竞争与战略

竞争与战略COMPETITIVENESS& STRATEGICBy XU JIAN 04/02/2013

迈克尔·波特(Michael E.Porter,1947—)他是哈佛商学院的大学教授(大学教授，University Professor,是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授)。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇",他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父",在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。

竞争 竞争是企业维持生存、实现利润乃至超额利润的唯一方式； 公司创造价值的能力和技能称为竞争力；其主要的能力和技能称为核心竞争力； 当其他公司无法模仿或者因为成本太高不能模仿时，这家公司就获得持续的竞争优势；身边问题：B公司的竞争力在哪里；核心竞争力是什么？

首先需要了解能够为公司创造价值的环节有哪些？

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竞争的存在形式 营运的竞争——成本和供应链 产品的竞争——技术和质量 营销的竞争——渠道和服务 人才的竞争……

当前伴随着竞争的基本环境是全球化和技术进步供应链的全球化；生产的全球化；市场的全球化；人才的全球化等等

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竞争的误区 商业竞争是战争吗？ 战争只有一个赢家，要取得胜利，就必须削弱或摧毁敌人。然而，在商业领域，你可以在不必摧毁对手的前提下胜出。运动员彼此竞争，就是为了“冠军”头衔。他们满脑子所想的是如何才能打败对手。他们竞争的目的是为了获得胜利。在体育界，竞赛有一套既定的规则，只能有一个赢家。除了冠亚军之外，绝大部分运动员默默无闻。在在行业领域，商业竞争更加复杂，没有那么多限制，而且在很多方面都存在竞争。一个产业内，基于不同的客户需求，可以有多种竞争，而不只是一种。这种思想的另外一种表述是“赢着通吃”。这种竞争模式认为，企业只有通过扩大规模，并最终主导其所在行业才算胜出。如果规模推动企业成功，那么增长对于获得市场份额和业绩总量是必不可少的。这种论调在促使少数企业成功之外，却使更多的企业推向危险。

商业竞争可以比喻成竞技运动吗？

“要么称为行业中的第一名或第二名，要么出局”——杰克.韦尔奇

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零和竞争 当多个公司提供的产品与服务雷同时，一家公司的收益就是以另一家公司的损失为基础的。只有你输了，我才能赢。这就是“零和”的本质内容。 案例大部分航空公司间零和竞争 当American Airlines提供免费餐食时，Delta会被迫仿效，导致两家公司面临的情况更加恶化，背负更高的成本

,但是谁都无法擅自提高收费标准，而且其乘客数量及满座率最终也不会因为这个举措而提高。

VS 当南航推出明珠里程奖励计划同时，其他航空公司也有类似的飞行里程奖励措施；中国的航空公司缺乏明显的差异化服务，旅客的忠诚度非常低。

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案例：酒店床具大战 1999年，威斯汀酒店下巨资改造包括床垫、枕头、床单、枕套在内的全套床具，退出酒店业第一张品牌床”天梦之窗”,引发了酒店业床具大战。 随后，竞争对手很快做出回应：希尔顿推出“恬静之创”;JW推出“朝气重拾”系列床具；凯悦推出“君越精品大床”;丽笙酒店推出“睡眠密码大床”;皇冠假日推出“卓越睡眠大床”; 截止2006年，媒体宣布床具大战接近尾声，各大酒店都花了巨资开发完美床具后，这些品牌酒店的床具质量并没有大的差别，消费者可以放心的使用了。 在这种情况下，酒店的运营成本上升，但任何一家酒店却都不敢轻易提高服务价格。

凯悦酒店Page 7

正确的竞争思维

哪一个是正确的竞争思维？争做最好的竞争突出特色的竞争

成为第一名注重市场份额以“最佳”的产品服务最佳客户通过模仿而竞争零和：没有赢家的角逐

提高收益注重实际利润满足目标客户的多样化需求通过创新而竞争正和：多个赢家，多个舞台

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持续性竞争优势的四个标准 有价值的能力 稀有的能力

难于模仿的能力 不可替代的能力

持续性竞争优势四种标准结合的结果有价值吗否是是是稀有吗否否是是难于模仿吗否否否是不可替代吗否是/否是/否是竞争后果竞争劣势竞争对等暂时优势持有优势业绩评价低于均值平均回报大于或等于均值高于均值

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谁动了我的“利润” 我们常常会说“随着市场竞争的加剧，利润不断的下降”。 市场究竟是指什么？ 利润下降真的是竞争加剧导致的吗？

