促销）〕，或者是4Ｃ〔Ｃｕｓｔｏｍｅｒ（顾客），Ｃｏｓｔ（成本），Ｃｏｎｖｅｎｉｅｎｃｅ（便利），Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ（沟通）〕。4Ｐ和4Ｃ的关键区别就在于是否以顾客为中心。

?配置设计层

配置设计层也是落实战术层，包括两个方面：第一，要投入适当的资源，并对这些资源进行有效分配；第二，如何进行有效分配，这主要与组织结构和具体执行相关。

3．三方共赢

?追求三方共赢

在价值营销中，股东、顾客和员工三方的利益有可能产生冲突。这时就需要兼顾各方利益并为利益各方争取最大利益。企业提出让股东满意、股东价值最大化，这样做并不是必须牺牲顾客的满意；企业讲究以顾客为中心，让顾客满意，实现顾客利益最大化，也不是必须牺牲股东利益。他们之间虽然存在利益冲突，但同时也存在着一致的利益。如果利益是冲突的，那么方案是不可行的。因此应该争取一种三方共赢的局面。

?实现三方共赢

图1－3 三方共赢

①职工满意

给员工创造一个高质量的工作环境，需要设计合理有效的组织结构，营造优秀的企业文化氛围。在营销中也通过市场调研等各种方法为员工工作提供便利和支持。考核高质量的工作环境有两个核心：第一，突破创新。该工作环境能不能引起突破创新，找到市场机会，发掘竞争优势；第二，持续的发展力，也就是永继的经营。在经营中不能仅仅关注短期的发展，同样也要关注长期的持续发展。企业的活动从职工开始，因此实现三方共赢的起点是职工。

②顾客满意

企业自身的突破创新和持续的经营保障了产品质量以及服务质量的不断提高，达到顾客满意，赢得了竞争的优势，同时也创造了企业的销售利润。

③股东满意

随着竞争优势的不断加强，顾客群的逐步扩大，会给企业带来越来越丰厚的利润，从而达到股东满意。

④职工的再次满意

企业利润也会部分成为职工工资、奖金和分红，同时也会为职工创造更为优秀的工作环境，从而再次达到职工满意。

4．竞争分析

营销围绕着市场展开，在市场中企业需要比竞争者更有效地满足顾客的需求。因此需要进行环境分析和竞争者分析。

?环境分析

“兵无常事”指的是作战时不可能永远势均力敌，形势会不断的发生变化，强弱对比也会发生转变。因此作战应非常注重天时地利人和。在营销中同样也必须注重环境和形势的变化，经常进行ＳＷＯＴ分析，衡量外部的情势，不断寻找发展的机会。

?产品策略

“水无常形”指的是水的形状是不固定的，它的形状完全在于它用什么容器去盛。同样的道理，产品也不是固定的，加进了服务要素的产品，就和水一样，你用什么样的方式包装，它就相应的会有不同的用途，成为不同的商品。 在市场中，并不是只有一家企业提供商品，而是有很多家，企业需要和各种不同的竞争者展开竞争，因此企业需要做到因敌变化而致胜。

?竞争者分析

除了了解和满足顾客需求，还要关注同行的竞争者，要比竞争者更有效地满足顾客需求。在市场上要因敌变化而变化，才能够取胜，也就是人们常说的“因敌变化而取胜之为神”。为了能做到因敌变化而变化，就必须加强对各种企业的了解，特别是从企业在竞争中的地位出发了解各种企业是非常必要的。企业在竞争中的地位，可以简单分为三类。

①居于领导地位的企业

居于领导地位的企业通常是游戏规则的制定者。例如ＡＴ&Ｔ是电信行业的领导者，可口可乐是饮料行业的领导者。居于领导地位的企业通常在同类行业当中起着模范带头的作用，其它企业争相学习它的各种做法。

②正在迎头赶上的企业

这类企业的目标就是不断追赶居于领导地位的企业，因此他们非常注重学习最佳典范的各种经验。但是不管怎么追赶，怎么学习先进经验，模仿得再好，充其量也就是追赶上要追赶的对象而不可能超越它。

③突破创新型的企业

这类企业可能从一个很小的创意出发，也可能从一个边缘的市场开始，通过创新，包括产品服务的创新、制度的创新、管理的创新和营销手段的创新等，成为新生的力量，开创一个崭新的市场。

【案例】

亚马逊书店正是第三类企业的代表。在互联网上，亚马逊书店已经是地球上最大的书店。在它创立之初，传统的书店如帮诺等比它大很多倍，有很多值得它去追赶的企业，但在成长的过程当中，它并没有一味地去学习最佳典范。如果它去学习领导型的企业如帮诺之类的做法，那么今天它可能只想迎头赶上，而不是成为最大的书店。相反，它依赖于互联网的应用，走一条突破创新的路，在短短的时间内就成功地成为了世界上最大的书店。

在营销中，典范并不是最重要的，而应该掌握一个中心、两个基本点，衡外情，量己力，不断寻找自己的优势和不足之处，把外在机会和自身优势进行有效整合，变成自身的核心竞争能力。

价值营销中的顾客中心

维持现有客户

价值营销围绕着以顾客为中心展开。公司追求成长，需要开发新客户，但在开发新客户的同时，很多公司往往相对地忽略了现有的客户，一个全球性的调查报告表明：吸引新客户所需的成本是维系现有顾客满意度所需成本的五倍。 只有当你把已拥有的客户维系好，使交易持续下去，才能更好地争取新的客户。现有客户维系得越好，越能帮助你争取到更多的新客户。

