包政谈企业管理

企业管理之系统思考

——包政教授2001年2月在丰乐种业报告摘要

面对二十一世纪，丰乐种业应该如何系统地思考当前存在的问题，并想办法解决，使我们从困惑中走出来，克服困难，成功地走向未来。在此，我想介绍一下博大精深的德鲁克理论。德鲁克理论明确告诉我们管理的作用及管理的任务分别是什么，有很大的适应性。

1、管理的目的：让组织中的人朝着一个即定的目标和共同的方向努力,并实现目标。

管理要完成的三项任务：

让企业有发展前途—— 高层管理者 让工作有活力及有成效—— 中层管理者 让员工有成就—— 基层管理者 完成任务所依靠的三项技能：

经济技能 产生企业的内在力量，实现经济目标。

政治技能 建立企业内部的等级结构及秩序，形成有效的决策权威以

支撑和完善经济技能。

社会技能 以防止小团体、小派别破坏政治机能及整体的权威。

2、企业的核心价值观

明确了三项管理任务和三项管理技能，一个公司或一个组织如何走向未来，从哪儿做起，我认为必须从自己存在的价值去认真思考，所以，丰乐种

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业当前要思考的一个重要问题是：企业长期存在下去的理由是什么？也就是企业存在的价值到底是什么？而这个价值不是由自己来决定的，而是由我们为社会做贡献大小来决定的。年轻的小伙子在追求姑娘的时候，总会说：“嫁给我吧！我会使你幸福的！”他努力展现自己的未来价值，他的价值就是能给姑娘带来幸福。

对于一个企业，重要的价值还在于能将其内的好经验、好模式进行横向复制，这一点对企业非常重要。

管理学还要以统计学为基础，统计一段时间内客户都提问了哪些问题，把它一一记录下来，有针对性的将这些问题进行培训，这样就有了代表性和适应性，所有的问题也就解决了。工作中的人员也就有了自己存在的价值。 在企业发展的过程当中，要确立一个核心的价值观，统一于一个共同的价值理念，围绕一个宗旨，开展一系列的努力活动。如：

——本田的“三喜欢”的原则：让员工满意、让经销商满意、让顾客满意 ——华为的核心价值观：在电子信息领域里实现顾客的梦想

——TCL的核心价值观：为员工创造机会，为顾客创造价值，为社会创造效益

3、组织的命运

寻找自己的价值链：

——将企业带入有前途的成长轨道 ——经济利益、目标的实现程度 ——目标的实现有赖于制度的实现

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对于丰乐种业来说，存在的价值其实很简单：1）做到让股东满意 2）做到让员工满意 3）做到让经销商满意 4）做到让农民满意。如果做不到以上这四点，也就谈不上存在的价值。丰乐种业是靠帮助农民发家致辞富、改善生活的梦想而生存下去的。同时，在股东、员工、经销商、农户之间形成一个利益共同体，各自找到自身存在的价值。

作为企业，要给自身的存在价值在整个产业链条中找到一个落脚点，确立哪一段是你的事业基础，这是我们必须要考虑的。我们的企业在产业链上确定的事业基础，也就是企业所有员工的事业基础。我们必须明确：我们在为什么样的顾客做贡献，明确我们长期的服务对象是谁。同时，根据服务对象的特点和要求设立自己的组织机构，突破相应的外部环境对我们的制约，以最快捷的方式和优质的服务来尽量满足服务对象的需求，建立良好的信誉，以形成长期的、稳定的顾客，这样就能赢得未来。亚里士多德有一句话“所有事物都是为着一个目的而具有某种秩序”。

