5s推行手册

5s推行手册

序 言

人,都是有理想的。

企业内员工的理想,莫过于有良好的工作环境,和谐融洽的管理气氛。 5S提倡造就安全、舒适、明亮的工作环境,提升员工真、善、美的品质,从而塑造一流公司的形象,实现共同的理想。

为配合工厂广泛开展5S运动，特编写了《5S推行手册》,手册中较为详实地介绍了5S的定义、目的、效用、推行步骤、推行要领及其意义具有一定的指导性。为此,热忱希望广大员工对该手册勤学习,多领会,常行为 , 并循序渐进、持之以恒,不断规范自己的日常行为,促使5S 活动向“形式化、行事化、习惯化”演变为工厂的稳步发展打下坚实的基础。 告别昨日，挑战自我， 塑造企业新形象； 通过5S活动，

造就充满活力的现场。 一、何谓 5S

5S 就是整理(SEIRI) 、整顿(SEITON) 、清扫(SEISO) 、清洁(SETKETSU) 、素养(SHITSUKE)五个顶日,因其古罗马发音均以 \开头,简称为5S。 二、推行5S的目的

1. 强化基础管理，提升全员的素质 2. 提升企业形象，加强企业竞争力 三、适用范围

本办法适用于公司内所有员工 四、5S定义

5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养，源自日本，因5个日语单词的罗马拼音的第一个字母均为“S”，故称5S。后来有人又加入了安全、坚持、坚信（日语罗马拼音的第一个字母均为“S”）等成为6S、7S、8S，但其基本还是5S。 1S—整理

定义：区分要与不要的东西，必要的物品留下来，不必要的物品彻底清除。 目的：将空间腾出来活用； 防止误用、误送；

塑造清爽的工作场所。 2S—整顿

定义：必要的东西依规定定位、定方法、摆放整齐，标识明确。 目的：不浪费时间找东西。 3S—清扫

定义：清除工作现场内的脏污，并防止污染的再次发生。

目的：消除脏污，保持干净、明亮。 4S—清洁

定义：将上面3S实施的做法制度化、规范化，维持其成果。 目的：通过制度化来维持成果。 5S—素养

定义：人人依规定行事，养成良好的习惯。

目的：提升职工的素质，使我们人人都成为对任何工作都持认真态度的人。 五、推行步骤

步骤 1: 组成5S推行组织 1. 成立5S推行小组。 2. 成立物品处理小组. 3. 职责划分明确。

4. 部门主管以身作则全身的投入。 5. 制定检查周期并定期考核检查。 6. 找出差距，持续改进，不断完善。 步骤 2: 计划

1. 搜集有关5S资料。

2. 制定5S年度推行计划。 3. 组织培训。

4. 制定5S年度实施计划，制定详细的月度实施计划及5S推动日程计划。 5. 绘制公司平面布置图，划分责任区域。 6. 5S设施(看板)设计。 步骤 3: 宣传培训

1. 制定培训计划并组织实施。 2. 制作5S标语、宣传口号。 3. 制作5S推行手册。

4. 最高管理者下达推行5S决心。 步骤 4: 全公司一起大扫除

1. 全公司上下花费一天的时间将工厂的每一个角落都彻底加以清扫。 2. 清扫的同时举行5S运动的宣传,张贴标语、悬挂宣传口号。 3. 要掌握好切入5S的时机。 步骤 5: 全公司一起实施

1. 首先以工作现场领导者为中心，组织全体员工来清理不必要的东西。

2.清理过程中对清理出来的昂贵的东西、责任不明的东西、全公司性的东西及难以判断的东西,要由处理小组负责决定。

3. 全公司一起都来实施5S是最重要的。 步骤 6: 由推行小组来实施5S改善活动

1. 选定xx车间为样板车间挑选出改善项目定出优先顺序制订目标计划并实施。 2. 现场5分钟发表大会

.由总经理召开大会，开始后点明改善重点.特别要让人知道的xx车间为“样板车间 ”作为实施重点。

3. 制成现场目视的标识、看板

.全公司性统一的部分由执行小组来制成。

.各车间根据本车间现场的实际情况进行设计要有独创性。 4. 责任区域划分：序号 区域 部门 负责人 步骤7：活动评比办法确定 1. 考核评分法

步骤8：查核评比及奖惩 1. 现场查核

2. 依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。 步骤9：不断改善并将5S纳入定期管理活动中 1. 标准化、制度化的完善。 2. 实施各种5S强化月活动 步骤 10: 5S现场诊断

1. 每季度一次,由总经理与领导小组巡视现场加以评价,其评价基准以下进行: a. 是否形成部门的行动(班前会、职责划分等是否明确并顺利实施); b. 现场上实际实施的状况如何(活用5S 检查表) c. 现场的活跃度如何(班前会的发言,参与程度等) 2. 表现优秀的员工要在班前班后会公开加以表扬。 步骤 11: 反复步骤 6-7 。 .一个循环完成后,再反复实施。

.其差别在于问题点由一个部门已转动到另一部门。 六、明确在5S活动中之责任 ●岗位职责

1.推行小组岗位职责

1.1 推行领导小组:负责5S活动计划制定和推行工作。

1.2：组长负责推行领导小组的运作，并指挥领导小组成员实施5S。 1.3副组长职责：

1.3.1辅助推行领导小组事务，并于组长授权时，代行其职务。 1.3.2按照5S活动计划全程执行和监督考核。 1.4执行小组职责

1.4.15S推行计划的拟定。

1.4.2召集会议的举行与资料的整理。 1.4.3相关活动的筹划、推动。 1.4.4评比分数的统计与公布。 1.5成员职责：

1.5.1共同参与5S活动计划，并确保执行。根据组长的命令，平时为5S活动的评比委员。

1.5.25S活动办法的拟定。

1.5.35S改善表、评分表的完成。 1.5.4活动的规划。

1.5.5“5S”活动的宣传教育，推动等。 1.5.6定期检查、推动持续改善。 1.5.75S活动现场指导及争议的处理 1.6.会议与记录

为有效推动5S活动，检查执行结果及发现应改善的事项，并评议申诉的案件，定于每周在会议室召开推行小组会议，并做决议和记录。记录包括的资料： 1.6.1议程、主题

1.6.2时间、地点、出席人员。 1.6.3决议内容。

1.6.4已完成、未完成事项记录。 1.6.5完成期限。

会议次日应将记录转送各小组成员，必要时并在企业内张贴，让全员知道。 2.物品处理小组职责:负责各部门在实施5S整理过程中将不必需品进行确认，制订处理方法（返修、改做他用、保留、报废等），各小组成员在处理单上签字确认。经总经理批准实施。 3.员工的职责

3.1不断地整理、整顿自己的工作环境。

3.2及时处理不必要品,不可使不必要品占用作业区域。 3.3维持通道的畅通和整洁。

3.4在规定区域放置工具、物品。

3.5灭火器、配电盘、开关箱（柜）、电动机、冷气机等的周围要时刻保持清洁。 3.6物品、设备要仔细认真地检查,正确地放置,安全地轻拿轻放,较大较重的堆在下层。3.7负责保持自己所负责区域的整洁。