1．获取顾客成本

对于企业来说获取的每个新顾客都是需要花费成本的。假设企业是通过业务人员开发市场，如果：

?一个业务人员每年的花费，假设年薪是18．25万元；

?一个业务人员有一个拜访频率，假设一天要最少拜访1个客户，然后能够计算出一个业务人员的年拜访总次数是365次；

?由花费除以次数得出平均每次拜访的成本为500元；

?每个顾客不是只通过一次拜访就能够成为你的顾客的，往往要经过好多次拜访。通过统计计算出从拜访客户到客户愿意采用你的产品或服务需要的拜访平均次数为4次。

除了满足顾客预期的利益之外，在收益当中经常也包括附加价值。这种附加价值指客户并没有预期要得到的，但是当附加到产品或服务中时，会让顾客认为是增值。买一台电脑，附送一套软件，顾客会认为这套软件就是一种附加利益，一种增值。买一部汽车，附加上保险合同或维修保质期。保险合同和维修保质期也是一种附加价值。

?附加价值从顾客的角度出发。附加价值不是企业额外提供的产品或服务，而是从顾客的角度出发，这种产品或服务给予了顾客什么样的满足。

?附加价值是明确拥有的，不是潜在的，而是现实存在的。附加价值会因时、因地、因状况而改变。一罐可口可乐，在超级市场的价格是2．50元，在五星级饭店的咖啡厅里的价格是30元。五星级饭店无形中用它高质量的服务提高了可口可乐的附加价值。

?附加价值是顾客主观认定的价值，是顾客认为超过他所付出的成本的价值。

实现价值

1．价值系统

图1－4 价值系统

在整个价值系统中，首先有顾客的利益，企业与顾客利益互相联系，通过不同的商品主题，进行商品组合、广告宣传，或者通过其他营销手段，让顾客认知价值，一直到顾客认为物超所值并进行支付。然后顾客进行使用，将使用之后的感受反馈给企业以促使其进一步提供价值。

价值系统能很好地把握价值在顾客和企业之间的关系，以便于企业更好地向顾客提供价值。通过价值系统，企业能够把握住关键的步骤，对顾客成功地实现价值。下面将讲述商品和产品的区别，由此逐步进入到选择价值、提供价值和沟通价值当中，帮助企业最终实现价值。首先从商品讲起。

2．商品

企业通过产品与顾客进行沟通，满足顾客的需求，使产品成为商品。因此首先必须了解产品是如何成为商品的。产品与商品是不同的。产品是企业通过技术手段生产出来的，换句话说，产品是企业通过原材料的一定组合，利用流水线生产出来的。一旦产品放在市场上，消费者愿意买这种产品时才叫做商品。

表1－1 产品与商品的区别 对比物 番茄汁 产品 仅仅是番茄汁加水和盐 商品 营养早餐中的饮料，满足一天活动需要的维他命Ｃ 酒吧里解酒的饮料，能够使喝酒过多的人解酒，尽快清醒 百科全书 有系统的编排，包罗万象的知识和信息 电话 便捷的沟通工具 传情达意的工具 学富五车的学者地位的象征 产品与商品的区别反映的是以什么为中心。以顾客为中心，会看到很多的市

场机会；以产品为中心，产品只是产品，看不到市场机会。同时商品有一个演变的过程。商品的核心功能是基本的，延伸出来的价值能够影响顾客选购的决定。

表1－2 电话商品的演变过程 核心功能 普通的附加价值 连通双方进行语言交流，满足基本沟通的需求 拨号后的记忆功能 来电显示，储存打来的电话号码 针对小孩子的电话外形设计 满足个性化追求的需求 办公室用 家庭用户 男孩子的米老鼠外形 女孩子的粉红色外观 户多地点接听，电话分机 现代的外形 古典金装的外形 售后服务 软件记忆功能 保修、定期电话回访 电话录答

【自检】

请分析以下物品作为产品和作为商品时的不同。 物品 即食食品话梅 新华字典 电脑 纸质箱子 食用鸡 产品 商品 见参考答案1－2

3．从产品到商品的提升

从产品到商品，中间的附加价值需要做有效的提升。以顾客为中心其过程就是从选择价值到提供价值、沟通价值的过程。

图1－5 从产品到商品的提升

?选择价值的关键是运用ＳＴＰ方法

选择价值首先是做市场的细分，如可口可乐的顾客群是12～24岁的年轻人，其中男性占70%，这是它的核心。男性的音乐大都属于摇滚，可能还是重金属一类。雪碧的顾客群是同样的年轻人，但比较偏重于女性。女性的音乐偏重于抒情，轻快一类。其次进行目标市场的选择，选定了目标市场以后，就需要考虑顾客的需求中哪些对企业是最重要的，建立起产品与顾客的有利关系，进行市场定位。

【案例】

飞利浦在美国进行电视机的差异化服务。原来电视机在美国市场上功能都是差不多的。于是该公司进行市场调研，发现顾客看电视时希望舒舒服服地躺在沙发上，插播广告时一般会离开，但是回来以后经常找不到电视遥控器。因此该公司考虑在电视机的遥控器上装一个声控装置。

?提供价值

选择了价值就需要考虑如何满足顾客需要的这种价值。提供价值不但要考虑研发产品，还要考虑到事后的售后服务。只有两者有机地整合起来，才能很好地满足顾客的需求。现在许多产品都是模块化的。需要维修时，要把坏掉的模块取出换上就可以，为顾客提供了极大的方便。

