DMADV六西格玛改进

什么是六西格玛？

六西格玛是一个统计的概念，表示当前一个过程相对顾客的要求或规格的变化程度（或变差）。西格玛水平越高，该进程相对于顾客需求完成的就越好。 太大的变差 对于满足顾客要求（规格）难 低的西格玛值（0-2） 中等变差 多数的输出满足顾客要求 中等西格玛值（2-4.5） 很小的变差 本质上全部输出满足顾客要求

（每百万机会缺陷数少于4个）高的西格玛值（4.5-6）

为了提高一个过程的西格玛水平，必须减小变差，并确保这一过程具有适当的准确性。减少变差可以达到： ?更大的进程可预见性。

?减少浪费和返工，从而降低成本。 ?完成的产品和服务更好，使用寿命更长。

?使顾客高兴并评价你作为供应商。 当今，成功企业的关键过程其质量水平估计在三至四个西格玛范围。但要在四西格玛水平操作将招致：

? 每年至少有20 000处方分发错误。 ? 每10万航班有96次事故。 ? 每月有一小时不安全的饮用水。

? 每周有近10分钟没有电话或电视传输服务。

然而，当一个过程在一个六西格玛水平运行时，其变差非常小，即产品和服务的缺陷在百万分之3.4。也就是很少发生错误。

除了作为变差的统计量之外，六西格玛术语也指经营理念，即一个组织致力于理解和提供顾客所需要的，通过分析和改进其业务流程以满足这些需求。该组织制定了一个六西格玛水平（每百万机会不超过3.4的缺陷的机会[ DPMO ] ）作为为顾客提供产品和服务的质量目标。

追求六西格玛有许多好处并且使用其附带的方法包括： ?拥有一个可测量的方法来跟踪性能的改进。 ?在所有组织层面上，将注意力集中在过程管理上。 ?通过处理缺陷改善客户关系的。 ?通过关注顾客需求改进过程的效率。

?开发新工艺，产品和服务，以在最初提供时满足关键顾客的需求。 在六西格玛的定义中，体现了两个重要的元素： 1 、从一个过程的观点来理解你的组织工作。 2 、明确定义客户需求

过程观点：

过程就是将输入转换为输出的一系列步骤或任务。过程可适用于所有的工作，无论是重复的或非重复的。如图，市场研究将提供影响任何系统或过程的顾客反馈（p4）

在上图中，矩形框表示核心过程，并于其它环节相连接，在组织中，它代表最高层次的过程。 为了改进产品或服务（也就是提高西格玛水平），就必须改进相关的系统和过程。

顾客要求

在六西格玛中，顾客要求通常体现为关键质量特性（Critical to Quality-CTQ），CTQ就是顾客认为的产品或服务最重要的特性。 CTQ具有如下特性：

?质量特性-产品或服务将如何满足顾客要求； ?定量测量-质量特性的性能；

?一个目标直-要满足特性性能的期望水平； ?规格限-顾客能接受的指定性能的限度。 六西格玛方法论

为了达到六西格玛，一项业务必须在现有过程上是极好的（过程管理），通过改进现有的过程（DMAIC），以及设计一个新过程、产品和服务（DMADV）。 上面三个方法被证明对于一个组织实现六西格玛目标是最有效的途径。

过程管理包括对过程的监控和控制。过程管理是新改进和设计项目的源头，同时是支持和维持项目解决的系统。

Define-Measure-Analyze-Improve-Control即 DMAIC改进过程用于改进现有系统。改进组织的过程将促使产品和服务得以改进。

Define-Measure-Analyze-Design-Verify即DMADV设计过程用于当需要一个新过程、产品或服务时，或当一个现有过程、产品或服务使用一般改进不充分而要求进行重大改变时使用。 DMAIC和DMADV方法论都依靠一个过程的观点以及对顾客要求的理解。由于DMAIC索要改进的是现有的过程，顾客之声（也就是顾客的需求和理解）引入DMAIC常常关注理解过程、产品或服务不能总是满足关键顾客要求的原因。另一方面，DMADV通常充分地包括许多工作，获得和分析VOC以便过程、产品或服务的设计从开始就可满足顾客的多重要求。