3.8纸屑、布屑、材料屑等要集中在规定场所，不可乱放。 3.9天天不断的清扫,时时保持清洁。 3.10积极配合上级主管安排的工作。

4.主管、科长、车间主任的职责

4.1配合公司5S活动计划认真执行。 4.2多方面学习5S知识和技巧。

4.3研读与5S活动相关的书籍，广泛搜集资料。

4.4积极进行本单位的5S活动培训、宣传、教育。(主要由办公室负责)

4.5对部门内的工作区域进行划分。（公司区域由办公室与推行小组负责划分） 4.6依公司5S活动计划表分解细化为部门工作计划。 4.7帮助部属解决活动中的困难点。 4.8负责5S活动有效实施。

4.9分析和改善5S活动中问题点。

4.10督促部属的整理、整顿、清扫点检工作。

4.11检查员工服装仪容、行为规范。

4.12上班后的点名与服装仪容检查,下班前进行安全巡查确保安全无事故。 七、推行要领

( 一 ) 整理的推行要领

1. 每个岗位人员对所在的工作场所(范围)进行全面检查,包括看得到和看不到的。 2. 制定“需要” 和“不需要” 的判断基准。 3. 清除不需要物品。

4. 调查需要物品的使用频度决定日常用量。 5. 制定废弃物处理方法。 6. 每日自我检查。 ●整理 :

区分要和不要的物品, 将不要的物品或废弃或放在别处保管。整理要依阶段依次进行,为求成果仅做一次又不连续做下去,还不如不做。

?第一阶段把生产现场需要的物品和不要的物品区分开来并制作一览表。（见附表）。 ?第二阶段根据需要程度,实施整理对象的等级化。 ?第三阶段根据整理基准决定要和不要的物品。

?第四阶段绘制平面布置图，决定放置物品的场所。 ?第五阶段标明物品的放置场所。 ?第六阶段标明物品的名称、数量。 ●如何区分必需和非必需物品呢?

所谓必需物品,是指经常必须使用的物品,如果没有它,就必须购入替代品,否则就会影响工作。非必需品则可分为两种:

(1) 使用周期较长的物品,即一个月,三个月,甚至半年才使用一次的物品; 如样品、图纸、零配件等;

(2) 对目前的生产或工作无任何作用的,需要报废的物品。它又包括以下两种:

①非必需用品:如钉钉子的铁锤,可能不是每天要用,也不可能是每周都要用,但它可能每隔一段时间或每个月会用到一两次,也许半年或一年才会用到几次,就叫做非必需用品;

②不能用的物品:如过期的图纸、样品,处理方法只有一种,就是放在仓库。有的东西,是必须要封存的,一年或两年才会用到的,像这一类的东西应放在仓库里封存。同时把非必需用品摆在库里后,要建立一个档案,并定期地检查。

那么,必需物品的使用频率可能是每小时或每天都要用,也可能每一周都要用,凡是它的使用频率为每小时或每天及每周都要用到的,就称为必需用品。

它的处理方法就是放在工作台上,或是随身携带。如笔就是我们经常要用的必需用品。如图示: 必需品 每天或每周都用 放在台上或随身携带 ● 整理基准

区分必需品和非必需品的判定基准

“整理”这个单词，往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了！OK”，其实重新排列、重新堆积整齐，只能算是“整列”，而“整理”的详细内容应该是： 2 将需要和不需要的东西分类； 2 丢弃或处理不需要的东西； 2 管理需要的东西。

但是丢弃需要“狠心”和“魄力”，我们经常有这样的心理和观念：“留下以后或许有用”、“这个尾数留下等下批订单再用”、“多买一些，急用就不用愁了”等，这些不明确或假设的心态，往往造成“空间”和“成本”的浪费。 C 错误的观念导致浪费

我们先举因错误导致浪费的实例，您便可以更加了解推动5S的重要性。

? 未经“整理”的组织，经常库存一些长期未使用的材料，而浪费大笔的库存资金费用；

? 从来不用的料架和柜子，占用了宝贵的空间； ? 仓库里有什么材料，我凭感觉就可以知道啦； ? 请的搬运人员越多，表示我公司很忙；

? 因缺料、机械故障，而不能如期向客户交付产品，我们没有办法的啦； ? 先赶货要紧，多生产一些，把不良品先挑出来，等出货后再修理； ? 这个小刀伤没关系，随便绑贴一下就没事了；

? 以前我们就是这个样子，产品销路不错，客户也没说工厂太脏乱；

? 有重要客户来参观公司，提前动员大扫除一下，就可以给客户留下好印象； ? “喂！昨天的报告放到哪里？”“明天我上班再拿给你，因为我要找找看。”

清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…..等浪费。 C “要”的整理

管理“要”的东西是依据“时间性”来决定的：

要 用 的 （1）一个月内使用的；（2）每周要用的；（3）每天要用的。 不经常使用的 （1）一个月后用的； （2）半年才用一次的；（3）一年才用一次的。

使用说明

目的：将必需品和非必需品区分开，以便腾出空间，防止误用。

填写：在内容一栏中填写必需品和非必需品的内容，以便及时清理和方便取用。●整理的事项 〈一〉要

1. 正常的设备、机器或电气装置。 2. 附属设备(清色、工作色、料架) 。 3. 运输车、推车、推高机。 4. 正常使用中的于工具。

5. 正常工作用的桌、椅、板凳。 6. 尚有使用价值的消耗用品。 7. 原材料、半成品、成品。

8. 尚高利用价值的边料。

9. 垫板、塑胶筐、防尘用品。 10. 使用中的垃圾桶、垃圾袋。 11. 使用中的样品。 12. 办公用品、文具。 13. 使用中的清洁用品。 14. 美化用的海报、看板。

15. 推行活动中的海报、看板。 16. 有用的书稿、杂志、报表。 17. 其他(私人用品)。 (二)不要 1. 地板上的:

a. 纸箱、灰尘、杂物、烟蒂。 b .油污。

C .不再使用的设备、治工具、模具。 d. 不再使用的办公用品、垃圾筒。 e. 破垫板、纸箱、抹布、破烂筐。 f. 果料或过期样品。 2. 桌子上或橱柜内： a. 破旧的书籍、报纸。 b. 破椅垫。

C .老旧无用的报表、账本。 d. 损耗的工具、余料、样品。 3. 墙壁上的: a. 蜘蛛网。

b. 过期的海报、看报。

c. 无用的提案箱、卡片箱、挂架。 d. 过时的月历、标语。 e. 损坏的时钟。 4. 吊着的:

a. 工作台上老旧的指导书。 b. 不再使用的配线配管。 C .不再使用的老吊扇。 d. 不堪使用的工具。 e. 更改后的部门牌。 ● 红牌作战

红牌作战是指在工厂内，找到问题点（不必需品），并悬挂红牌，让大家都明白并积极的去改善，从而达到整理、整顿的目的。 ●红牌方案的出台

成员 : 每个部门的领导

时间 : 一至两个月。

重点 : 教育现场人员不可以将无用的东西藏起来,以制造假象。 ●挂红牌的对象

库房:原材料、零部件、半成品、成品设备、机械。 设备工具:夹具、模具、桌椅。

防护用品:储存、货架、流水线、电梯、车辆、卡板等。

注意:人不是挂红牌的对象,否则容易打击士气,或引起矛盾冲突。 ●判定的标准

明确什么是必需品,什么是非必需品,要把标准明确下来。例如,工作台上当天要用的必需品,其它都是非必需品,非必需品放在工作台上就要挂红牌。目的就是要引导或要让所有的员工都养成习惯,把非必需全部改放在应该放的位置。 ●红牌的发行