?沟通价值

从顾客的角度出发，产品的定价是顾客愿意付出多少的代价和支付能够满足其需求的产品。传统的定价是计算生产成本，加上期望得到的利润。现在的定价是先和顾客沟通价值，顾客愿意付出什么代价支付产品，然后假定利润空间，最后才是计算生产成本。这就是研发的目标。同样在产品的整个生产过程当中需要通过各个部门用各种方式不断地与顾客沟通价值。

【案例】

北京一家养鸡的公司，整鸡的价格能够卖到普通鸡3倍的价钱。看看它是如何做从产品到商品的价值提升的。

1．选择价值 欧美市场 鸡胸 日本市场 鸡腿 中国市场 鸡头到鸡脖子，鸡的翅膀，还有鸡的内脏 2．提供价值 骨头剔出来，一个鸡细分出108块，进行不同包装，为出最高价的顾客提供产品 3．沟通价值 根据不同用途，配料出售

【自检】

可口可乐公司邀请理查〃克莱德曼（钢琴王子）做广告，你认为他可能做哪种产品的广告？

Ａ、可口可乐 Ｂ、雪碧 Ｃ、芬达

见参考答案1－3

【本讲小结】

以顾客为中心、以满足顾客需求和企业创造价值为目的的价值营销基础，强调营销整体追求的是顾客、职工、股东的三方共赢。坚持以顾客为中心，就是在维持现有顾客的同时不断寻找开发新顾客；满足顾客不同层次的需求，并以顾客需求为出发点，在不断增加顾客的收益之中不断扩大企业的实现价值。

【心得体会】

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价值营销竞争力的本质

当今的社会可以说是一个竞争的社会，无时无处不存在着竞争。在学校里，考试是一种竞争；在4年一度的奥运会中，体育比赛也是一种竞争；加入ＷＴＯ后，中国企业面对的则是全球范围的竞争。

对于不同的竞争有着不同的衡量标准。对于考试，分数是衡量的惟一标准；对于赛跑，时间是胜败的标准；而对于商业，输赢的标准则是价值的创造力。

在市场竞争的环境中，企业的竞争力是以价值来衡量的。由以上价值公式可看出，分子是价值，包括了产品的品质、功能和整体形象，分母则是顾客付出的价格。因此，价值营销竞争力的本质就是要价值大于价格，也就是要物超所值。

【自检】

请填写下列项目的竞争标准（只填一方面即可）。

跳高___________________________________________________ 吉尼斯汽车销售比赛_____________________________________ 皮鞋生产_______________________________________________ 自行车比赛_____________________________________________ 音响___________________________________________________ 歌唱比赛_______________________________________________

见参考答案2－1

价值营销竞争力的分析

提升企业竞争优势的两个方向

1．从企业内部

从企业整个生产流程和作业流程来看，企业可以通过生产和作业流程的合理化来提高效率，也可以利用ＥＲＰ以及电脑、网络的方式协助企业提高效率，从而降低成本。但是，即使效率提高了，当企业产品放在竞争的环境中时，它并不代表企业的价值创造就得到了提升。

2．从顾客的角度

从顾客的角度来看，也就是做到以顾客为中心，企业通过改善产品或者服务的价值，从而创造顾客价值的最大化。

由于企业的资源是有限的，所以重要的是，在企业内部作业流程和外部消费者之间，如何去合理分配资源。是利用资源去创造顾客的价值，还是利用资源去改善生产作业流程和降低成本，在这两者之间，企业要尽力去找出一个最有效的组合。

图2－1 竞争优势的两个方向

3．麦当劳生产过程的改善

?通过简化使生产过程得到改善

麦当劳进入中国后，他们的生产作业方式看起来似乎很简单。但实际上，麦当劳完全是从生产流程上实现了简化。

首先，麦当劳在原材料的供应上尽量做到经济、有效，因为原材料都是从外部采购进来的，只有达到一定的经济规模量才能得到一个好的价格；在产品上，麦当劳只生产有限的几种产品，麦当劳的菜谱与其他中餐厅不同，它的菜谱只有

挂在墙壁上的广告图中的几种而不是写在菜谱本上任由顾客去选择，顾客一眼就可以看到那几种产品。麦当劳用少数的几个品种，使整个生产流程大大简化了。 麦当劳的点餐服务都是通过柜台和收银机来完成的，它的服务流程相对传统餐厅而言也发生了很大改变。麦当劳的服务标准是，每一个柜台不能让一个顾客的排队时间超过3分钟以上，当营业高峰时的排队时间超过标准时，麦当劳会安排一些服务员把菜单发给排队的顾客（并不是发给排队的第一、二个顾客，而是从第三个顾客开始）帮助顾客点餐，这样后面的顾客就会变得比较有耐心，虽然看到前面还有好几个人，但是他知道轮到他时一递上去，服务很快就可以得到满足。

在服务的方式上，麦当劳也作了很大转变。当顾客走进麦当劳时，在进门口最显著的地方有这样的提示：“餐前请先洗手”。由于很多顾客听说吃西餐脑海里想到的就是要用刀叉，而麦当劳里面并没有刀叉，是直接用手，因此麦当劳就提醒顾客餐前要洗手。

图2－2 生产过程改善

?通过连锁形成经济规模

麦当劳另一个成功之处就是通过连锁经营的方式形成经济规模。在原材料的供应方面，即使是最普通的薯条，麦当劳早期都是从国外进口以保证质量。现在，这些原料在中国也能够供应，为此，麦当劳必须去山东实地考察，去看土地资源、雨水或阳光能否达到他们的标准。对于供应商，麦当劳的策略是和供应商结盟。例如面包，一家公司专门供应麦当劳，按照它的规格去设计。这家公司的面包只有一个客户，因为只有一个客户，所以必须要确定该客户是最好的，并能够完全满足他的需要。