究竟“谁动了我的利润”?Page 10

影响营利性的双因素理论

产业结构

相对位置

波特的分析框架

五种力量

价值链

分析的焦点

产业营利性的驱动因素

企业活动的差异性

分析解释的内容

产业平均价格与成本

相对价格与成本

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揭示影响利润的秘密：五力模型

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波特的五力模型

五力模型:购买者 购买者 如果购买者很强大，他们就会运用他们的影响力把价格压低，他们也可能会迫使你提高产品或服务的价值。无论哪种情况，产业的盈利性就会降低。 案例：美国和墨西哥的水泥产业 在美国，规模大、实力强的建筑公司使用的水泥在水泥产业的销售额中

占很大比例。他们利用自身强大的影响力讨价还价，试图压低价格，因此也破坏了产业的盈利空间。

在墨西哥，水泥产业85%的收入来自经济实力较小的个体顾客，这些顾客数以千计，而墨西哥只有少数几个大型的水泥生产厂家。一方式规模较小、没有有效组织的买家，另一方是少数几个实力雄厚的大卖家，双方的议价能力存在很大差异。 墨西哥水泥集团(CEMEX)在美国和墨西哥都有很大的业务，实际证明，该公司的墨西哥市场的收益水平要大大高于在美国市场的表现。

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五力模型：供应商 如果你的供应商十分强大，他们将会依赖自身实力对谈判施加影响，以收取更高的价格，或者坚持要求一些更加有利的条款。无论是哪一种情况，产业的营利性都将受损。 案例：长期以来，电脑生产厂家一直与微软公司和英特尔公司的市场力量进行斗争。操作系统和芯片作为电脑的重要部件，也攫取了整个电脑产业的大部分利润。多年来，大部分电脑生产企业进入微利时代，有的企业甚至陷入亏损。IBM公司也在早些时候出售个人PC业务，脱离苦海。

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五力模型：替代品 替代品指的是具有与该行业当前产品或服务相同或功能类似的产品或服务，对该行业的营利性具有限制作用。 案例： 数十年来，OPEC一直小心翼翼地调整石油价格，以弱化人们投资替代能源的积极性。 自从高铁投入运行，高铁沿线城市之间的机票价格会维持在较低水平，否者旅客很容易选择快捷舒适的高铁出行。

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五力模型：新进企业 进入壁垒能够保护一个产业免受新进企业的冲击，因为新进入的企业会增加这个产业的产能，并试图抢占市场。 壁垒的种类

规模经济造成的壁垒 品牌转化成本造成的壁垒 网络效应造成的壁垒

必要的资本量造成的壁垒 绝对费用形成的进入壁垒 政策法律壁垒

既存企业的战略性阻止行为形成的进入壁垒

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五力模型：竞争者 既存企业的竞争程度加剧会弱化营利性。既存企业会在竞争中丧失自己创造的价值：抑或产品价格降低，买家坐收渔利，抑或竞争成本上升，蚕食企业利润。竞争的形式多种多样：价格竞争，广告竞争，新品推介竞争及客户水准竞争等。

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五种力量共同发挥作用

力量如果新进企业威胁如果供应商力量如果买家力量如果替代品数量如果竞争程度↑↑↑↑↑

影响营利性营利性营利性营利性营利性↓↓↓↓↓

原因因为价格↓成本↑因为成本↑因为价格↓成本↑因为价格↓成本↑因为价格↓成本↑

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案例：IBM的撤退 2005年，IBM公司将其个人电脑业务出售给联想公司。通过五力模型分析，你就可以清楚地看出这个行业为什么没有吸引力，以至于行业翘楚IBM公司都决定金盆洗手。 供应商:微软和英特尔攫取了这个行业的绝大部分价值； 购买者：随着这个行业不断成熟、消费者力量增强、电脑价格不断下调，利润率当然也相应地降低了；由于不同品牌的电脑差异化特征不是很明显，因此消费者为了获得较低的价格，很容易从一个品牌转到另一个品牌。 竞争者：电脑制造商之间的竞争也日趋白热化，尤其是亚洲各大电脑厂商的崛起更是带来了更大的削价压力； 替代品：新一代电脑替代品——智能手机也逐步形成，很多手机都具有电脑的部分功能。身边案例？光缆

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影响企业盈利性的另一个因数：价值链 企业管理人员的思维往往是以职能领域为基础的，比如营销领域，物理领域等，因为他们自己的知识技能以及人事关系就是根据这种方式确定的，但是，从战略角度看，这种划分方式未免粗枝大叶了。 你的企业进行的产品设计、生产、销售、运送以及售后服务等一系列活动就是价值链，而价值链是更大的价值体系的组成部分。

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从价值链的角度分析竞争优势

竞争优势的根源在于一个企业的价值链中的各项活动活动与竞争对手开展同样的活动，但执行力更高以较低的成本满足同样的需求具有成本优势，但难以长久维持争做最好，属于执行力的竞争与竞争对手开展不同的活动

创造的价值

满足不同的需求并且/或者以较低的成本满足同样的需求可长期享有较高价格以及/或者较低的成本

优势

竞争

标新立异，属于战略的竞争

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