红牌应使用醒目的红色纸,记明发现区的问题、内容、理由。 ●挂红牌

相关部门的人也觉得应该挂时才能挂。红牌要挂在引人注目的地方,不要让现场的人员自己贴,要理直气壮地贴红牌,不要顾及到面子。红牌就是命令, 不容置疑。挂红牌一定要集中,时间的跨度不可过长,也不要让大家感觉到, 挂红牌而感到厌烦。 ●挂牌的对策与评价

也就是对红牌要跟踪检查,一旦这个区域或这个组,或这个机器挂出红牌, 所有的人都应该有一种意识,马上都要跟踪检查改进,赶上进度,对实施的效果要实施评价,甚至要对改善前后的实际状况拍照下来,作为经验或成果以向大家展示。 （二）整理的要点 项次 检查项目 具体查检内容 整体 无用的东西是否乱放 1 对不明确是否有用的物品是否放置不管 对无用的东西有无处理办法 屋外 草坪是否脏乱未整理 2 是否有未处理品 工作台上、台下设备有无不用的东西 3 作业现场 有无不需要的加工品 工具箱、工具橱有无不要的东西 4 抽屉、货架 有否在工具类中放入不需要的东西 有无放入私人物品 角落、设备等旁有无放置不需要的东西 5 地面 有无不使用的推车、大型专用工具 产品和工具没有直接放置在地面上 6 文件 是否为有效版本 有无很少翻阅且仅看一次就没有再看的文件或资料

( 二 ) 整顿的推行要领

●整顿 : 把整理好的物品,放置在作业时方便使用的地方并进行标准化。 1. 要落实前一步骤整理工作。 2. 布置物品流程,确定置放场所。 3. 规定放置方法。 4. 划线定位。

5. 标示场所物品。（每一墙壁都要编码化 如墙壁A1墙壁B2）

●放置物品的方法和放置场所的标示,是提高作业效率的非常重要的要素。其实施的要点如下:

① 作业工具依使用频度高的顺序放置。 ② 放在地上的东西一定要标示线。

③ 放在货架上的东西一定要标识物品名称。 ④ 文件夹、柜子也要标明内容。 ●重点 :

. 整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的环境状态。

. 要站在新进人员和其他现场的人员的立场来看,使得什么东西该放在什么地方更为明确。

. 对于放置处与被放置物都要想办法使其能立即取出使用。

. 另外,使用后要能容易恢复到原位如果没有回复或误放时应能马上知道。 ●整顿细节：

(1) 要落实前一步骤整理工作

. 整理工作没落实则不仅空间浪费而且零件或产品会因变旧不能用而造成浪费; . 连不要的东西也要管理会造成浪费(例如库存管理或盘点都较麻烦); (2) 布置物品流程,确定置放场所

. 参照整理中“整理基准”,决定物品置放场所; . 物品的放置场所原则上要100%设定;

. 置放场所可以用电脑模拟或沙盘推移图来演练,以便配置;

. 物品流程布置基本上依循的原则是:综合原则、最短距离原则、流程化原则、立体原则、安全与满足感原则以及弹性化原则; . 物品的保管要定位、定量、定容; . 生产线附近只能放真正需要的物品; . 放置场所的最适空间可运用弹性设定;

. 物品堆高标准一般为120cm, 高度超过120cm的物料,并置放在易于取放的墙边; . 危险物品应在特定的场所保管;

. 不良容器应及时清除,纸类物品不可放于潮湿场所;

. 无法按规定位置放置的物品,应挂「暂放」标识牌,注明原因、放置时间、负责人、预计放至何时等。 (3) 规定放置方法

. 以类别型态来决定物品的放置方法。

①产品按类别放置,例如某种型号的机械维修工具集中放置; ②配件按类别放置,例如A型、B型以及0型皮带归类放置。 . 立体放置,提高收容率。

. 尽可能按先进先出的方法放置。 . 危险场所应用栅栏等隔离。

. 放置方法的原则为平行、直角。 . 不超过所规定的范围。 . 在放置方法上多下工夫。 . 清扫用具以挂式方法放置。

. 必要时,设定物品负责人及点检表。 (4) 划线定位

●色带宽度的参考标准: ①主通道:10cm。

②次通道或区域线:5-7cm。 ●通道宽度的参考标准:

①纯粹人行道:约8Ocm以上

②单向车道道:约W车+6Ocm以上(W车为车身最大宽度) ③双向车道道:约W车1+W车2+9Ocm以上 ●划线定位方式: ①油漆

②定位胶带 ③磁砖 ④栅栏

●颜色表示区分:

①黄色:一般通道、区域线 ②白色:工作区域 ③绿色:料区、成品区

④红色:不良品区警告、安全管制等 ※具体用何种颜色视原先的底色而定。 (5) 工作场所物品的标识(目视管理的重点) ●常用的标识 1．通道线

生产现场划上通道线，一看便知是供物品运送的通道，不可堆放物品。 2．部门标示牌

进入办公室，上面均挂有部门名称，一看就知道是哪个部门，接洽事情方便。3．产品颜色标识 白色代表良品；

黄色代表待整修品； 红色代表报废品；

一看就知道，不会混料，也易于处理。

4．生产线看板

标示今天生产种类、数量，并记入实际进展状况。 生产线每个成员一看就知道，易于激发参与感。 5．图表

图表内可能表示产量的、效率的、品质的或其他的状况，一看就知道起伏状况，是否在控制中，易于管理。 6．生产工令加上急

表示急件生产，要优先处理。

目视管理的技巧运用范围相当广，主要的是在平常的管理工作中，如何应用最简便的标示来减少管理的依存度，又可提高工作效率，又不容易出错。 在工厂内使用较多的方法，有上述的看板、颜色、图表、标记等。 7、物品标识部位：粘贴在明显的部位

工作台、桌椅板凳： 标识在侧面左上角 门： 标识粘贴在明显的部位 窗玻璃： 标识在右下角

椅子： 标识在椅子后背横撑中间 拉车等： 标识在前侧右上角 8、标识： ①标识的填写

标准：执行的规定第几条(如标准：科室5S评分标准-2, 为科室5S评分标准的标准名称，-2为标准的第2项)

责任人：谁负责将保持标准内容

检查人：谁负责检查人员 检查周期(周/日) ②标识检查职责：

责任人负责将自己的分配的工作事项按标准进行并达到标准要求;

检验人负责责任人的定期检查是否达到标准要求,有权责令其马上整改,不服从者处以5元现金罚款。推行小组将定期进行检查。发现检查人未起到检查作用或未按检查周期进行，检查人承担责任人的责任。按5S考核办法进行考核。 9、标识检查：

①整体：决定且标识放置场所吗？ 遵守了直角平行吗？ 有无危险的放置方法？ ②测量工具：

放置场所是否按种类区分开来放置的？ 工具作了标准化吗？ 是需要的最小限量吗？

③加强：规定了标准的加工量吗? 规定了加工品的放置场所吗?