尽管一些DMAIC和DMADV方法步骤有相似的名称，但它们在目的和使用的工具上有很大的不同。

DMAIC 定义项目： （1）开发一个清晰的项目定义 （2）收集当前过程和顾客需求的背景信息 测量当前状况： 收集信息以提出一个清晰的关于改进成果的当前状况 DMAI DMADV DMADV 定义项目： （1）开发一个清晰的项目定义 （2）开发组织的改变计划、风险管理计划和 项目计划 测量顾客要求： （1）收集VOC数据； （2）转换VOC为CTQs； （3）识别最重要CTQs； （4）必要时开发分阶段的方法 分析以识别原因： （1）识别缺陷的根原因； （2）用数据确认根原因 改进： 分析概念： （1）产生、评价和选择在预算和资源约束内的最佳满足CTQs的概念。 设计： （1）开发、试验以及实施针对根原因的解； （1）开发高水平及详细的设计； （2）使用数据评价解的结果以及编制实施计（2）测试设计零件； 划 控制： （1）维护通过标准化工作方法或过程已取得（3）准备试点和全面部署 验证设计性能： （1）进行试验、应力试验及调试原型； 的成果； （2）实施设计； （2）预测未来的改进，并且作一计划以保存（3）将责任移交到组织内的责任人； 通过改进成果得到的经验和教训。 （4）结束团队。

我们为什么使用DMADV？

一个组织为什么使用DMADV取代DMAIC是有原因的： （1）为了设计与当前不同的过程、产品和服务；

（2）为了改进一个现有的过程、产品或服务，如果：

1）当前的能力不适合；

2）不能满足顾客的多项要求；

3）在使用上存在多种根本不同的形式；

4）作为通过反复不成功的改进尝试已经证明组织使用现有技术不能改进过程、产品

或服务。

人们倾向于区分产品和服务。然而，产品和服务之间黑与白的区别在现实中是并非有意义的。大多数企业的输出是两者的混合。例如，一个服务行业象银行有相关的物理产品（例如ATM）其质量的最重要的部分就是服务的经验。

通过明确和系统地关注顾客的需求，DMADV方法论支持所有需要使顾客欣喜的元素的设计。

DMADV允许一个组织去关注顾客的要求，确保较高的精确性以及减小变量能提供引人注目和高西格玛水平的结果。

DMAIC方法能够改变一个西格玛水平即从3西格玛到5西格玛是公认的，在继续的话，其回报会明显减少。对此，持续使用DMAIC方法将是不适当的。为了达到更高西格玛性能，就必须对过程、产品或服务进行再设计以便通过设计确保达到高性能水平的能力。 DMADV在开始时需要较多的时间和努力，但在长的时期内有较高的成本效益因为在引入一个新的过程、产品或服务后消除了纠正问题的成本。DMADV方法通过交付过程、产品和服务以在开始投放时就更有可能满足顾客和业务要求。

使用DMADV方法的项目使用更少的资源，并预先利用它们。这对于许多组织可能是具有挑战性的，因为关键的资源要求在没有危机以及这些组织已习惯于以最少的投资去做第一阶段的项目。

在DMAIC和DMADV之间决定项目

一个组织不管是否开始使用DMAIC或者DMADV，项目产生和选择对于开始改进或者设计周期都是关键的步骤。

当开始项目去确定是否沿着DMAIC或DMADV路径时使用下一个流程图。

使用DMADV项目的有关角色和责任是什么？ 每个DMADV项目需要许多人进行协调一致的努力。

高级业务领导或者倡导者基于组织的计划对于组织的过程、产品和服务识别目标。依靠当前过程、产品和服务的状况，倡导者识别哪个现存过程、产品或服务需要改进，以及哪个新过程、产品或服务需要设计。