图2－3 生产过程规模化

4．宜家家居优化生产过程

在国内主要的城市，消费者都可以看到宜家家居（ＩＫＥＡ）。在宜家没有进入中国市场之前，传统家具在很多地方都有大卖场，这给各厂家提供了一个广大的空间，各种品牌的家具全部集中在大卖场。宜家则与传统家具企业不同，从生产零配件开始，到装配、运输、营销展示，家居行业形成一整套的价值链。传统家具的零件占去了大量的成本，而ＩＫＥＡ把家具零件全部标准化、规格化，在全球范围内选择地方，以最低的成本来生产，然后再通过装配，把零件全部都装在袋子里，最终的产品都是组合的零配件。

在营销方面，顾客在家具城里看到各式各样的是家具，各种风格都有。而在宜家的卖场里面，它强调的完全是北欧的形象，在整个风格上是统一的，从客厅到厨房、到卧室、办公间，整个都是统一的形象。

在产品展示方面，家具城里各厂家展示都需要占用上千平米的面积，而宜家利用了很多产品目录，把产品用目录的形式交给顾客看。当然，宜家也有其展示样板间，样板间能把宜家的风格形象地展示出来。

在运输方面，传统的家具店里大部分家具的体积都较大，顾客很难把它们运回去，ＩＫＥＡ的家具则是组合的，体积不大，顾客买回去组装就成了。

宜家在价值链每一个环节上面都是最有效的，成本也是最有竞争力的。

图2－4 宜家家居的生产过程合理化

如何发展企业竞争力优势

1．竞争优势的定义

竞争优势是企业自身独有的，是其它企业没有并以此区别于其它企业的竞争态势。企业竞争优势可以来自企业内部价值链的生产、销售、人员、研发、财务等各方面的因素，也可来自外部顾客的价值。

2．有效地运用竞争优势

过去，企业营销强调的则是以生产和产品为导向，现在，强调的是以顾客为中心。企业要做到有效发挥自身的竞争优势，就必须在行业里能够形成有效的策略，通过策略杠杆，达到四两拨千斤的效果。

在发挥企业自身的竞争优势方面，日本和欧美的企业分别沿着两条各自不同的路线前进：

?日本企业———成本，后价值

日本企业所强调的都是先降低成本、提升品质，当它能够做到低成本营运，并打入市场之后，再去提升其价值。

?欧美企业——先价值，后成本

欧美企业都是先看顾客要的是什么价值，将价值提升到顾客满意的程度，当价值达到某种程度时，再通过规模、连锁的方式，把成本进行分摊。

竞争力分析

图2－5 竞争力分析

1．顾客中心

?通过市场调查了解顾客

企业与顾客之间需要沟通，企业需要去了解顾客的偏好，而企业了解顾客的重要途径是市场调查。企业通过市场调查能够及时了解顾客的偏好和选购的标准。

?针对顾客的利益进行市场细分

顾客有不同类型，这种分类并不是随意的，而是有策略上的意义，要明确企业能够带给顾客的利益是什么。从顾客购买的角度来看，顾客的利益不一定就是产品本身，有可能是在一定的产品组合上面。

?明确决定顾客购买行为的重要因素

从对顾客的调查里，企业要看到顾客最关心的究竟是什么，顾客在决定买、不买或买什么时考虑的是哪些因素，这些因素可能有很多，但是要抓住决定性的一两个关键因素。

?从顾客的角度进行调查

从顾客的角度进行调查，让顾客评估和选择哪些是重要的，哪些是属于产品的属性和服务。

【案例】

经过市场调查后，可口可乐公司对市场进行了细分，其中年龄是饮料市场的主要细分标准。但是对可口可乐公司来讲，真正有意义的是以消费者饮用的频率和饮用的总量。他们把消费者分成重级使用者、中度使用者和轻度使用者三种。重级使用者就是一星期要喝上好几次的人，轻度使用者则可能是一个礼拜或者是一个月喝两三次的人。

所以当可口可乐公司进行营销活动时，就可以明确活动主要是针对谁。若是针对重级使用者，假设重级使用者只占了10%，另外90%中，中度使用者可能占到60%，轻度使用者占到30%，那么可口可乐公司的营销目标就是把60%的中度使用者增加5%，使之变成重度使用者。

在策划营销活动时，可口可乐公司发现在麦当劳用餐的顾客购买可口可乐的机率是很大的。可口可乐公司则与麦当劳合作进行促销，凡是在麦当劳的组合餐里面都附送一杯可口可乐。这样，顾客若是每星期去一次麦当劳，无形中他就已经提升到每星期至少会喝一次可口可乐了。

2．竞争中心

?对比企业自身与竞争对手的优劣势

竞争对手之所以会对企业构成威胁，其根本原因在于它们与企业争夺的是同样的目标对象。对比企业自身与竞争对手的优劣势主要从两个方面着手：①在生产、销售、人员、研发和财务等一系列内部价值链上与竞争对手进行成本的比较；②在企业的资源与规模方面与竞争对手进行比较。

?对价值链进行评估

名牌并不是一次性、短时期内就能树立起来的，它需要经过长期的经营才能够逐步建立起来。曾经有过调查：一个知名品牌的建立至少需要50年的时间。同时名牌的建立过程是分阶段的，一个过程建立在另一过程之上。整个进化过程主要分为以下几个步骤。