明确了表示加工品的名称和数量吗? ④作业现场

有道路标识吗?

表示物、揭示物容易看见吗？ 地面上有凸起物吗？ 地面有滑的地方吗？ ⑤通道表示

. 为了区别通道和非通道的区域,在通道上用白线或黄线来表示。 . 通道上放物品时,要摆放写有“通道使用许可”的标牌。 ⑥工作现场平面布置图

每个工作现场要有表示工作现场布置图,按照布置图进行放置。 ⑦设备运转标识

. 所有设备都须有标识,如完好设备、待修设备、闲置、材料中断、生产中断、停机等

. 标识上须有责任人、检查人等。 ⑧仓库的标识

. 成品库的平面布置图

. 在仓库内的各物品均有标识,货架上要有编号,各货架上左右位置及上下段要有具体编号来规定特定位置 . 拨码卡与物量相符

⑨材料、成品标识：要有名称编号，规定每箱/每袋的装入数量，在每箱/每袋上标明产品名称和实际数量，生产日期等

⑩作业标识：危险作业有危险标识。电工作业要有作业标识，如正常工作、禁止合闸等

1、夹具量具等的整顿

(1) 将量具放置在机器台上,为防止滑落或撞击,必须铺上橡胶垫。

(2) 圆筒状类测量器具等,放置在一起时前后方向应一致,互相间隔开。 (3) 细长的试验板、规尺等,为防止翘曲,应以垂直吊挂为宜。 (4) 测试用水平台不用时,须加盖子。

(5) 量具必须注意防尘、防污、防锈,不用时涂上防锈油或用浸油的绒布覆盖 2、在制品的整顿

在生产现场,除了设备和材料,在制品是占据生产用地最多的物品因此也是生产现场的主要对象。

●“整顿” 在制品应考虑以下问题:

(1) 严格规定在制品的存放数量和存放位置。

确定工序交接点、生产线和生产线之间的中继点(工序与工序之间半成品暂放区)所能允许的在制品标准存放量和极限存放量,指定这些标准存放量的放置边界、限高,占据周转车数、面积等,并有清晰的标示一目了然。 (2) 在制品堆放整齐,先进先出。

在现场堆放的在制品，包括各类载具、搬运车等,要求始终保持叠放整齐,边线相互平行或垂直于主通道,既能使现场整齐美观,又便于随时清点,确保在制品“先进先出”。 (3) 合理的搬运。

. 放置垫板或容器时应考虑到搬运的方便。 . 利用传送带或有轮子的容器来搬动。

(4) 在制品存放和移动中,要慎防碰坏刮痕,应有缓冲材料将在制品间隔以防碰堆放时间稍长的要加盖防尘,不可将在制品直接放在地板上。

(5) 不良品放置场地应用红色标示。如果将不良品随意堆放,容易发生误用 , 所以要求员工养成习惯,一旦判定为不良品,应立即将其放置在指定场所。

3、仓库的整顿

●以定位、定量、定容来整顿仓库。 (1) 定位

. 材料及成品以分区、分架、分层来区分。

. 设置仓库总看板使相关人员对库存现状的把握能一目了然。 . 搬运工具（拉车、周转车、推车）的定位以便减少寻找时间。 . 严格仓库物品的入库时间和物品发放时间。 (2) 定量

. 相同的物品,在包装方式和数量上应尽量一致。 . 设定标准的存放量。 . 设定最高限量基准。 (3) 定容

各种材料、成品的规格不一 ,要有不同的容器来装载,大小不一的容器不仅显得不整齐,同时也浪费空间,容器的规格选择亦须考虑搬动的方便。 4、办公室的整顿 (1) 工作区域

. 有隔间的,在门口处标示部门。

. 有隔屏的,则在隔屏的正面标示部门。 . 无隔屏的,则在办公桌上以标示牌标示。 . 办公设备实施定位，绘制平面布置图。

. 桌垫底下放置的内容最好统一规定,保持整洁。

. 长时间离位以及下班时,桌面物品应归好位,锁好抽屉,摆好椅子，逐一确认后才离开。

(2) 资料档案

. 整理所有的文件资料,并依大、中、小进行分类。 . 不同类别活用颜色管理方法。

. 文件内页引出纸或色纸,以便索引检出。 (3) 看板、公告栏

. 看板、公告栏的板面格局区分标示,如“公告”“资料张贴”等。 . 及时更新资料 (4) 会议室、教室

. 所用物品如椅子、烟灰缸、投影仪、电视机、VCD、笔、笔擦等应定位。 . 设定责任者,定期以检查表逐一点检。

( 三 ) 清扫的推行要领 :

1. 建立清扫责任区(室内外)。 2. 执行例行扫除,清理脏污。 3. 调查污染源,予以杜绝。 4. 建立清扫基准,作为规范。

清扫就是使现场呈现没有垃圾、没有脏污的状态。虽然已经整理、整顿过,要的东西马上就能取得,但是被取出的东西要成为能被正常的使用状态才行。而造成这样的状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染,造成产品的不良。我们应该认识到清扫并不仅仅是打扫,而是加工过程重要的一部分。通过认真清扫我们可以发现问题，防患于未然。所以清扫是要用心来做的。

(1) 清扫可以说有以下的内容

经常性地彻底清扫,良好的环境带来好的心情,以维持不发生事故的生产现场。 (2) 到处有脏物的生产现场,有发生品质不良和机械故障的危险性,把清扫作为工作的一部分,时常维持带来良好心情的干净场所。 (3) 实施清扫的要点

① 规定每日 15 分钟为清扫时间,使清扫成为工作的一部分。 ② 明确区分实施清扫的责任人、检查人。 ③把清扫方法标准化。 ④具备清扫工具。

⑤厉行作业服的洗洁和洗手。

⑥厉行养成常修头发、指甲的习惯。 ⑦经常消毒、杀菌。

⑧除去地上的水和油污。 ( 四 ) 清洁的推行要领 1. 落实前3S工作。

2. 制订目视管理、颜色管理的基准。 3. 制订检查方法。

4. 制订奖惩制度,加强执行。 5. 人人具有维持的意识。

5. 高层主管经常带头巡查,带动重视。

5S 一旦开始不可在中途变得含糊不清。如果没能贯彻到底,又会形成另外一个污点,而这个污点也会造成公司内固定而僵化的气氛。部分员工会认为: “我们公司做什么事都是半途而废”, “反正不会成功” , “应付应付算了!”