经济技能的两个方面

外在的适应性：强调企业有一个产业链上确定的不可动摇的地位 内在的统一性：企业的有效竞争方式，或统一于市场，或统一于技术。 [案例]：西尔斯的故事

——19世纪末，西尔斯为铁路货运员，100美圆/年 ——后创办店铺业务，35万美圆/年

他利用铁路将货物运到另外一个地方，由铁路货运员将款带回来，但时间一长，问题便出来了，通过铁路送去的货对方不满意的时候，货物还要运

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回来，这样他就要补贴铁路货运费，同时，因不知道买主需要什么样的货，盲目组织各类货源，时间一长，货物不断积压，挣到手的只能有一大堆库存的货物。但是为了将库存的货物卖掉，他又要不断地、更大规模地组织货源，造成货物越积越多，这样整个的内部系统发生混乱。有货物发错地方的，有收到货不付钱的，结果欠债累累。 ——罗森华德开始邮售邮购业务 ——以农民为顾客

——根据农民的特性，制定政策，即战略与目标

——按战略决定组织的原则，建立一组经营活动，以及相应的组组织结构组货、

加工改制、介绍单、定单系统、储运、跟踪------

他根据顾客的需求采购货源，不断强化企业内部的各项功能，为顾客不断地做贡献。这样就形成具有内在统一性的经济机能，他做成了一个真正意义上的企业。

5、产业价值链概念

企业的目的和投机商不一样，企业应该长期服务于他的顾客，不断发育自身的功能，深化与顾客之间的关系。

丰乐种业要做的事情就是如何为农民兄弟做贡献。农户离不开我们，我们就有了存在的价值。哪一段是我们的事业基础？用哪一段来形成我们的竞争能力？研发、生产、销售，每一段的价值是不一样的。作为企业的领导者，必须清楚企业的价值应放在产业链上的哪一段来形成核心竞争能力。联想集团曾经销售70多万台电脑，销售收入达100多亿，却没有什么利润。这充分说明他

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们没有做好价值链定位。

日本有两个著名企业：松下和日立，人们又称之为：买卖的松下，技术的日立。日立的产业基础放在研发上，长期形成了技术种群，其技术在该领域里非常领先，自然吸引了众多的经销商经销他的产品。买卖的松下的产业重点放在市场网络上，因为有好的产品也必须通过他的销售渠道到达终端销售。 丰乐种业在确定产业重心的时候，要慎重做好选择，要么考虑研发，要么考虑市场。国外一些知名企业，在研发上的投入要占到销售收入的２０－３０％。科研成果转化为生产力的比例往往是１００：１，而且，百分之一的产品要迅速打开市场以获取更多的利润来维持企业的良性循环。丰乐种业要达到每年出一个好产品，必须要成立一百个研究课题组。一个课题组一年一百万，那么丰乐一年的科研投入要一个亿，这肯定是无法实现的。

随着中国加入ＷＴＯ的日益临近，国外的科技至少领先于我们２０年，因此，可拿来主义。针对以上的情况，丰乐种业要统一认识，将存在的价值统一到市场上，统一到农民的需求上来，将产业链的价值重心移到终端。那么，怎样形成核心竞争能力呢？要形成自己的质量控制标准及质量控制能力，做好区域性的试验、示范，掌握不同地域的气候条件和种植特点，在终端上服务于农民，帮为农民做出贡献，依此获得不可替代的竞争地位，同时也能依靠对终端的掌控获取科研单位之科研产品的位势。

（农民以口碑相传：1个人的不满感觉，会说于27人，听者又会说于15人） [案例]：鱼网推销员的故事

一个商人要做的：低价从厂家进网，再以高价卖给渔民，以获取中间的差价，往往在规模和效益上永远做不大。

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一个企业家要做的：把销售渔网当作一个事业来做，低价从厂家套购一批渔网，不加价卖给渔民，这样获得了终端渔民的信任，渔民所有订单都集中在他的手上，一个长期的、稳定的顾客群体，迫使生产厂家必须通过他来实现终端销售，上游的厂家，下游的渔民都离不开他，这样，他就在产业链上获得了存在的价值。