?产品

产品本身是原材料的商品化。可口可乐的原材料很简单：浓缩液、水、焦糖、糖和ＣＯ2，这些合成了可口可乐，然后通过交易到达顾客手中。至此产品变成商品。

?品牌

品牌不是一些简单的创意，更重要的是品牌人格化。可口可乐会请不同的代言人来推广它的不同产品。可口可乐、雪碧和芬达的代言人都是不同的，芬达针对于小孩，因此可以用迪尼斯的卡通人物做代言人，以增加它的亲和力。同样张惠妹也曾是其代言人。通过这种请代言人做广告的方式能够使品牌的人格化得到进一步强化。

?名牌

名牌就是进一步把品牌提升到神化的程度。神话是一种经典，是别的公司所不能模仿的，是深受顾客喜爱的，甚至是崇拜的。可口可乐的7Ｘ配方如果以纯科学的角度分析是很容易通过分解得知的。但可口可乐公司把其神化，放在亚特兰大的银行地库里，像发行钞票有黄金准备金一样的保存起来，必须要同时有两把钥匙才能拿到配方，这两把琐匙分别由董事会里两部分人所拥有。然后规定这些人坐飞机不可以坐同一架飞机，以达到保险的目的。

?ｅ化名牌

进入ｅ时代，品牌也在发生变化，这是消费者需求变化所引起的。消费者需要的品牌已经变成是“自己的品牌”，是为其量身定做、有消费者自身的因素融进产品当中的品牌。

过去计划经济时代的北京日化、上海日化等各厂生产的产品是一样的。只要有，就一定能够分配出去。只需要做原材料的组合就能够满足消费者基本的需求。

现在，消费者的需求在迅速变化，不是只满足基本需求就能够使消费者得到全部满足的，消费者还追求更高级的满足。因此名牌需要赋予人格魅力，这样品牌能够代表品质，同时满足了消费者更高级的需求。这种新型品牌需要通过消费者的体验与互动才能建立起来。只有产品与顾客通过各种方式的双向沟通，才能够真正让消费者感觉到这就是“我的名牌”，才能够实现从一个月买一次到一个星期买一次再到一天一次的过程，才能够让品牌不断地发展下去，达到消费者全部需求的满足，建立起品牌的忠诚度。

3．新时代的名牌之路

实体经济时代，传统的营销是一对多的，一对多品牌的价值是一个浓缩的品牌，例如可口可乐品牌就是其公司各种经营方式的浓缩。消费者拿到可口可乐，这个产品里涵盖的意义非常多，360度的品牌价值在里面，3Ａ策略也在里面，还有其它的经营方式都包含在里面。而在知识经济时代，强调的是一对一的关系，品牌又代表着什么呢？是一种信赖。是每一个顾客对于“我的品牌”的一种信赖。这种信赖需要企业去精心培养，需要企业去认真经营，做到从以产品或生产为中心转向以顾客为中心；营销从4Ｐ转到4Ｃ；更重要的是进一步做到第5个Ｃ，也就是定制化。要让顾客感觉到品牌是为其量身定做的，产品、围绕产品的活动、与产品相关的一切都是为其设计的。可口可乐的很多活动，例如外售卖机有会章、各种小纪念品、顾客喜欢的穿着、运动帽都是以顾客为中心的。

图3－2 新时代的名牌之路

【本讲小结】

本讲讲述的是可口可乐的实战营销策略。首先讲解可口可乐的3Ａ策略，包括了3Ａ目标的设定和实现等两部分；其次讲述的是可口可乐的价值营销，从其利用胃纳占有率寻找市场机会到全球品牌定位再到本土化的360度品牌经营；最后一部分讲述的是可口可乐的名牌之路，从可口可乐公司的价值讲起直到名牌是如何进化的，再到新时代的名牌之路。

【心得体会】

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产品生产、产品销售、人员配置、新产品研发和财务状况是价值链所有环节中最基本的元素。不同行业有不同的价值链，经营者需要通过价值评估，选出价值链中最核心的部分，将整个价值链贯穿起来以降低整体的经营成本。

3．竞争力评价

通过对顾客和竞争对手的评估，经营者可以看出企业自身的优劣势，把这两个方面的优势整合起来才是企业真正的竞争力。

很多企业在评价竞争力时往往都是一厢情愿，在与竞争对手比较分析时，只看到自己的强项而忽略了自身的弱点。当企业能够同时从顾客的角度去评价竞争力，分析顾客认为哪些是重要的，哪些是他所关心的，并在这些关键点上分析企业与竞争对手之间的差别，这样企业才能从整体上去评价其真正的竞争力。

【自检】

请从下列选项中选择出构成企业竞争力的两个方向。

1．竞争中心；2．价值关键组合与成本；3．经营者评价；4．顾客评价； 5．生产优异点；6．生产竞争力；7．顾客中心；8．顾客选购标准；

9．分析强弱势；10．商品重要属性；11．商品优异点；12．商品竞争力。

见参考答案2－2

如何发展企业竞争力优势

提升企业竞争力的三种途径

图2－6 竞争力提升策略

?部门重组

部门重组就是为了大幅度提高组织机构的效率，通过精简人事来帮助组织部门变得小、变得巧。

?改造作业流程

随着时代的改变，企业现行的营运方式或作业流程已不能适应市场的不断变化，企业需要对作业流程进行改造，使作业流程变得更好、更合理化。

【案例】

戴尔公司是业务流程改造最明显的受益者。戴尔公司并没有像ＩＢＭ、ＨＰ、康柏等竞争对手那样强大的技术能力，但是它把传统的生产、分销存货、系统销售这样的作业流程进行了彻底改造，使之变成以顾客为中心。从顾客的需要出发，让顾客去选择自己所需要的规格并配置后发出订单，戴尔公司有了订单后才开始生产。相对传统的生产型企业，戴尔公司没有存货和零配件，甚至几乎没有自己的生产工厂，它有的是强大的供应链。这样一来，戴尔公司的存货成本、流动资金就可以以最快的速度运转起来，同时也大大地降低了经营成本。