要打破这种僵化的现象,惟有坚持贯彻到底,经过长时间烙上的污点惟有花费长时间来改正。

( 五 ) 素养的推行要领

1. 持续推动前4S至习惯化;

2. 制订共同遵守的有关规则、规定;

3. 制订礼仪守则;

4. 教育训练(新进公司人员应加强培训);

5. 推动各种精神提升活动(班前会、礼貌运动等)。

. 素养就是让大家能养成遵守所规定的事的习惯。5S本意是以4S(整理、整顿、清扫、清洁)为手段完成基本工作,并借以养成良好习惯,也就是通过任何人都容易着手实施，以便将来达成素养目标。 八、生产现场5S检查内容

1. 生产现场有没有用途不明之物。 2. 生产现场有没有内容不明之物。 3. 生产现场有没有空的容器、纸箱。 4. 生产现场有没有不要之物。

5. 输送带之下、物料架之下有没有置放物品。 6. 有没有置放个人的东西。 7. 有没有把东西放在道路上。

8. 物品有没有和道路平行或直角地放。 9. 有否变型的容器、装箱等。 10. 包装有否破损(容器破损) 。

11. 工具、量具、模具等是否放在所定位置。 12. 有否重物放在地板上，移动是否容易。 13. 架子的后面或上面是否置放东西。

14. 架子及保管箱内之物是否按照所标示物品置放。 15. 危险品是否明确标示，灭火器是否容易操作。 16. 作业员的脚边是否有零乱的零件。

17. 同样的零件是否放置在几个不同的地方。

18. 作业员的周围是否放有超过必要之物(工具、零件等) 。 19. 有否在生产现场到处保管着零件。

20. 现场摆放物品(如原物料、成品、半成品、余料、垃圾等是否定时清理区分要用与不要用的);

21. 物料架、模具架、工具架等是否正确使用与清理 22. 桌面及抽屉有没有定时清理;

23. 区分物品材料或废料、余料等是否置放清楚;

24. 模具、治具、量具、工具等是否正确使用,摆放整齐； 25. 机器上有没有摆放不必要的物品、工具或摆放是否牢靠;

26. 非立即需要或过期(三天以上)的资料、物品是否定位或入柜管理; 27. 茶杯、私人用品及衣物等是否定位置放;

28. 资料、保养卡、点检表是否定期记录、定位放置; 29. 手推车、小拖车、拉料车、模架等是否定位放置； 30. 塑料箱、铁箱、纸箱等搬运箱是否定位摆放;

31. 润滑油、脱模剂、清洁剂等用品是否定位放置并作标示; 32. 工作现场有没有予以划分,并标识现场名称;

33. 消耗品(如抹布、手套、扫把等) 是否定位摆放;

34. 加工材料、待检材料、成品、半成品等是否堆放整齐;

35. 通道、走道是否保持畅通,通道内有没有摆放或越路物品(如电线、手推车); 36. 所有生产用工位器具 、模具、零件是否定位摆放; 37. 是否划定位置放置不良品；

38. 沾有油的抹布等易燃物品是否隔离;

39. 破损品及使用频度低的东西是否收拾定位; 40. 个人离开工作岗位或下班后,物品整齐置放; 41. 动力供给系统有没有加设防护物和警告牌; 42. 目前有无短期生产不用之物品； 42. 下班前有没育打扫和收抬物品;

44. 垃圾、纸屑、烟蒂、塑料袋、破布等有没有扫除; 45. 机器设备、工作服、门、窗等有没有及时清理; 46. 废料、余料、果料等育没育随时清理; 47. 地上、作业区的油污育没有清扫； 48. 垃圾箱、桶内外是否清扫干净; 49. 蜘蛛网是否已打扫;

50. 工作环境是否随时保持整洁干净;

51. 长期置放(一周以上)之物品、材料、设备等育没有加盖防尘罩; 52. 地上、门窗、墙壁是否保持清洁;

53. 墙壁油漆剥落或地上划线油漆剥落有没有加以修补; 54. 是否遵守作息时间(不迟到、早退、无故缺勤);

55. 工作态度是否良好(有无谈天、说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打磕睡、吃东西等现象);

56. 服装穿戴是否整齐有无穿拖鞋的现象;

57. 干部能否确实督导部属,部属能否自发工作; 58. 使用公物时并保持清洁(如,厕所等); 59. 停工前是否确有打扫和整理;

60. 是否遵照工厂的规定做事有没有违犯厂规。 九、办公室5S检查内容

1. 是否已将不要的东西丢弃(抽屉、橱、恒、架子、书籍、文件、书案、图表、文具用品、墙上标语、海报、看板); 2. 地面、桌子是否显得零乱; 3. 垃圾桶是否装得满出来了;

4. 办公设备是否沾上污浊及灰尘; 5. 桌子、文件架是否以划线来隔开;

6. 下班时桌面是否整理清洁; 7. 有无归档规则;

8. 是否接归档规则加以归类; 9. 文件等有无实施定位化(颜色、标记); 10. 需要之文件是否容易取出、归位;

11. 是否只有一个插座,而有许多个插头; 12. 办公室墙角有没有蜘蛛网;

13. 桌面、柜子上有没有灰尘;

14. 公告栏有没育过期的公告物品; 15. 饮水机是否整洁干静;

16. 管子、配线是否杂乱,电话线、电源线是否固定得当; 17. 抽屉内是否杂乱;

18. 下班后垃圾能否清理;

19. 私人用品是否整齐地放置在一处; 2O. 文件架是否有序摆放; 21. 是否遵照规定穿工作服;

22. 中午及下班后设备电源有没高关好;

23. 办公设备、是否随时保持正常状态,无故障物; 24. 盆景、花草有没有枯死或干黄; 25. 是否有人员动向登记栏; 26. 有无文件传阅的规定;

27. 接到当事人不在的电话时，是否以“留话备忘 ”来联络; 28. 会议室物品是否定位摆设;

29. 工作态度是否良好(有无谈天、说笑、看小说、打磕睡、吃东西等现象); 30. 有没有注意接待宾客的礼仪。

5S管理不仅仅是车间及场所的卫生问题，它是尊龙耐材推行全面质量管理的重要环节。 5S的实施可以提高尊龙耐材服务细节的执行力，改善尊龙耐材工作环境，提高各个环节的服务效率及质量，同时作业安全得以保障。

5S的实施可以改善员工的精神面貌，并使员工养成良好的工作习惯，创造良好的工作氛围，提高员工凝聚力，树立良好的企业形象，并逐步塑造良性的企业文化。

目视化、标准化、清洁高效的工作环境及氛围可以提高客户对尊龙耐材的信赖感及满意度，并最终提高尊龙耐材的运作能力。

做好5S，将使我们的经营管理有一个扎实的良性发展的基础，每一个人都会为此获益良多。5S将影响和改变我们的生活，使我们的未来更美好。

5s推行问题解答

1问：在推行5S管理活动中，切入点在哪里？

答：因企业具体情况而异。笔者辅导的企业中，有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环境开始，投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与“5S管理活动”的距离。另有一家从设备零配件仓库开始，在厂方的密切配合下，13天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区。此两家企业的5S管理活动均取得巨大的成功。

2问：在推行5S管理活动中，有没有先后次序？

答：有，并且按步骤推行是非常重要的。反之，很可能因“推行”不当，造成许多阻力，事倍功半，甚至半途而废。按本书中所列步骤推进时，一定要视企业的情况，视推行中所遇到的问题进行调整，这样才能事半功倍，取得良好的效果。

3问：推行5S管理一般有3种方法：自己组织学习、推行；请人讲课，自己推行；全程请顾问师辅导推行。对于中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行，往往5S管理活动难以实施得很好，此种矛盾应如何解决？