——存在的价值是由贡献决定的 ——价值大小是由贡献大小决定的 ——存在价值是自定义的

——依靠自己的价值确立起存在价值 ——依靠事业的力量确立起存在价值 ——投机是难以持久的 [案例]：王永庆卖米的故事

台塑企业董事长王永庆事业的起点就是卖大米。看似很简单的一件事，却战略性地成就为一个事业。首先，他将出售给顾客的大米一一捡干净。在出售大米的过程中，他发现老年人很多，因此，他又给客户送米上门，在米送到客户家中的时候，他又将米缸打扫干净，将剩下的米放在新米的上面，利用这个时机，能了解米缸的大小，顺便问一问客户家有多少人？日消耗米量有多大？客户的工资发放是何日期？并详细建立了客户档案，做到心中有数。在客户家中的米消耗快完的时候，米已经送上门了，工薪日到时，再上门取回货款。如此，他的米销量日益大增。在卖米的过程当中，他不断深化了服务顾客的能力，等到有了稳定的顾客及稳定的大米销售量时，他又办起碾米加工厂，进一步深化了与顾客的关系。因此，创造出更多的服务价值。同样

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做一件事情，具有超前意识，才能强于别人，明确做事要达到的目的。 6、系统效率的来源

作为一个组织，在运作的过程中要充分发挥组织的作用，组织间的信息要不断放大。事业部作为丰乐种业组织系统的一部分，它所产生的效益非常有限，脱离丰乐种业整个系统，他将很难生存下去。因此，整个系统中的各部门，要相互团结、相互协调，达到资源共享，产生系统的效率来源。有的企业将系统的资源进行不断分割，投资多个独立的分公司，结果投一个分一个，整个的系统就乱了。

组织当中，要考虑做任何事情与结果的关系，尽量减少与结果没有关系的动作。产业社会的关键在于从效率开始。熟练的人包饺子只要三个动作，而不熟练的人却要十五个动作，而结果却是一样的。

效率有三个方面：

点上效率：动作的精化，剪除无用的动作——（泰勒的理论） 线上效率：流水线，有计划的组零出整

面上效率：发廊的故事——（提供系统的服务，如吹剪、按摩、休闲等） [案例]：福特公司董事长曾经参观了一家食品加工厂，在生产线上，他看到一头牛进入生产线，不大一会儿工夫，罐头却从流水线的另一端出来了。旁边的一个秘书开了一个玩笑：要是将罐头放进生产线，另一端出来头牛就好了。尽管是个玩笑，但对他却启发很大，结果回去就建立了汽车生产流水线，产生了线上的效率。

未来的效率来源产生于系统功能，是一组行动。整个运行体系要有效率。 效率是组织的生命。效率是绝对真理。

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寻求系统效率的来源：

——长虹经营方式的缺陷（背离流通/消费领域） ——TCL经营方式的特点（以速度冲击规模） ——海尔经营方式的困境（过于注重政治形象）

7、确定企业统一的战略

整个系统中的人员都要明确和服务于这个战略，创造了价值才有回报。 每一个人都在认同公理的基础展现应有的行为。（前提是须介定公理的标准） [例]：韦尔奇改革中的用人原则： ——有能力、认公理 ——用 ——无能力、认公理 ——给予机会

——有能力、不认公理——观察进步，不行就出局 ——无能力、不认公理——出局

[例]：华为老板有句名言：创造了价值，雇佣了你自己。

业绩和效率是获取工资、奖励的依据，年薪要和完成的价值紧密结合起来，这一点对于丰乐种业来说非常有借鉴作用。你是农艺师也好，经济师也好，但为企业创造不了价值，又有什么用？职能人员的工资怎样拿？同样也要量化，也要统一到战略上来。如人力资源部要渗透到人的来源上去，按照下达的目标完成人才的录用，同时要识别什么是人才，慧眼识才，不能以貌取人。

总之，管理是一门科学，来不得半点虚假。高层的决策、企业的制定、整个组织的良性循环、核心竞争能力的形成，都依赖于企业的组织管理，这

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样才能获得不可替代的存在价值，组织自身才能得到更大的发展，为社会创造更多的价值。

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