?改造产业

随着消费者和外部环境的不断变化，价值也会相应的发生变化，企业单靠部门重组和作业流程来改造是远远不够的。对于经营者来说，最重要的是看有没有办法改造一个产业的游戏规则，也就是为一个产业去重新制定标准，重建竞争策略。

【案例】

在电脑产业里，全球的竞争力是看谁能最快最好地做到垂直分工。在美国，很多电脑公司需要掌握的

只是研发能力，其它各部分只要按规格设计、生产，至于组装可能是外包到台湾，或者是在中国大陆，但是用的是他们的品牌，然后再去销售。销售中很重要的是要有软件来支持，那么，如何在每一个地方去提供适应当地所需要的软件支持呢？电脑产业地就要重新制定游戏规则。

以前电脑大都是在办公室里使用，现在电脑开始进入千家万户。传统的电脑购买方式是通过像中关村这样的批发形式，顾客到中关村报出几个主要零配件后，很快就有人帮助顾客攒机。但是现在家庭顾客都不是专家，他不知道电脑这个东西到底是怎么样的，于是他购买的是整机。例如父母给孩子们买电脑，很多父母都不懂电脑，这和以前都是懂电脑的人去选择完全不一样。因此现在电脑开始进入百货商场，甚至是专卖店，这就是在向以顾客为中心转型。家庭顾客与企业顾客相比有很大差异，企业有专业的技术人员在选购，而作为顾客的父母，他们并不专业，因此在商场里销售时业务员就要引导顾客怎么样去挑选。

这样，业务员就变成一个专业顾问，向家长提供电脑方面的咨询，告诉他们购买电脑的益处，并帮助家长解答关于孩子使用电脑的种种疑虑。家庭选购的开始，使整个产业的游戏规则因为购买对象的改变而发生改变。

整合创新

1．整合创新的必要性

随着消费者价值的改变，企业的价值也跟着不断改变，如果企业改变不及时，就要落后于竞争对手。这种不断变化的竞争环境就要求企业不断地去创新。 可以说，无论是部门重组还是流程再造，都是针对过去存在的问题去提高、改善，而着眼于未来的发展，则还要靠整合创新的方式。

2．整合创新的两个方向

无论是研发上的创新，还是管理或是制度上的创新，这些创新都存在两 个方向。 ?企业内部方向

从企业内部的价值链找出其核心部分并对其做突破创新，或是把整个价值链整合在一起，寻求整体价值的提升。

?企业外部方向

了解顾客并对顾客进行细分，有效发挥企业自身的优势，对顾客的价值进行整合和分配。

3．效果的竞争

企业提升竞争力，追求的并不只是效率，更重要的是要看效果。企业需要的不单是市场占有率，市场占有率的竞争只不过是效率上的竞争，好的效率并不等于好的效果。而当今竞争力的引导方向是讲效果，也就是把重点放在顾客认为最有价值的地方。

对于未来，效果的竞争就是商机。市场上有很多机会，有很多还没有开发，这就要看谁最会运用资源去抢占那些商机，尤其是互联网所带来的那部分商机。很多竞争已经不是表现在市场份额上，而是进入市场后，在这个市场上先设定自己的游戏规则，使得后来者必须遵循这个规则。

小故事

有两个猎人到森林里面打猎，晚上夜宿，搭了一个帐篷。睡到半夜突然听到声音，声音听起来肯定是大型的动物，当他们两个端起枪跑出来一看，原来是大熊，两个人拔腿就要跑。但是有一个人跑了两步之后，又回到帐篷里面去（帐篷更接近大熊的方向）。另外一个人说：“熊在那边，你还往那个方向？”他说：“不，我要换一双鞋子。”另一个人说：“这个时间你还要换鞋？”他说：“眼前最重要的不是我能不能跑得比熊快，而是要确保我跑得比你快，因为熊只会抓住落后的那个人。”

【本讲小结】

本讲主要从竞争力的角度介绍了以顾客为中心的价值营销。首先，介绍了竞争力的本质，提出商业的竞争，输赢的根本标准是价值的创造力；其次，从竞争和顾客两个中心对竞争力进行了分析，引用麦当劳和宜家家居两个实际案例来说明生产过程的改善；最后，介绍了提升企业竞争力的三条途径：部门重组、作业流程再造和改造产业规则，用戴尔公司的实际案例说明流程再造和产业游戏规则制定的重要作用，同时还强调了整合创新对企业未来发展的重要性，并指出了创新的两个方向。

【心得体会】

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可口可乐的3Ａ策略

可口可乐公司广告的经典台词是“你渴了吗？”可口可乐从解渴开始，但可口可乐如果只是解渴，那这个产品就不会点水成金。所以可口可乐公司必定有丰富的经营之道，从而满足了人们更丰富的需求。事实上可口可乐公司正是在近一

百年的时间里总结了非常值得同行学习的先进经验，实现了点水成金的梦想。其中最著名的就是3Ａ策略。

1．买得到

第一个Ａ是Ａｃｃｅｓｓｉｂｉｌｉｔｙ，也就是“买得到”。可口可乐是冲动性购买的产品，也就是说消费者在购买物品时并不把其列入采购清单，而是随见随买。如果货架上能够有显著的可口可乐产品，例如说当顾客经过货架时，看到货架上陈列着红色的可口可乐，这会给顾客带来一种冲动，会让顾客觉得现在就有需要购买这个产品。因此“买得到”也就是消费者伸手就能拿得到。