在DMADV项目中有五个重要的角色。其主要角色如下： 倡导者：

（1）选择要改变的关键区域；

（2）选择联系着战略方向和业务需要的设计项目； （3）选择设计团队的组织者；

（4）确定过程所有者并确保他/她在项目中适当； （5）管理项目； （6）批准宪章； （7）协调/集中项目； （8）检查进度；

（9）批准推荐的解决方案和资金； （10）确保管理系统能够维持改善成果。

项目发起者：

（1）选择教练和团队领导； （2）起草团队宪章； （3）提供需要的资源；

（4）选择团队成员和团队领导； （5）协助团队领导指导团队项目； （6）经常检查项目进度； （7）提供指导、方向和支持； （8）参与消除对于成功的障碍； （9）监控与其它倡议的重叠与冲突；

（10）在实施和监控期间帮助将责任从团队移交到组织。 （11）向倡导者汇报进展和知识； （12）确保推荐的改变被实施；

（13）确保项目的成果要量化和文件化； （14）确保关键过程的持续监控、测量和解决； （15）保护和应用学到的教训； （16）庆祝团队的成就。 教练（也称黑带大师或质量专家） （1）发展团队领导； （2）推动团队成功；

（3）提供设计和统计/技术技术； （4）指导发起人和过程所有者。 团队领导：

（1）对项目进展和规划团队的工作负责； （2）沟通项目发起人和管理层

（3）开发、更新和管理所有项目计划； （4）与团队成员一起实施项目工作。 团队成员：

（1）使用必要的技术具体实施项目；

（2）与他人通力协作去开发、试验和设施设计； （3）在某些设计阶段带领子团队（必要时）。 DMADV项目来源

DMADV项目有许多潜在的来源，其中包括但不仅限于： （1）通过研究或发展突破创造的新机会； （2）对竞争对手的动向作出的必要反应； （3）为越过竞争和获得竞争优势的要求 （4）实施管理/认证的要求； （5）满足新顾客要求的需要。

有两个途径来发起DMADV项目。第一就是由经营战略直接发起项目。例如，设计任务可由识别新市场、或新市场分割目标，从而决定向现有顾客提供新产品或新服务以维持其衷心。第二个DMADV项目来源就是通过实施项目，在分析有关顾客不满意的潜在的因果关系后，表明改进现有流程、产品或服务将不能满足客户的需求时，一个新的设计是必要的。

项目不管如何发起，一个DMADV项目首先应了解如何对于经营战略和市场或客户要求预期做出贡献。

选择一个收集的项目与投资管理比较相像，在这两种情况下需要： （1）平衡可靠的、风险小的投资回报与高风险回报； （2）平衡短期与长期利益； （3）专注于战略多样性问题。

我们如何选择DMADV项目？ 选择对于经营战略、关键绩效指标和关键顾客要求有重大影响的项目。然后以清晰地描述项目和公司战略重点的关系的方式来交流项目，并介绍项目的效益如何测量的方法。

为了选择DMADV项目：

1、基于经营问题产生项目想法和标准 （1）考虑： 1）组织的战略方向 2）顾客信息

3）竞争力、产业、基准趋势和竞争力 4）当前的管理仪表板和其它测量 5）当前对于成功的瓶颈

6）从经营、员工、市场的其它相关数据。要揭示这些数据，询问： a）对于顾客和利益相关者什么新产品、服务或其它性能将提供增加的价值？ b）那一个过程式最昂贵的？哪个是最麻烦的？ c）什么障碍阻止我们提高顾客满意度？

d）我们的顾客有何新需求？我们怎样预测哪些需求？

e）员工提出的顾虑或想法是什么？ 2、对于现有的项目清单进行检查和合并。 3、对于提炼后的项目清单选择标准。 （1）考虑：

1）与经营战略相关联；

2）可用资源；

3）通过增加收入和/或减少成本对于收益率潜在的高影响； 4）顾客数据或易于收到的此类数据的可用性； 5）对于提高过程性能重要的潜在项目； 6）项目发起人提交期限和资源的能力； 7）对于解决问题的可用资金；

