JY公司绩效与薪酬相结合的管理体系探讨

JY公司绩效与薪酬相结合的管理体系探讨

面对日益猛烈的建筑市场环境，如何通过设计、维系及调整组织内部的人力资源治理体系，专门是设计科学的绩效和薪酬治理体系，来吸引、留住人才以及发挥人才最大潜力的目的就显得尤为重要，这也是现代企业人力资源治理工作的最为重要的一部分。

来自国内外专门多知名企业的调查显示，50%甚至更高的职员对收入不满，他们认为：他们的收入是不公平的，他们没有得到真正的提薪，薪酬的改善并可不能带来更高的收入。造成如此的结果，其缘故是多方面的，其中最要紧的缘故是没有建立起适合公司的、比较公平合理的薪酬和绩效治理体系。绩效成为薪酬改革的方向。目前薪酬的改革的重点确实是薪酬必须和绩效挂钩。因为薪酬只有和绩效挂钩才能真正起到鼓舞作用。职员相信自己的努力奋斗和公司业绩的上升会同其绩效奖励相关，在那个基础上鼓舞作用才开始发挥作用。

一、背景

JY公司原为大型国有企业控股的下属子公司。1995年经工商注册作为有限责任公司正式成立，开展社会监理业务。2000年，公司被纳入国有企业“放小”打算，进行职员持股改制，当年11月取得改制后新营业执照，从国有小型企业转型为职员持股民营企业正式开始运营。目前营业范畴如下：房屋建筑工程监理甲级、市政公用工程监理甲级、机电安装工程监理乙级桥梁工程监理丙级、公路工程监理乙级。

公司机构设置健全，层次清晰，责任明确，各部门人员各司其职、各尽其责，设有四个职能、业务部门（办公室、市场部、总工办、财务部）及若干个项目监理部（简称项目部）。公司现有职工约120人，治理人员20人，工程技术人员中可担任总监的有34人；一线监理员（其层人员）56人。JY公司组织结构如下图所示：

图1 JY公司组织结构图

从上图能够看出，JY公司的组织结构为传统的直线职能制。公司总经理下设1名副总经理、1名总工程师、1名分公司经理和1名财务总监。其中副总经理负责分管办公室和市场部；总工程师负责分管总工办；财务部由财务总监负责治理；公司在广州设立的分公司由分公司经理负责治理。总工办负责治理各工程项目监理部的工作，并提供技术支持；办公室属人力资源和行政后勤部门。由于JY公司现有的规模不大，因此该公司的组织结构也相对简单。

JY公司尽管在吸引人才、留住人才方面采取了诸多方法和措施，但由于公司内部机制建设跟不上企业的业务进展，没有及时进行与企业进展相适应的内部配套治理制度的改革和创新，专门是对职员行为阻碍极大的绩效与薪酬治理制度进行改革和创新，使得公司效益增长专门缓慢。目前来看，公司对人才的吸引力越来越弱。公司人员专门是新聘大学生和中青年专业技术人员流失较为严峻。在当前的这种严肃形势下，公司的当务之急是采取措施，改革和创新公司内部鼓舞机制，公司最高治理层研究决定，第一要从绩效治理和薪酬治理方面入手，来设计出一套适合该公司的、富有竞争力和相对公平合理的绩效和薪酬治理体系。

摸索讨论题：

1、依照上述背景资料，JY公司的组织结构设计是否合理？

2、要设计JY公司的绩效治理体系和薪酬治理体系，还应该明确哪些设计要素？

3、应考虑采取何种治理工具和方法来设计JY公司的绩效治理体系和薪酬治理体

系才是合适的？

二．JY公司绩效考核体系设计方案

公司在实际操作过程中是按如下步骤进行的：第一确定组织目标；然后确定

为达成组织目标所必须完成的重点业务，即公司的关键绩效领域；接着确定策略

目标和手段；再采纳基于企业战略的成功关键设计法确定关键绩效指标，最后确

定关键指标的指标值。完成了上述工作，也就确定了公司、分公司、各项目监理

部的平稳计分卡。考虑到平稳计分卡在该公司使用中的一些缺陷和实施平稳计分

卡的成本，对某些职能部门如总工办、办公室等则采纳KPI指标对其考核，对职

员的考核结合岗位说明书和公司目标设计考核量表(关键绩效、工作态度、工作

能力)。形成以平稳计分卡为基础的绩效考核体系，详见下表：

JY公司2005年提出“加大拓展海内外监理市场的力度的同时，进一步加强财务资金集中治理、实施全面预算治理、提高进展质量，实现运作经营、资本经营、品牌经营和信息经营”的经营战略目标。依照前面所陈述的平稳计分卡原理及KPI指标确定标准，结合公司战略目标设计各级平稳计分卡及KPI指标。

（一）财务方面：描述组织预期的财务成果。依照公司的经营战略目标，我们选取了营业额、资产负债率、利润、工程款回收、项目内部酬劳率五项指标作为考核内容。营业额、利润直截了当是公司年度经营目标的反映，工程款回收反映公司应收工程款的有效治理，资产负债率反映公司经营风险大小，项目内部酬劳率反映项目工程的盈利能力。