答：若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于5S管理活动推行的书籍可做参考，自己推行是件不容易的事情。此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S管理活动推行经验的。出于资金方面的考虑，请顾问师入厂讲课，自己推行，适当的时候请顾问师入厂指导几天，不失为一种可取的选择。

4问：5S管理推行事务局的成员需要什么样的素质、水平、观念？

答：事务局负责人要有威信，对5S管理活动的好处深信不疑，其它成员大部分是主要推行部门的领导，外加善于沟通的干事及文员。 5问：如何轻松、愉快地推行5S管理活动？

答：这不是一件轻松、愉快的事情，相反，是一件十分艰苦的工作。谁能够轻松、愉快提升一个人的品质？不过，合适的步骤、方法会使5S管理活动的推进相对顺利。 6问：有何快捷、行之有效的方法推行5S管理活动？

答：请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法，至于“行之有效”之说，要根据企业具体情况选用合适的方法及步骤。

7问：推行5S管理活动，应该从上往下推，还是从下往上推？ 答：从上往下。5S管理活动不是员工自发性的一项活动。 8问：推行5S管理活动会不会给企业带来丰厚的利润？

答：如果将问题改为“有效地推进5S管理活动会不会给企业带来丰厚的利润？”的话，回答是“毫无疑问”。

9问：5S管理活动的导入可能会造成哪些误导？对企业机制会有何影响？ 答：从本书此篇的问答中，可以看出可能造成的误导非常多。因此，找一本好书，或有丰富经验的顾问师讲课辅导是很重要的。5S管理活动对企业机制没有坏的影响。 10问：请问5S管理活动对所有公司都适用吗？

答：对一切生产型企业都适合。当然，能否取得好成绩是有许多因素的。如最高领导是否有决心，推行人员是否有经验等等。

11问：5S管理活动在公司处于什么状况时开展最适合？

答：一般说来，不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生（如：重大人事变更）的时期均可。

12问：5S管理推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上？ 答：花在“表面”上的时间，会有几倍，甚至几十倍的回报。

13问：任何事物既有共性、又有个性。5S管理活动强调团体精神，要求所有员工秩序化、规范化，会不会影响个人的聪明才智的发挥？会不会限制个人的自由？ 答：不会影响个人聪明才智的发挥。5S管理活动只是要求对日常工作中“定型的部分”规范化，效率化。对需要发挥智慧的工作没有任何限制。至于是否限制个人的自由，那种只顾自己方便，不管别人是否方便，不顾整体利益的“自由”将会受到限制。我认为与其说限制了个人的自由，不如说是提升了人的品质，养成了依规定办事的良好习惯。当个人所追求的“自由”损坏到团队整体的提升时，这种人对团队来说是多余的。 14问：5S管理活动对于生产管理是否可认为是“万能药”？

答：不是。生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统，而5S管理活动是一项规范现场、现物，革除马虎之心，

提升人的品质的基础工程，它并不专门去改变这些子系统。当然，5S管理活动的实施，客观上会对生产管理系统带来良好的影响。 15问：5S管理活动能否覆盖企业所有的管理？

答：全员都要参加5S管理活动，人的品质得以提升，工作更加有效率、工作品质更加有保障，从此意义上来讲，5S管理活动覆盖了企业所有的管理。

16问：对于不能脱岗的班组长，怎样在生产过程中对部下进行5S管理考核？ 答：首先，不能脱岗的程度如何，若像某些设备操作岗位，离开一会没有关系的话，自然不定时地巡视就已可能，若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话，在生产过程中对部下进行5S管理考核就不可能了，此时应考虑由其它人员来进行考核。此外，应该注意的一点是：考核是多层次的，要结合车间、工厂的考核来进行综合评价。比方说，某某负责的区域在工厂组织的不定时巡视时被判定有欠点，将对该员工进行扣分处理。

17问：请问有没有频临破产的企业通过推行5S管理活动而启死回生的？ 答：5S管理活动会带来巨大的效果，但在频临破产时才想起要推行5S管理活动，恐怕已为时过晚。居安思危，建议在企业陷入困境之前，推行5S管理活动，强练内功，领先竞争对手一步。

18问：“要”与“不要”的基准可由主管制定，若发生不适合某些岗位的情况怎么办？ 答：尽量与部下多沟通，制定出合理、可操作性强的基准。万一出现不合适条款，请尽快修正。

19问：5S管理活动包括五个方面，但最终在于素养，而素养的提高不是靠一些制度就能提高的，对于员工普遍素养较差的企业也适用吗？

答：5S管理活动是“改变现场、提升人的品质”的一项活动，良好的素养就是通过5S管理活动而建立起来的。

20问：5S管理活动开展的同时，再配合些什么活动会更好些？

答：5S管理活动本身是一项艰苦的工作，应该投入较多的精力。当然，在5S管理活动推行中，视情况配合一些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使5S管理活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果

21问：5S管理活动的开展是否是建立企业文化的一部分？

答：是，并且是非常重要的一部分。从身边的事做起，认真对待每一件事情，这样的团队无疑将成为一个“魔鬼军团”

22问：5S管理活动能否使公司产品扩大销路？

答：品质提高、成本降低、服务变好，产品的销路扩大是可以期待的事情。 23问：行销人员或外勤人员如何参与到5S管理活动中去？

答：5S管理活动是基础工程，不是教导市场营销技巧、战略。不过，将拜访客户、促销等外出时必备的物品作成“外出必备物品查核表”，外出前逐项检查，保证你不会对客户说：对不起，某某东西忘带了。

24问：一个新办的企业在初期招聘人才时，是否可以用5S管理的标准去衡量应聘者的人品？ 答：恐怕没有这样的标准。还是建议根据组织机构中岗位说明书的要求进行招聘。一个人的品质可以通过5S活动来加以改变。 25问：为避免5S管理活动流于形式，应注意哪些方面的内容？

答：5S管理活动一时做好容易，长期做好不容易。人的本性是“喜新厌旧”，长期不变的“东西”会使人逐渐失去新鲜感，流于形式（仅仅应付而已）。因此，5S管理活

动需要不断地创新、强化，如导入“目视管理强化月”等等。此外，在5S管理活动有很好的基础后，推行TPM（全面生产管理）不失为一个较好的选择。

26问：5S管理活动不应该流于形式，当5S管理活动开展有一定基础后，如何让工人保持遵守规则的习惯？如何对工人进行习惯的培养呢？

答：一时的做好并不困难，而长期的坚持靠的是全体员工的素养的提高。一方面，在5S管理活动推行过程中，通过具体的改善事例让员工切实体会到5S管理活动给大家带来的好处，使其自愿地去做；另一方面，在5S管理活动有一定的基础后，通过各种强化月（如：目视管理强化月、礼貌活动强化月等）使得5S管理活动不断深化。