2．买得起

第二个Ａ是Ａｆｆｏｒｄａｂｉｌｉｔｙ，也就是“买得起”。“买得起”一方面指的是单价，单价要足够的便宜，不能像珠宝、首饰那样，虽然非常吸引人，但并不会有人由于冲动而购买，另一方面又不单纯是价格问题，更重要的是价值问题，即可口可乐在顾客的生活中占据什么地位，占有多少价值。简单地说，就是可口可乐在顾客的消费支出中所占的比重。因此可口可乐公司考虑的“买得起”决不仅是一瓶、一听，而是持续性的不断消费，让顾客成为长久购买忠实的顾客。

在可口可乐的市场调查中，有一个很重要的指标：它是随国家、地区的不同而改变的。

表3－1 可口可乐在不同国家的市场调查指标 国家 美国 台湾 中国 市场调查指标 昨天你喝了可口可乐没有？ 上个礼拜你喝了可口可乐没有？ 上个月你喝了可口可乐没有？

这个市场调查指标在时间设定上是不同的，分别是一天、一周和一个月。通过这样的调查，可口可乐公司就能清晰的了解到可口可乐在顾客的消费支出中所占据的比重。显然一天、一周或一个月喝一次可口可乐，它占据消费者的支出比重是不同的。因此“买得起”就是买得起的豪华。

3．乐得买

第三个Ａ是Ａｃｃｅｐｔａｂｉｌｉｔｙ，也就是“乐得买”。顾客不仅仅有钱买得起，而且是非常乐意买。这和竞争密切相关，因为顾客选择饮料时会有很多选择。顾客可以选择喝茶，也可以选择喝矿泉水，还可以喝果汁、牛奶等等。要让顾客只买可口可乐，就必须给予顾客心理层次特殊的满足。因此“乐得买”的实质就是要满足顾客更多的需求。

3Ａ策略构成了整个可口可乐公司营销的核心。3Ａ策略实际上就是“三买”。“三买”和“三卖”是有很大区别的。传统的“4Ｐ”和“三卖”都是从生产者的角度出发，而可口可乐公司从一开始确立的就是“三买”策略，这和“4Ｃ”是相对应的，都是从顾客的角度出发的。

实现3Ａ策略

1．建立伸手可及的销售网

在实现“买得到”时，可口可乐公司定的目标是要建立伸手可及的销售网。作为全球营销的公司，可口可乐公司当然以营销见长，但同时更重要的是，在可口可乐公司内部，每一个员工都非常清楚可口可乐是一个分销公司。因此公司要建立的是一个销售网，一个伸手可及的销售网。因为顾客对可口可乐产品的购买是冲动性的购买，因此第一个任务就是给予顾客一个冲动的机会，要让顾客伸手就能够买得到。实际上，可口可乐公司的分销目标很明确：让分销进行到底，做到可口可乐的产品要像自来水一样，打开每一个水龙头流出来的就是可口可乐。要真正做到这一点，就需要根据各地的情况，利用各种条件进行分销。因此可口可乐公司的分销方式是非常多的。

在泰国，可口可乐公司使用湄公河的船来进行分销；在中国，1992年可口可乐公司已经进入到中国三条具有战略性的街道：王府井大街、东单和西单。 可口可乐在这三条大街上的分销是相当特殊的。这三条大街日人均流量高达150万人次，人流量大，顾客对产品的需求也非常大，一到夏天高温期间，需求就更大了。由于冰摊点的存货是相当有限的，最多是三箱，而这些街道非常的繁华，人流多，一般卡车不准进入，无法对冰摊点进行产品的及时补充。因此在这三条街道上销售口可口乐的关键不是有没有人要买的问题，而是怎样把产品及时

有效地供应给各个冰摊点的问题。可口可乐公司根据这些冰摊点的位置，在王府井大街和金鱼胡同等地租用了合适的房屋，能够存放一天半的存货量，然后每一条街又配备了足够多的三轮车，从早上到下午轮流在三条街上穿梭送货，保证可口可乐能够及时送到销售者手中。

2．给予顾客一种特殊的满足

可口可乐公司要做到“买得起”的豪华。豪华在这里是指给予顾客一种特殊的满足。首先可口可乐可以是对一天努力工作的辛劳的奖赏；如果邀请朋友共同分享可口可乐，要让顾客认为这是一件很体面的事情，是朋友间的互相尊重。因此“买得起”不仅仅是就价钱来说，更重要的是可口可乐是一种能够负担得起的、能和朋友共同分享的、又很有价值的商品。

3．保证产品的质量与品牌的价值

“乐得买”主要由两个重要因素保证，第一是产品质量，第二是品牌。 ?产品质量

作为一种饮料必须符合卫生品质。可口可乐对于品质的保证决不仅仅是只在生产线上保证质量，更重要的是可口可乐把品质的保证延伸到生产线之外，采取的是特殊的第三方检验的形式。具体做法是：第三方可以是各种各样的人，但很多情况下是律师。第三方作为消费者随机到其愿意去的任何场所购买可口可乐饮料，购买了之后寄回可口可乐的质检中心，质检中心将进行再次检验。因此可口可乐的质量不仅仅涵盖生产过程本身，还包括整个运输、配送直到消费者储藏的整个过程。

?品牌

可口可乐公司对每一个工厂都有很严格的规定，如果质检中心检查出消费者买到的产品低于某一个标准，该工厂的广告费用立即终止，一直到这个指标得到彻底改善。可以看到可口可乐的价值是建立在品质的基础上的，两个因素是直接挂钩的，只有两者密切结合起来才能够保证顾客“乐得买”。达不到要求的品质而进行广告宣传，进行产品推广是会危害品牌的。