8）一个易于管理的时间框架（通常6-12个月；较长的设计项目能控制在6个月的时间内）。

4、重视标准

5、每个潜在项目相对标准的分值 6、审查结果，确保他们理解。（识别并消除任何矛盾） 7、选择初始项目。

对于一个成功的DMADV程序我们需要做什么？

DMADV积极性将只能成功，如果组织的文化持续和一贯地支持它使用。要做到这一点，组织应该：

（1）有管理致使改进成就 （2）积极支持关注是顾客喜悦

（3）提供DMADV项目团队访问能为其提供指导和训练的专家 （4）鼓励关于缺陷的开放式的讨论。（不要害怕指出某事是错误的） （5）评价和应用所收集的数据

（6）通过提供一个基于团队的和协作的工作环境，帮助员工有效工作。 什么是DMADV方法论？

DMADV是一个对于设计或再设计新的或已存在的过程、产品或服务的五步骤方法。下面的流程图表示了五个步骤以及相关联的子步骤（每个步骤在子章节中有更进一步的说明）。 提示：虽然过程出现线性，而且有具体的工作秩序（例如，在产生概念之前，收集有关客户的需要信息，及在尝试进行详细设计之前你工作在概念水平上），在设计过程中也有大量重复性的活动。例如，您将开始搜集到测量步骤为止的顾客的需求，但是通过分析和设计步骤你将不断深化对顾客要求的理解。

DMADV方法的每一步骤都使用能产生具体输出的专门工具，在每一章的末尾有详细说明。

D：1、定义项目 1.1开发宪章 1.2开发项目计划 1.3开发组织改变计划 1.4识别风险 1.5控制关口审查 M：2、测量顾客要求 2.1理解VOC 2.2转换VOC为CTQs 2.3区分CTQs优先次序 2.4再评价风险 2.5控制关口审查 A：分析概念 3.1识别关键功能 3.2列出功能优先次序 3.3产生概念 3.4评价和选择概念 3.5评审概念 3.6控制关口审查

但是，在尝试去获得新信息之前，你将探索这个常未充分利用的信息资源。通过投入额外的努力去分类和分析被动资源的数据以及定期评审这些数据以识别模式、趋势以及其它机会，你能够学习很多有关改进现有过程、产品和服务。

? 主动系统帮助获得未申明需求的数据和验证你的有关顾客需求的假设。在主动系统中，你发起接触顾客。你计划和保证与目标顾客接触以收集特别是关联你的项目的信息。理想地，你的接触将包括面对面的接见或顾客访问。为最大化效率，在你的组织中，确保你的努力与任何正在进行的顾客接触相结合（也就是，要求你的顾客服务或行销人员在与顾客正规的接触中询问额外的问题，或者在预定的访问中在其工作场所要求去观察顾客）。 注释：使用主动研究的优势是允许你去收集已申明和未申明的需求信息，并且避免了一些采用被动数据收集方法的偏离。

我如何做？

提示：通过收集被动数据开始你的数据收集过程。因为被动数据一般易于获得并能提供一个

基本的顾客关心的理解（允许你去更好地关注你的主动工作）。紧跟主动系统的信息，以便更好地扩大你对顾客需求的理解，以及量化顾客置于各种特性上的重要性。

1、收集和总结现存数据

? 现有数据能通向有关你想去进一步验证主动顾客研究的顾客要求的假设。

? 一些数据可能已经被收集到，但你可能需要去制定一个过程以定位、提炼以及总结这些数据。 2、使用适当的工具分析数据（例如，帕累托图或控制图） ? 从现有数据做出初步结论。

3、决定哪个初步的结论需要使用新的顾客需求去确认 ? 确定从现有数据你是否达到正确的结论。

4、考虑额外的宽泛问题以理解你的顾客需求以及延伸你的超出现有产品和服务的思考 ? 使用主动研究以确定另外的什么需要你去学习以理解超出现有产品和服务响应的顾客需求。

