内部控制手册-2.1 发展战略

2.1发展战略

1.1 概述

规定了上海大众房地产开发经营公司及其下属各项目公司及物业公司（参股或控股）中长期战略规划的编制、审批、执行、评价，旨在根据公司发展经营现状，协调企业内外各项资源，制定在未来一定时间内能够平稳、有序达到的中长期发展目标。

1.2 适用范围

适用于上海大众房地产开发经营公司及其下属各项目公司及物业公司（参股或控股）

1.3 相关制度

战略规划管理规定

1.4 职责分工

战略规划小组：负责战略规划编制前的调研，职能战略规划的编制方案，执行公司战略规划，在必要时候提出战略规划调整建议。

各部门：负责战略规划的编制汇总，负责监督各职能部门战略规划的执行情况，定期进行执行情况分析，负责对战略规划进行调整。

总经理/经理办公会：负责对公司战略规划的制定和调整进行审批。

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1.5 流程图

2.1 发展战略战略规划小组开始各职能部门总经理办公室总经理室集团R1进行战略规划调研编制职能战略规划R2未通过R4汇总R3审批通过审批审议通过战略规划执行通过是否需要调整未通过R5审议提出调整措施无调整通过汇总战略 规划调整审批通过审批R6执行调整后的战略规划通过战略执行分析结束 2

1.6 控制目标

序号 1 2 3 《内控手册》唯一具体控制目标编号 2.1-CT1 2.1-CT2 2.1-CT3 控制目标 保证公司战略符合国家法律和政策 保证公司战略科学合理 保证公司战略目标有效执行 目标类别 合法合规目标 战略目标 战略目标 3

1.7 控制矩阵

会计报表认定 1存在和发生/真实性；2风险编号 编号 编号 务 披露 1 2 3 4 5 风险描述 制目标制措施关键控制措施 容职动类型 对应控关键控不相控制活对应制度 控制痕迹 4估价或分摊；5表达和目 完整性；3权利与义务；会计报表项国家及地方相关产2.1-R1 业政策变动造成经营成本增加，影响公司正常生产经营 缺乏明确的发展战2.1-R2 略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，2.1-CT2 2.1-CA2 2.1-CT1 2.1-CA1 公司及时掌握并了解国家及地方相关产业政策并进行初步研究，由政策相关部门牵头各部门对政策进行研究分析， 报公司经理例会进行集体商讨，研究应对方案 公司与相关战略合作伙伴合作前，公司进行可行分析及尽职调查，内容包括项目合作理念、项目初选、预期目标、合作方式、行业市场分析、合作对象核心竞争力分析、公司现有资源分析等，经 执行型 执行型 战略制定与部署管理办法相关行业政策文件、经理例会纪要 工作计划、工作总结、、经理例会纪要 √ √ √ √ 2.1-1.1 战略制定与部署管理办法√ √ √ √ 2.1-1.2 4

会计报表认定 对应控风险编号 编号 编号 务 披露 1 2 3 4 5 风险描述 制目标制措施关键控制措施 容职动类型 关键控不相控制活对应制度 控制痕迹 4估价或分摊；5表达和目 完整性；3权利与义务；会计报表项1存在和发生/真实性；2丧失发展机遇和动力。 总经理办公会议审批通过后，与合作伙伴进行谈判，确定合作经营方式、合作经营目标等内容，并形成双方认可的会议纪要,妥善保管；根据公司战略发展目标的调整对现有战略合作伙伴进行评估，筛选符合公司发展所需要的战略合作伙伴 中长期战略规划流2.1-R3 程职责划分不明确，导致中长期规划与公司实际发展情况不符 2.1-CT2 2.1-CA4 1）总经理室：负责战略规划的审批； 2）战略规划管理组：负责提出指导意 见；组织开展重大战略课题研究与咨询；协调各部门；组织对公司总战略、对职能部门发展战略、对业务板块发展规划等的评价；负责监 执行型 战略制定与部署管理办法公司战略规划、职能部门战略规划、经理例会 √ √ √ √ 2.1-1.4 5

会计报表认定 对应控风险编号 编号 编号 务 披露 1 2 3 4 5 风险描述 制目标制措施关键控制措施 容职动类型 关键控不相控制活对应制度 控制痕迹 4估价或分摊；5表达和目 完整性；3权利与义务；会计报表项1存在和发生/真实性；2督、管理战略管理的执行情况； 3）各职能部门：承担发展战略规划中 相关部分的编制；负责各职职能规划的修订；负责由战略规划衍生的部门工作计划的制定； 4）总经理办公室：负责组织各部门编制战略规划并形成战略目标；负责组织战略规划的修订和目标的调整 会议纪要 6

会计报表认定 对应控风险编号 编号 编号 务 披露 1 2 3 4 5 风险描述 制目标制措施关键控制措施 容职动类型 关键控不相控制活对应制度 控制痕迹 4估价或分摊；5表达和目 完整性；3权利与义务；会计报表项1存在和发生/真实性；2公司中长期战略规划未经充分讨论、2.1-R4 审批即决定实施规划，导致中长期战略规划不合理，影响公司稳定持续的发展 2.1-CT2 2.1-CA5 按战略管理职能及职责分工，各职能部门战略、相应业务板块规划形成初稿后交总经理办公室，总经理办公室汇总、编制后牵头组织相应部门进行研究和论证，形成草案后提交公司审议决定（经理例会等），在经公司战略规划管理组审议通过后，由公司总经理批准，报送集团审批通过后实施。 战略规划的制定及审核须经过战略规2.1-CT2 2.1-CA8 划管理组的严格审核，避免重复修改及调整。战略规划调整后及时上报公司总经理室及集团审核确认 预防型 战略制定与部署管理办法总经理批示、集团0A批示 预防型 战略制定与部署管理办法五年计划发展纲要、经理例会会议记录 √ √ √ √ 2.1-1.5 2.1-R5 中长期战略规划调整变动过于频繁，导致公司资源浪费 √ √ √ √ 2.1-1.5 7

会计报表认定 对应控风险编号 编号 编号 务 披露 1 2 3 4 5 风险描述 制目标制措施关键控制措施 容职动类型 关键控不相控制活对应制度 控制痕迹 4估价或分摊；5表达和目 完整性；3权利与义务；会计报表项1存在和发生/真实性；2月度报未委派专人负责对2.1-R6 战略规划的执行过程进行记录并定期进行成果汇报 2.1-CT3 2.1-CA10 公司通过职能部门的月度报表、季度分析等形式，由各部门主管经由经理例会、工作计划会议等场合予以汇报，从而保持战略规划管理组对战略执行的监控 预防型 战略制定与部署管理办法表、季度分析、工作总结、工作计划、会议纪要 √ √ √ √ 2.1-1.5

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