《组织行为学》教学大纲

《组织行为学》

教学大纲

刘善仕

华南理工大学工商管理学院

2002年8月-2002年10月

导论

一、研究的基本问题

1、组织对成员的影响（观念与行为） 2、成员对组织的影响（运作与绩效）

A B

组织的物 组织的社会

理环境 心理环境

C

组织的

个体

二、人的特征：个体差异，完整的人行为有因（激励），人的价值（人的尊严）

三、组织行为 1、组织的性质

（1）组织由个人和群体组成

（2）有共同的目标，并为实现目标而存在

（3）通过专业分工和协调来实现目标 人员 2、组织的系统观 从运作： 投入 技术 任务 产出 结构 制度 市场 3、层次分析 组织因素 （结构、技术、规模、年限）

管理政策与实践 （战略、报酬、控制、沟通、领导、决策）

有效性 员工因素 （目标、技能、动机、 态度、价值观）

环境因素

（可预料性、复杂性、敌对性）

行为科学 贡献 分析的单位 输出 学习、动机、人才、训 练、个人决策、领导效 心理能、工作满足、绩效评个体 社会 社会 心理 人类 政治

（图1）组织行为的学科领域

估、态度测量、工作设计、工作压力 团体动力、规格 色、沟通、地位、权力、冲突 组织理论、科历组织、组织变革、组织文化 行为改变、态度改变、沟通、团队决策、团体、互动过程 比较价值观、比较态度、泛文化分析 泛文化分析 组织文化、组织环境 冲突、组织内政治行为、权力 团队 团体 组织 系统 第一单元：个体心理

第一章 个体心理

1 个性行为的一般心理模式

刺激==》需要==》个性==》行为==》目标 个性：气质、性格、能力 2．需要

2．1．需要层次理论：

生理需要、安全需要、社会性需要、尊重需要、自我实现需要 2、2需要理论在管理中的运用

表1：需要、激励与管理 需要层次 生理需要 激励要点 1．工资和奖金 2．各种福利 3．健康的工作环境 管理策略 1．工资和奖金制度；2、贷款制度 3、医疗保险制度 4．工作时间（休息） 5．创造健康的工作环境 6．住宅和福利设备 1．建立安全生产生活条件 2．危险工种的营养福利制度 3．建立合适的用工制度 4．离退休养老金制度 5．健康和意外保险制度 6．失业金制度 社会性需要 1．友谊（良好人际关系） 1．建立和谐的工作小组 2．团体接纳 2．建立协谈和对话制度 3．组织的认同 3．奖金利润分配制度 4．建立互助金制度 5．工会和其他团体活动 6．建立娱乐制度7教育训练制度 尊重需要 1．名誉 2．地位 3．权利与责任 4．被人尊重与自尊 5．与他人工资奖金的比较 1．健全人事考核制度 2．职位、职称晋升制度 3．奖金、奖励、表彰制度 4．建立责任制度 5．选拔择优的进修制度 6．委员会参与与合理化建议制度 1．建立决策参与制 安全需要 1．职业、职位保障 2．以外事故防止 自我实现需要 1．能发挥自己特长的组织环境 2．承担有挑战性的工作 2．提案制度；3、建立攻关小组 4．交给职工挑战性工作 5．员工职业发展计划 6．完善晋升制度 3．气质 3．1．类型

（1）多血质（急性子）：活泼、好动；感情变化快而不持久，动作敏捷而有可

塑性强，热情外倾

（2）胆汁质（烈性子）：精力充沛，感情和言语动作的发生强烈而难以控制，

反应速度快但不灵活，具有明显外倾性 （3）粘液质（慢性子）：安静、沉着，感情反应慢而持久，且不外露，动作迟

缓而不灵活，具有明显的内倾性

（4）抑郁质（小性子）：敏感、多疑，感情比较脆弱，情感体现丰富而不外露，

严重内倾，反应速度慢，具有刻板性

表2：不同气质类型的行为特点 气质 强度 均衡性 灵活性 行为特点 不均衡 均衡 均衡 灵活 惰性 攻击性强，易兴奋，不可抑制 活泼好动，反应灵活，好交际 安静、坚定、迟缓节制，不好交际 胆小畏缩，消极防御反应强 胆汁质（兴奋型） 强 多血质（活泼型） 强 粘液质（安静型） 强 抑郁质（抑制型） 弱

3．2．在管理中的应用 （1）气质与职业

A一些特殊工种，如驾驶员、宇航员、电站集中控制室的调度员、高空带电 作 业员等，高度紧张，要求反应灵敏、冷静、理智、胆大心细，临危不惧； 至于一般性工作，原则上要求具备某些特征，但并不严格 B 胆汁质：应急性、冒险性的工作，如矿坑救护员、抢险等 多血质：社交性、多变性的工作，如销售、采购、后勤等 粘液质：原则性强的工作，如人事、调查、保管、质检