（二）客户方面：确定了6项指标，即签订工程的合同值、业主中意度、业主投诉率、投诉处理周期、工程合同续签率、业内知名度。签订的工程合同值直截了当与公司的经营额相关，业内知名度、业主中意度、业主投诉率、工程合同续签率都直截了当或间接反映了公司产品和服务水平，投诉处理周期反映公司的紧急业务处理能力和办事效率。

（三）内部业务流程指标：业务流程指标，必须和公司的财务指标和客户指标直截了当相关，一样5～10即可。依照公司的实际情形，我们选择了研发费用、停工期、成本操纵率、工程合格率、安全事故率。研发费用直截了当与公司的创新直截了当相关，是公司长远进展的基础。停工期指标，反映了公司的业务开拓情形。工程合格率反映了公司的质量治理水平。安全事故率反映公司的安全治理标准水平。成本操纵率，反映对项目成本操纵的执行情形。

（四）学习与进展指标：学习与进展，是公司连续进展的支撑指标。设立的具体指标如下：培训费用、培训时数、职员中意度、核心职员离职率、职员绩效完成度。培训费用是公司保证职员进展的必要财务支持；培训时数是保证职员培训成效的必要保证。职员中意度是公司人力资源治理的核心指标之一。核心职员离职率反映了公司是否能够吸引人才，具备核心能力和竞争力的标志。职员绩效完成率反映了公司的人力资源治理水平。

（五）以下为重新设计的公司各级考核平稳计分卡及KPI指标：

4、职能部门KPI指标（以总工办为例）（表5）

5、项目监理部平稳计分卡和KPI指标（表6）

摸索讨论题：

1、平稳计分卡和KPI相结合的绩效考核体系是否适合该公司？什么缘故？

2、如何来确定该公司绩效考核指标和权重？并通过什么方法来验证其合理性？

3、为该公司各层级都设计考核指标有什么好处？

4、设计科学有效的考核体系应当通过什么样的步骤来完成？

5、该公司的考核周期、频率、考核主体、以及沟通反馈环节应当如何样确定？

三．JY公司薪酬治理体系设计方案

（一）采纳海氏评分法进行岗位评估

本案例在岗位评估的实际操作中，考虑到公司目前自身进展需要和公司内部各种职员的行为特点(差不多上属治理人员和技术人员)、公司内部的岗位价值与外部企业之间具有可比性，以及薪酬调查所获得的数据更具有参考价值，从而使得公司随后能够准确地进行薪酬定位。公司选择采纳目前国内外先进企业普遍采纳的海氏评分法对公司的岗位进行评估。

（二）岗位评估过程及结果

明确了岗位评估的原则和方法后，接下来的工作确实是实际的评估工作，本案例在实际操作中按如下步骤进行：

1、确定此次岗位评估的组织机构。成立评估小组，由人力资源部门的成员、公司各职能部门的负责人、与被评岗位发生关系的岗位代表的相关专家组成。

2、介绍评估表。对评估者进行评估前培训，准确明白得每一评估要素的内容及评分标准。

3、了解工作内容。通过岗位说明书或实地工作岗位调查，准确把握需要评估岗位的实际情形。参照评估表进行各岗位评估打分。汇总各岗位评估得分。

依照以上操作得出该公司岗位评估表，如下表8：

在评估结果出来后，依照公司目前各岗位评估得分进行岗位排序，再进行各部门岗位的对比，以校正评估结果的不公平性，达到部门间、部门内相对平稳的结果。公司依照各岗位评估得分，再把岗位得分在一定范畴内的岗位归为同一等级，依照公司实际，设计等级转换表，如表9、表10：

JY 公司岗位等级表（表10）

（三）岗位工资结构及水平的确定

完成了对组织岗位的评估，并依照评估的结果对岗位进行排序划分出各岗位的等级之后，就能够在对目标市场薪酬调查的基础上构建岗位工资结构。本案例在进行岗位工资结构设计时，薪酬的外部竞争性和内部平稳性是考虑的两个要紧方面，故将前面的有关等级划分、岗位评估分值与通过市场薪酬数据结合起来，确定公司的薪酬线和与各岗位等级相对应的薪酬区间中值。

具体做法是：第一通过各岗位评估分值和该岗位对应的市场平均薪酬水平数据构建散点图；然后对两列数据进行拟合，得到一条能够表达不同岗位等级的薪酬趋势线。依照数学运算的要求，设X 为岗位评估分数，Y 为来自市场调查的市场薪酬平均水平数据。那么，只要依照联合方程组：ΣY ＝na+b ΣX ；ΣXY=a ΣX+b 。就可推出回来直线方程Y=a+bX ，该线又称为市场薪酬政策线，如图2。

12000 10000

市场

月

薪

0 200 400 600 800 1000 1200 1400

岗位评估分数

图2 市场薪酬政策线

依照薪酬政策线，将岗位的分值带入X，既可求出相应的Y值，即通过平滑处理以后的各岗位薪酬水平。依照上述运算公式，能够确定出各岗位等级相对应的薪酬区间中值，如表11。最后，在确定了岗位等级薪酬区间中值的基础上，结合岗位评估得分再确定其酬劳，这既保证了同一级别上不同智能水平、解决问题的能力、承担风险的差异应该获得不同酬劳的要求，增加了工资变动的灵活性，同时依照市场薪酬对比完成部分岗位薪酬的调整。如此也就确定了公司岗位工资结构和水平(如表12)。