【自检】

请你做以下连线题。

买得到 产品质量

做到不贵，但很有价值

买得起 建立伸手可及的销售网

品牌保证

乐得买

买得起的豪华

做到像自来水一样，打开龙头流出的就是可口可乐

见参考答案3－1

衡量3Ａ策略

为了便于进行管理，需要把“3Ａ策略”用一个单一指标进行衡量。可口可乐公司采取的指标是每年的人均饮用量，也可以是平均每一个人每年对可口可乐的消费是多少。

表3－2 不同市场年人均饮用量 市场 年人均饮用量（瓶） 中国 1（原目标值） 中国 美国 菲律宾 198 16（现在实现值） 将近400 ?目标值与实现值对比

12亿人1人1瓶，市场已经非常大，今天可口可乐在中国已经做到年人均

饮用量为16瓶。说明可口可乐在中国的市场开拓得非常成功。

?中国市场与最大市场对比

中国市场年人均饮用量16瓶，美国年人均饮用量将近400瓶。一年365天，美国的人均饮用量每天已经超过1瓶，美国人天天都在喝可口可乐。由此也可以看到未来中国的市场机会非常巨大。

?中国市场与同等人均国民收入国家市场对比

中国市场年人均饮用量16瓶，同等人均国民收入国家菲律宾市场的年人均饮用量198瓶。可以看到现在的中国市场潜力同样非常巨大。

可口可乐的价值营销

胃纳占有率

通常企业有一个很重要的指标就是市场占有率，它代表着企业在市场中与竞争对手的力量对比。市场占有率对于定义市场范围是首要的，而可口可乐公司却

不是利用市场占有率指标，而是针对于消费者，提出了一个特殊的也是更有利于其发现市场机会的指标：胃纳占有率。所谓胃纳占有率也就是一种产品在顾客的饮食中所占有的份额。市场占有率是比较抽象的，而胃纳占有率则更为直观，真正从以顾客为中心出发，更有利于企业看清市场机会。

表3－3 运用市场占有率与运用胃纳占有率的区别 市场占有率 定义的市场是软饮料。一个顾客一天或一年能够喝的，年饮用量只有20公升。 饮料供人解渴，一个人一天要喝500ｃｃ水，大概是8大杯，一年将近750公升。 市场机会：20公升与750公升的市场，是相差很大的机会。因此可口可乐看到的是一个前景更好的市场。即使在高科技发展的今天，高科技所带来的市场机会也比不上这样一个庞大的市场所带来的机会更多，其更有利的一面是不会产生类似于高科技那样的分析结果 风险。 竞争者：考虑市场占有率，竞争者就只是软饮料公司。考虑胃纳占有率，则完全不同，除了软饮料的竞争，还有水、茶、咖啡、汤、牛奶，只要是人在一天需要的液体，都产生竞争。因此胃纳占有率能够帮助可口可乐更清楚地看到竞争者。 胃纳占有率

品牌定位

把握市场机会的关键在于正确的市场定位。可口可乐公司的市场定位是全球统一的。而对于一个可口可乐这样一种冲动性购买的产品来说，要做到让可口可乐在消费者心目中有非常显著的地位和有非常高的知名度，知名度是存在消费者脑海当中的，消费者的潜意识是关键。所以实际上衡量的知名度相关的指标都仅仅是冰山浮出水面的一角，而真正的核心是来自于冰山下的部分。喝饮料实际上是一个潜意识的问题，也就是说现在最大的挑战来自于此。

夏天，太阳是最好的饮料推销员，温度提升到需要防暑降温的33℃时，饮料的销量会非常好。冬天，天气很冷，人们的潜意识应该是喝热饮料保暖，冷饮就不会去考虑。可口可乐公司在世界上最冷的国家进行着它的品牌宣传。圣诞老人的家乡（芬兰），几乎靠近北极圈，一年四季都像冬天，但是该国的人均可口可乐饮用量是135罐。

饮料品牌的实质并不是这个产品到底能不能喝，而是从消费者角度看应是一种心理状态。可口可乐饮料品牌宣传的重点也就是让消费者心理状态开放，选择饮用可口可乐。可口可乐公司的网站上可以看到：一只北极熊在冰天雪地里跟一只海豹在享用着可口可乐。这就是从生理状态提升到心理状态，所以在可口可乐字典里解渴的定义是伸手的冲动。

360度的品牌经营

可口可乐品牌是全球统一定位的，但要让全球的消费者认识这个品牌，只能通过本土化经营才能够做到。对于饮料，渴望是永无休止的状态，不随季节而变化，因此可口可乐公司整个营销的任务要把顾客对可口可乐的渴望变成永无休止的。要实现这样的目标除了要进行全球性的思考以外，还必须进行360度的品牌经营。这样才有可能使顾客对品牌的信赖持续不断，建立起长久的顾客忠诚度。

图3－1 360度的品牌经营

1．以顾客为中心

?年轻男性

可口可乐的核心顾客是12岁～24岁年龄段的年轻人。统计结果表明可口可乐的顾客将近70%都是男性。由于可口可乐所带来的刺激味道本身能够和运动联想在一起。所以可口可乐相对来说是比较阳刚，比较男性化的。

?年轻女性

女性的市场也同样很大，可口可乐是不会放弃女性市场的。因此可口可乐针对女性对可乐的颜色可能产生的不同的联想，开发了一种透明的品牌。这就是雪

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