27问：5S管理活动是一个长期的过程，许多企业往往难以善始善终，容易流于简单的“卫生大扫除”，应如何才能保证其顺利发展？

答：流于简单的“卫生大扫除”的原因通常有3种： 1. 未真正了解5S管理活动的内容，将5S管理活动理解为“大扫除”。此种情况可考虑请人到厂讲课。 2. 推行方法不当或主要推行人员经验不足，不能及时解决出现的问题，导致大家产生不了共鸣，最后以简单的“大扫除”来完成5S管理活动。此种情况可考虑适当的时候请顾问师到厂辅导几天。 3. 领导不重视或只是口头重视，需要他“拍板”的事情迟迟没有决定，导致大家无法推行下去，最终以最轻松的“大扫除”来应付。此种情况需要想办法让领导去实施得好的企业参观，使其认识到5S管理活动可能带来的巨大效益。

28问：请问5S管理是否有重复之感？所谓的“清扫”、 “清洁” 完全可以包含在“整理”、“整顿”中，如此便可简化为“3S”了？

答：”清扫”的内容并不包含在“整理”、“整顿”中（请仔细阅读本书）。“清洁”指的是靠标准化、制度化来维持以上3S的成果。一项大的工作要有计划、按步骤推行才会有良好的效果。5S管理活动也正是按此想法来进行的。 29问：听说还有“6S”、“7S”？

答：是的。有些企业在5S管理的基础上，根据自身生产特点，将安全（SAFETY）单独提出，成为“6S”。有些将持之以恒、坚信（日文均以S开头）等加以提出，成为“7S”， “8S”。不过，基础的东西仍然是5S。

30问：请问在企业基础管理方面，除了5S管理活动外，是否有其它更好的方法？ 答：根据笔者的了解，我们国内企业最不足的就是企业的基础管理。一是太随意，各自有一套做法，或虽然有统一的规定但很少执行；二是工作太粗糙使得许多问题无法清楚地把握，根本谈不上不断改善、不断进步。5S管理活动是解决前者的良药。后者的解决方法敬请关注另一本书：现场管理实务。此外，除了5S管理活动外，尚未发现其它更好的方法。就现场管理而言，日本的现场管理方法比较适合东方人，韩国、台湾等东南亚国家十分推崇日本式的现场管理方法，这也是这些国家的商品品质能让人称道的原因。

31问：5S管理活动与资源配置有何关系？科研、训练费用等等逐渐在企业的预算方案中占到一定的比例，5S管理活动长期开展下去，是否也应纳入预算范围？5S管理活动往往不能直接创造效益，如何更好地处理5S管理活动与短期利益、长期利益的关系？

答：①在管理较好的企业里，往往非常重视对费用预算的管理。5S管理活动中，视企业具体情况，有时可能需要一些投入，纳入预算范围较好。②5S管理活动的推行

只要合理地安排好工作时间，在顾问师的指导下短期内就能见效，无论对短期利益还41问：目视管理的实施会不会对其它部门产生不良的影响，不同意见？怎么办？ 是长期利益均有良好的影响，与短期利益及长期利益并不冲突。 32问：公共范围是统一管理好，还是分开管理好？ 答：洗手间、饭堂、楼梯的公用区域建议统一管理。

33问：请论述5S管理活动与稳定品质、提高效益的关系？

答：简单地说，凡事认真，革除马虎之心，加之大量“目视管理”的导入，自然会减少出错的可能性；良好的整顿，减少大量“寻找”的浪费，自然效率得以提升，此外，“定量管理”消除多余的物品，减少浪费，自然效益得以提高。

34问：“管理技术”（编著：厦门福友企管--林荣瑞）123页最后一句：“5S管理活动就是要除去马虎，品质就会有保障”，工作马虎可以引起品质问题，但影响品质除工作马虎外，还可能有很多因素，如何理解“保障”两字？

答：影响品质的因素确实很多，5S管理活动虽然能除去马虎之心，养成凡事认真的习惯，但工作光有认真是远远不够的，工作方法也非常重要。因此，从绝对的意义上来说，我不赞同“5S管理活动就是要除去马虎，品质就会有保障”这句话。 35问：怎样将5S管理活动很好地引入到除“生产与办公现场管理”以外的无形管理，以便更好地推动有形管理？

答：“无形”指的是个人素养、企业文化、企业形象、企业精神等无形的东西，5S管理活动的推行，正是籍着对现场、现物的规范及合理、细致的管理来提升人的品质，提高个人素养，创造一个非常乐意别人来参观的良好的企业形象，塑造一种追求完美的企业精神，同时5S活动培养人们说“具体话”、“办具体事”，而非“大道理一堆，细致（重要）的工作都不做”，也即是培养一种对现场来说非常重要的“共同的语言”，这是企业文化建设的一部分。因此应该说5S管理活动通过对“生产与办公现场管理”的“有形管理”的意识的改变，更好地推动了公司的“无形管理”。当然，“无形管理”的变化反过来又有助于“有形管理”的进一步深化及长期展开。

36问：家族、亲裙关系多，观念又较落后，对推行5S管理会有影响吗？怎么办好呢？ 答：有影响是肯定的，可以选择某个部门（此部门负责人有较好的观念，了解5S管理活动的好处）或某区域作为突破口，将实实在在的好处展现在公司领导面前，促使其下定决心，亲自督导，坚决推行5S管理活动。

37问：在推行5S管理过程中，高层领导口头上很支持，但在实际过程中却并不太支持，怎么办？ 答：找机会安排领导们去实施5S管理活动效果显著的企业参观；或通过样本区域的实施，将效果充分反映给领导，使其切实能体会到5S管理活动可能带来的好处。

38问：5S管理的成败在于人的意识，如何去指导人的意识转变？

答：此话不完全正确。领导对5S管理的认识及其决心，加上有效的教育与推行方法，将会改变“人的意识”。

39问：任何企业推行5S管理都可行吗？假如一家水泥厂，纯属粉尘多、环境恶劣

的场所，要推行5S管理活动，想要保持职场干干净净、明明亮亮，可行吗？ 答：笔者在日本一家生产复印机用碳粉的工厂研修企业管理一个月，其产品比水泥要细得多。几年前的照片显示设备上布满污垢，当笔者去时在机器上摸不到一点灰尘。而由于员工意识的改变，全员智慧得到发挥，几年下来收益是投入的十几倍！ 40问：如何理解“心态决定一切”？

答：当5S管理活动效果不理想，不从推进方法、自身努力上找问题，却说是因为员工来自全国各地，习惯差异大，不好推行，此种心态能期待有好的效果吗

答：有可能，此时与相关部门的沟通是必须的。不过，通常说来，目视管理都会带来良好的效果，建议大量使用。

42问：对办公室人员来说，整理、整顿、清扫的对象不仅仅是有形的东西，而且在信息社会里，电脑中的文件、网上摘录的信息也要加以整理、整顿，不要的加以消除，要的加以备份。 答：说得非常正确。 43问：是否对现场员工一定要看得很紧？