岗位薪酬中值（表11）

（四）JY公司完整的薪酬治理体系的构成

薪酬体系的设计包括工资和福利两部分。工资包括岗位工资和绩效工资，岗位工资包括职位工资和岗位附加工资，岗位附加工资包括工龄补贴和加班补贴等；绩效工资包括按月发放的绩效工资，按年发放的奖金两种。绩效工资分配考虑三个方面：公司目标完成情形、部门目标完成情形和个人业绩评估结果。福利包括内部福利和社会保险。内部福利包括交通津贴、通讯津贴、教育补贴、带薪休假等。社会保险方面，企业严格按国家规定办理养老保险、失业保险、医疗保险等各项保险。如下图3。

图3 JY公司薪酬福利体系结构图

在薪酬设计中，考虑到职位工资是绩效工资和加班工资的基础，后者是在确定职位工资的基础上由一定的比例运算出来的。它们的数值的多少取决于基数（职位工资）的多少和比例的多少。而具体的绩效工资的建立是通过相应的绩效考核和治理体系来实现的。

通过上述的这些工作，本案例完成了该公司薪酬体系差不多框架的设计，各分公司的薪酬设计参照公司标准、结合各地区实际情形制定各自的薪酬结构。本文针对公司的现状以及考虑到以后进展的需要，同时参考和借鉴国内外许多先进企业的一些做法，在与内部治理层及职员充分交流和讨论的基础上，构建出该公司完整的薪酬体系。

摸索讨论题：

1．JY公司选择薪酬设计模式

2．明宏公司治理人员与营销人员的薪酬方案的要紧区别是什么？公司作如此的不同设计能否保证薪酬的公平合理？

3．“瓜分制”的利润分享方式有什么好处？明宏公司所设计的瓜分比例的依据是什么？

4．分析明宏公司治理人员薪酬方案，你觉得该方案中哪些方面考虑不够周到？请加以完善。

点评：

1．强化薪酬治理与组织战略规划之间的联系有助于改善企业的经营绩效。许多企业在进行薪酬制度的设计和改革时，往往不是从企业的进展战略和人力资源战略动身来进行的，而总是把公平、合理地分配薪酬本身当成一种目的，因此导致最终各种薪酬治理措施收效甚微。企业的薪酬制度和薪酬治理应当服从于企业的战略规划，通过对企业战略的支持作为赢得竞争优势的重要源泉。明宏公司尽管为一家新公司，但公司的股权和组织结构比较明确，同时在确立长期进展战略的基础上明确了短期目标，从短期进展目标动身来制定公司的薪酬制度使得薪酬更具针对性。2．职员之间的差异化要求有差异化的薪酬制度。薪酬在某种意义上是企业与职员之间的一种经济契约，由于每一位职员与其他职员差不多上存在区别的，因此每一位职员与企业之间的这种经济契约也要求个性化。然而为每一个职员设计个性化的薪酬是不现实的，但由于企业中某些员会处于一种相似的工作环境从而形成了一类职员群体，因此能够通过职员群体的差异化薪酬治理来增强薪酬制度的公平、合理和有效性。明宏公司依照公司组织结构明确的三个岗位系列来设计薪酬制度就表达了对职职员作和技能差异的认同，三类人员的工作存在显著的差异，因此实行差异化的薪酬治理更合理。

3．治理人员、营销人员、技术人员的薪酬制度设计要表达其工作的差异性以及对企业的阻碍程度。治理人员、营销人员和技术人员所从事的工作和职位特点具有差异性，同时其工作成果的可衡量性、工作过程的可监督性、绩效表现的可评判性、受内外部环境的阻碍程度、对组织经营目标的重要性以及对企业盈利状况作出的奉献等方面也存在专门大的不同，因此企业对这些职员的薪酬治理应表达这些差别，企业必须依照自身的特点、职员群体的特点以及不同职位之间的差别来进行设计。明宏公司依照营销人员结果导向的工作特点设计了以佣金制为核心的薪酬制度，同时考虑了职职员作的难易程度和对绩优职员的长期鼓舞；对技术人员实行年薪制，方便简洁，实施成本较低，考虑了岗位、技能和绩效的差别，年薪又具有一定的弹性；同时用延期支付的方法强调了长期鼓舞；对治理人员实行的是职务工资制，同时运用绩效考核和延期支付来实现短期和长期鼓舞。明宏公司的薪酬设计充分考虑了不同性质的工作之间的差异。因此差异化治理中必须注意不同类别职员之间的薪酬平稳，明宏公司由于目前还没有具体的经营和治理数据因此专门难做到这一点，因此公司就明确说明目前的薪酬制度只是短期的，期望通过基础数据的积存对现有

薪酬制度进行改进来增强薪酬的公平和平稳。

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