集团财务管理模式

集团财务管理模式

集团财务管理模式的选择是集团管理的重要组成内容。集团应该根据自己的实际情况选择适用的财务管理模式。

一、集团财务管理模式分类

（1）集权式财务管理模式。这种财务管理模式，财务决策权都集中于集团，集团公司扮演着决策中心的角色，而下属公司只是决策的执行者，是企业的利润中心和成本中心。该财务管理模型适用于业务经营型的集团公司，业务经营型的集团公司是指围绕某一核心业务开展生产经营活动,每一企业都是集团核心业务经营链中的一个环节的集团公司，这一类型的通过总部的整体规划和协调实现内部企业之间的合作，实现集团总体利益最大化。

（2）分权式财务管理模式。在分权式的财务管理模式中，企业的财务决策权分散到各个下属机构，集团公司对其下属公司的管理进行指导，下属公司能独立地做出决策。这种管理模式适用于财务投资的集团公司，财务投资型集团公司是指母公司与下属企业不存在业务关联,各自从事不同行业或产品的经营,相互之间比较独立的集团公司。在这种集团公司中，母公司一般对所属公司的经营管理一般不太熟悉，集权化管理只会加大公司财务管理的负担，造成不必要的麻烦，也因为集权管理不可能产生规模效益等经济效益，所以财务投资的集团公司不适合财务集权式，相比而言，分权式管理能够发挥各下属公司的优势，创造出更大的利润。

（3）相融式财务管理模式。相融式财务管理模式又称为集权与分权结合式财务管理模式。这种模式结合了集权式财务管理模式和分权式财务管理模式的优缺点。权利在集团和下属公司之间分配，试图找到集权与分权的融合点，使得企业财务管理模式达到最佳。这种模式适用于战略管控型集团，战略管控型集团是指从事某一领域(家电)或从事若干相关领域(建材和房地产)的生产经营活动的集团公司，这种模式的集团的特点是共享技术、共享业务，通常集团总部拥有重大经营和财务的决策权，所有公司则拥有投资权和经营权。

二、集权与分权的一般选择

三、集团财务管理模式的内容

集团财务管理模式的内容主要包括财务管理目标、财务人员管理体制、预算管理、资金管理、固定资产管理、信息管理等。

（1）财务管理目标。从长远来看企业财务管理的目标应该是企业利益最大化，企业财务管理目标应该为其战略目标服务。财务管理目标是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业财务活动是否合理的基本标准。设定目标需要符合SMART原则：目标必须是具体的（Specific），可以衡量的（Measurable），可以达到的（Attainable），和其他目标具有相关性（Relevant），有明确的截止期限（Time-based）。

（2）财务人员管理体制。财务人员管理体制的具体实施形式包括：会计人员委派制、总会计师制度下的稽查特派员制等。会计人员委派制是指国家有关部门或事业单位以其管理者的身份委派会计人员都国有企业，或者企业集团向其下属公司委派财务会计人员以实现对下属公司的监督管理。总会计师制度下的稽查特派员制是指政府、事业单位或集团总部不派人员进入有关单位，而采用定期的稽查制度实现监管。

（3）预算管理模式。预算管理是企业管理中不可缺少的部分。不同的公司根据自身的情况可以选择不同的预算管理模式。一般情况下，可以按产品生命周期的不同选择预算管理模式。产品生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，在初创期阶段，企业可以选择以资本支出预算为核心的预算管理模式；在成长期阶段，企业可以选择以销售预算为核心的预算管理模式；在成熟期阶段，企业可以选择以成本预算为核心的预算管理模式；

在衰退期阶段，企业可以选择以现金流量为核心的预算管理模式。对于企业

集团来说，根据母子公司间的管理关系不同，可以选择集中型、 分散型和折中型三种预算管理模式，分别适用于战略规划型、 财务控制型和战略控制型三种类型的母子公司之间的管理关系。此分类与集团财务管理模式分类是一样的道理。目前大部分企业采用的预算管理模式是全面预算。全面预算反映的是企业未来某一特定期间内，它为了实现企业的利润目标，以销售预测为预算起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表三张财务报表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果，为企业的计划的制定和绩效的考核提供依据。全面预算管理是现代企业系统化管理的一种手段，是企业管理的一种工具，也是在实践中被证明是行之有效的管理方法。

（4）资金管理模式。现金管理一般分为分散管理和集中管理两种形式，分散管理存在着较大的不足，如，使用效率低下，资金信息不对称等。由于这些原因，在集团中现金管理通常采用集中方式进行管理。通常将资金集中管理模式分为以下五种：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式等。统收统支模式是指企业的一切资金收支活动都集中在总部财务部，各部门和下属公司并没有参与收、付的权限。拨付备用金模式是指总部给下属公司设定支付的最大限额，并按照这个限额为其拨付备用金。结算中心模式是指由总部设立统一的结算机构，以实现资金的统一。内部银行模式是指将社会上银行的一些管理方式和职能引入到集团的资金管理中。财务公司模式是指设立具有部分银行业务职能的非银行金融机构参与集团的资金管理。

（5）固定资产管理模式。固定资产是企业的重要资源之一，它占用企业大量的资金，为了保证固定资产的完好无损，提高固定资产的完好程度和利用效率，科学进行固定资产投资预测，必须对固定资产实施管理。对于企业集团来说，统一管理更加能提高其使用效率。固定资产管理的主要内容包括构建、计价、保管、处置、盘存、减值准备等方面。

（6）成本费用管理模式。传统成本管理模式，通常将成本根据销售额在成本之间分摊，而不考虑产品生产过程中各个产品实际情况。作业成本管理模式则是根据产品的生产流程对成本进行分摊，找出成本的动因，成本核算更加科学化，更加有利于决策者做出正确的决策。

（7）财务信息管理模式。传统的财务信息是以报告的形式的企业之前传递的，随着信息时代的到来，有关的财务软件的应用越来越广泛，通过财务软件将各个部门各个下属公司的财务情况联系在一起的情况越来越常见，通过财务信息系统的管理，集团总部或者有关部门能够及时获得信息，可以提高工作效率，策略效率等。

四、集团财务管理模式案例：中兴财务管理模式

随着国际化竞争的日益加剧，我国企业不断走出国门，大型的财务集团逐渐增多，为了适应公司的发展，我国企业集团不断寻找适合自身发展的财务管理模式，并做了一定的创新。以中兴集团为例。

2010年中兴凭借着领先的财务转型理念及财务共享服务上的持续创新获得“中国管理模式杰出奖”。中兴财务管理模式的最大的特点是财务共享服务模式，通过推行财务共享模式，使得财务人员从繁杂的记账、核对等传统业务中解脱出来。通过共享，中兴不是将财务人员集中起来，而是分散下去，做真正财务的事情，“一处录入，全程共享”，大大提高了业务处理的效率。

中兴财务管理模式最核心的环节是财务代表的设置，集团的财务代表通常在分子公司承担着一把手或业务部门负责人的财务助理，同时每个公司、事业部、产品、区域等都有自己的财务负责人，这样财务人责任和财务代表制度，就形成了网状的财务人员管理体系，通过这些财务人员不断给上司灌输财务理念和财务思维模式，培养上司财务的思维结构，以有利于整个公司财务素质的提高。

中兴集团在财务管理中贯彻三维立体的成本管理模式。首先是网络搭建，建立起一个成本管理网络；其次是植入文化，在公司内部弘扬一种成本文化；最后是变革思路，主抓设计成本以及客户成本。

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