答：否。通过一些多层次的考核来约束员工的行为。 44问：如何有效地对现场员工进行教育？

答：使用本书进行教育，或采用定点摄影的方法使其产生一种成就感，或集中力量做好一个样板区域，让员工们亲身体会到5S管理活动的好处。

45问：5S管理与ISO9000有一定的具体区别，但推行ISO9000后可以得到国际认证，国际上认可。而5S管理活动通过后，国际上对企业认可吗？

答：通过ISO9000后可以得到有关机构的认证，大部分是国内机构作出的认证，国际上也认可。但遗憾的是有些机构只是为了赚钱，并不是真正地为企业提高管理水平，也有些企业申请认证的出发点只是为了有证书，以便装点门面，或获得能向欧洲等地区出口的通行证。但他们似乎忘了市场竞争靠的是高品质、低成本、优质服务。即使有了“通行证”，能否卖出产品是另一回事。笔者入厂讲课、辅导时，发现不少所谓通过了ISO9000认证的企业，现场管理水平很低，不合理、浪费、脏乱等不良现象到处可见。至于5S管理活动，是一项长期、不断向上的活动，没有“5S管理活动已通过”这一说法，也没有机构对其进行认证，自然国际上也没有此方面的认可。但是，5S管理活动对企业来说确实是一项非常好的活动，能扎扎实实地提高企业管理水平，提升人的品质。

46问：听了5S管理讲座，我的理解是从现场入手，注重方法和技巧，而ISO9000依据的是“质量手册”、“程序文件”、“作业指导书”等，实施5S管理后，这些程序文件、工作标准是否仍然需要？

答：需要。5S管理活动对ISO9000制定的各类标准、指导书没有不良的影响，相反，通过5S管理活动，工作会变得更加顺畅。

47问：实施5S管理活动是否要做成大量的标准、资料? 答：必须做成的标准、资料的种类非常少。

48问：目视管理与ISO9000会不会在文件管理上有冲突？答：完全没有冲突。 49问：TPM更好，为何不直接做TPM，省去做5S管理呢？

答：TPM是一种挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动，是建立在5S

管理活动基础上的，5S管理活动的基本意识都不具有的话，是无法推行TPM的。 50问：TPM认证和ISO9000认证，两者间存在着何种关联？

答：两着没有任何关系，分别由不同机构进行认证。ISO9000系列认证重点在于企业各部门质量体系的建立，而TPM活动的认证重点在于各部门改善的实绩、不断改善体系的建立及要求创建一个充满活力的工作环境。由于TPM是近3、4年才在国内一些企业开始推行，目前国内尚无TPM认证机构

51：有些部门担心本单位厂房破旧、机器较落后、办公设施较差等影响评分，怎样平衡?

答：这里需要说明，成功实施5S的企业确实给人整洁、明亮的感觉，但并不是说5S必须建立在很好的硬件设施基础上。事实上，5S推进过程中进行评分时，我们更

强调的是“软件”——即管理内容上的东西。举个简单的例子，办公桌虽然旧些，擦得干净不会扣分；但好的办公桌，有灰尘则要扣分。而且，为了评分更合理，会根据具体情况设定评分加权系数从困难度、面积、人数等几个方面加以调整，保证评分的合理性。

52：5S有无固定的模式?

答：这是在推行5S的过程中常遇到的问题。在很多的企业，许多员工甚至包括一部分中层领导干部在推行的初期都有这样的要求：你就告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就可以了，以后我们就这么保持就行了。但实际上5S没有固定的模式，套用一句话“只有更好，没有最好”。5S的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断地提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动地做事。在5S推行的开始阶段，我们会根据企业的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据企业的具体情况，采取不同的措施。

53：在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗?

答：有必要，目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎样能达到这个目的?试想一下当你到达一个陌生的城市的时候，你是根据什么找到你要去的地方的?是不是拿着地图，对着路名，找到门牌的?或许你会回答我：我乘车去；可是你别忘了，当你上了车，司机也会问你去哪里，如果他不知道，他还会问你地址。真的无法想象：如果一个城市没有路标，没有门牌，初到那里的人会怎样。目视管理中的标识的作用也就是让大家能一眼就能知道我要去取的东西在哪里，我要把东西放在哪里?现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。

54：5S导入的时机如何选择?与生产发生矛盾时如何处理?

答：5S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、物力、财力的投入。如果企业并无明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行5S．但要强调的是，不应将生产与5S割裂开来，更不应将两者对立。5S的推行，其目的是使生产更顺畅、更有保证，它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产活动之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪来时间?这个问题，一方面要分析，为什么忙?是否现场管理混乱?是否效率低下?人员都充分调动了吗?都积极、准确地工作了吗?导入5S正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没时间换轮胎吗?

55：我是车间5S推行骨干，如何在本车间有效推行5S? 答：车间5S骨干即本车间的5S专家，其水平的高低即在很大程度上决定了本车间5S推进的成效。

因此，车间5S骨干应：

（1）努力学习5S相关知识，积累经验。对5S的好处深信不疑，对推行成功持坚定信念，以此带动车间的推行工作。

（2）及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。

（3）对推行中遇到的问题要有持续改善的意识，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意。

（4）利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育5S知识，营造良好氛围。

（5）请推行办专家到现场诊断、指导，不断改进。

（6）组织员工到推行较好的车间参观、学习，促使大家改变观念并付诸行动。 56：5S带来那么多“额外”的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性?

答：首先，5S并非“额外”的工作，而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累下来的问题太多，难以一下全部改善，这当然要花一定的时间、精力去解决，这方面领导应给予大力支持。在推行的初期可以适当的设立一些奖项，比如优胜奖、创意奖等，激发员工参与意识。此外，5S的有效推行，在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用，大家的积极性也会被激励起来。

57：有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了!怎样说服他们?

答：在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证地工作。应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。这里请大家注意这样一个例子：在现代超市里的生鲜市场购物，心情舒畅之余，过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了。

58：“整理”被许多员工理解为“扔东西”，正确吗?

答：这样的理解不恰当。整理阶段要求区分“要”与“不要”物，判断基准是：有无必要保留在现场。即便是“不要”物，也不能简单的“一扔了之”，而要按规定的流程处理。当然，有些员工经过整理，工具柜、办公桌腾出了很多空间，表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样：扔掉了或藏起来了。 58：“三定”原则很好理解，但实施起来比较困难，为什么?

答：“三定”即定点、定容、定量。实施比较困难的原因是，这是实践性比较强的原则。要求虽然简单，但需要相当的经验。比方说，定点时要考虑场地的规划，生产流程，物料搬运的距离等。定容时要考虑空间的利用，取用的方便，标识的方法，目视管理的需要，安全因素及投入资金等。定量则更要结合生产实际来确定最大量、最小量。所以，只有充分考虑现场管理的需要，进行周密的调查分析，才能很好实施“三定”原则。

59：5S是否过于表面化了?比如连水杯怎么摆都要管?

答：通常表面的东西蕴含着实质。水杯任意摆放，是一时的方便。但是，寻找起来是否费时?更何况任意摆放的水杯可能翻倒，对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识，易于取放。其实质不正是“管理”吗?正如一位老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗?

60：我们企业在ISO9000认证之前也推行过5S，但效果似乎不是很好，为什么? 答：原因可能是多方面的。首先需要说明的是，5S作为现场管理的基础，它并不属于ISO9000体系的一部分。但正因为5S是现场管理的基础，先导入5S管理，提高现场管理水平，而后再建立ISO9000体系会有效得多。有些企业在ISO9000认证之前推行5S，但因为侧重于ISO9000认证，5S推行的时间较短，宣传、教育不充分，加上经验不足等方面的原因，导致5S管理效果不理想。

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