提示：使用顾客研究以更多地确定顾客需求什么以及其需求的优先顺序。紧记收集和分析顾客信息成本时间和金钱。一方面是来源于拥有的太少信息的风险成本，另一方面是收集更多信息的直接成本。在你能承受的风险和你能提供确定事情之间找出平衡点。 5、在确定数据收集范围后，开发一个收集数据的计划 ? 询问：

- 数据收集的目标是什么？

- 我们需要收集的额外数据是什么？ - 在什么正确的详细级别上收集数据？ - 我们如何收集真正的“需求”信息？ - 我们将使用什么方法去收集信息？ - 我们怎样记录数据？

- 适当的样本大小是什么？

- 多少试验/初步分析是需要的？

- 在数据收集中怎样减少误差和变差源？

使用象下页的一个VOC数据收集计划表格去记录。

VOC数据收集计划表

工程

谁 什么和为什么

顾客和细分（群） 明确指出你想知道的有关你的顾客。开发一

定制的在面对面会见中你要去问的问题版

本： ? 对于你什么是重要的？

? 缺陷是什么？

? 我们怎样做？我们怎样与我们的竞争对手对比？

? 你喜欢什么？你不喜欢什么？ 源

在你认为对这个项目将是有用的数据来源旁边画上X 被动源 主动源

□ 投诉

□ 问题或服务热线 □ 技术支持呼叫 □ 顾客服务呼叫 □ 要求，信用 □ 销售报告 □ 退货信息 □ 担保要求 □ 网页活动 □ 其它

□ 会见 □ 焦点群

□ 调查 □ 意见卡

□ 销售参观/呼叫 □ 直接观察

□ 市场研究/监控 □ 制定标准 □ 质量记分卡

□ 其它

总结：哪一个，多少，怎样，何时

在另一页纸上，对于计划中收集和使用的被动和主动的信息源进行总结，指出多少数据将要得到，如何得到它以及何时得到。包括，例如，你计划的会见或调查的数量，哪些顾客你将要接触，何时你将开始和结束数据收集过程时，等等。

顾客并不总是表达他们的真实需求。他们常常曲解表达： ? 感觉到的需求 ? 使用的错误陈述 ? 功能和特征 ? 质量特性或测量 ? 目标

象真实的需求，做出他们真实需求的发现更困难。

为确保收集的VOC数据尽可能多地集中真正的顾客需求，询问问题要揭示以顾客说什么为基础的需要。一个顾客通过说“呼叫后在十分钟内我想要一辆出租车”表达了一个感觉到的需求，实际上可能在说“我想准时到达最终目的地”。一个顾客通过陈述“我每天需要一个性能概要报告”提供了一个产品或服务特征，实际上可能在说“我需要一个方法去每天监控服务性能”。以及一个顾客说“我所关心的是关于平均回答速度”，真正的他可能在说“我等待电话的时间太长了”。

提示： 当你收集VOC数据时，尽可能集中真正的需求。而后你能识别真正的需求如：

? 陈述的需求：顾客描述的需求，常以主动数据收集问题或通过诸如抱怨的被动手段回应。 ? 潜在需求：顾客可能不描述的需求，或者因为顾客考虑它们太明显而不必陈述或者因为

顾客他们自己不知道或不能阐明的需求。

顾客经常不描述对新的设计的潜在需要，因此切记你揭示并且收集潜在需求数据。 一个需求数据的探测始于对现有数据的分析，从相似的个人和群组持续数据收集，且终止于从许多顾客发现的证实。

数据收集过程

当收集VOC信息时：

1、从高级别到详细级别进行

? 经常，收集的需求太过一般（例如，“好的顾客服务”对于设计顾客服务的操作并不足够具体）。然而，因为数据收集是昂贵的且耗时的，但是它对于在进入细节之前产生关于你需要探索的一般领域的一些想法是有用的。然后在细节水平上获得的需求将帮助你产生设计的解。

2、从定性到定量进行

? 集中你最初的VOC成就来定性识别需求的种类并揭示新的需求。然后定性识别你将要收集信息的需求种类，然后你就能定量排列详细需求的优先顺序。 使用会见，

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