抑郁质：平静、刻板、按部就班的工作，如会计、统计、打字员等 （2）气质与管理教育

A 胆汁质、多血质承受挫折的容忍力较大，可进行严厉的批评；抑郁质则相反 B 多血质对重新编班组或采用新的操作规程易适应，可放心；对粘液质、抑郁质则需多关心 （3）管理人员气质

A不宜有典型的胆汁质和抑郁质，前者表现为卤莽，易激动，脾气急躁，不能控制自己；后者表现为沮丧、抑郁、孤僻，行动迟缓

B 多血质、粘液质或二者的混合较合适，前者对外反应快，能控制自己，平衡外向型；后者务实、稳重，平衡内倾型

资料：脾气急躁，易激动，富于挑衅：血清素少，去甲肾上腺素多 脾气过于温和：血清素多，去甲肾上腺素少

4．性格

4．1．根据不同的态度体系，可分为四类

A 对待集体和他人的性格，如善良、同情心、热情、虚伪 B 对待劳动的性格，如勤劳、懒惰、认真、负责、马虎 C 对待物品的性格，如有条不紊、邋遢、爱护财物

D 对待自己的性格，如自尊心强、自高自大、谦虚、骄傲

4．2．根据不同的行为方式，可分为四种性格意志类型

A 有明确的生活目的又接受集体规范约束，如独立性、纪律性、依赖性、放荡 B 对自己行为的控制，如主动性、自制力、被动性、缺乏自制力

C 在紧急和困难情境中的性格，果断、勇敢、优柔寡断、胆怯、冒失、卤莽 D 在经常和长期工作中的性格意志特点，如严谨、坚忍不拔、坚持 4．3．根据不同的认知风格，

收集信息的风格分为感觉型与直觉型：

感觉：务实，重信息的具体细节，耐心细致、自信心强，急于获得结果，所以 往往是先干后想，缺乏远见

直觉：不重具体数据与细节，着眼于全局，首先建立总的认识；喜欢动脑，有 创见并重视理性的追求；执著于研究方案的可行性而忽视具体的贯彻 执行；幻想多，务实精神不足 处理信息的风格分为感情型与思维型

感情： 注重不伤害别人的感情，关系人，强大对人的忠诚与热情，富于同情 心，因此处理问题时易掺入感情因素

思维：冷静客观，就事论事，讲原则，该怎么办就怎么办，不怕得罪人；但想 得太多，做得较少，并易于僵化

A 感觉思维型：重视设臵有效的规章制度；喜欢结构分明、目标明确的组 织，在制度涉及大量事实与数据的决策时很果断而且很出色

B 感觉感情型：富务实精神，能有条不紊地处理具体问题；看重眼前的现实 情况；关系有关人的事情；喜欢结构分明但重视人的组织

C 直觉思维型：主意和想法很多，思考问题开门见山，一针见血，有创见； 重抽象的、理性的、不带感情色彩的理性思维，但却不善做集体琐细的事； 喜欢在不涉及人际关系的计划部门工作

D直觉感情型：做决策时喜欢从别人的个人感情角度去考虑；关系重人情的

事；喜欢在松散自由、决策权下放的组织环境中进行工作

5．能力

5．1．能力分类

A 一般能力和特殊能力

一般能力：即智力，以抽象概括能力为核心，包括观察力、记忆力、思维力、 想象力、注意力等

特殊能力：即专门能力，是为完成某项活动所必须的能力，包括动作能力、机 械能力、核对、美术、音乐、数学、写作等能力 B 认知能力、操作能力与社交能力

认知能力：学习、研究、理解、概括和分析等能力

操作能力：操纵、制作、运动的能力，它是在操作技巧上发展起来的 社交能力：社交活动中表现的能力，如组织管理能力，言语感染能力等 C 智商与情商

加纳《心理框架》（1983）提出智能多元化概念：语言、数学逻辑、空间、体能、音乐、人际能力、透视心灵能力，其中人际能力包括：领导能力、交友能力、解决纷争能力。科维提出人际智能：组织能力、协商能力、分析能力、联想能力

沙洛维（P.Salovey）用Emotional Intelligence替代加纳个人智能 智商：即个人认识智能，个体认识方面各种能力的综合

情商：即社会人际智能，在社会生活中控制自己和他人情绪，与他人和谐相处 的能力，包括四方面：

（1）认识自己的情绪，即内省能力，自我对情绪的感受能力

（2）认识他人的情绪，即移情能力，善于辨别非语言信息，同理心较强 （3）管理自己的情绪，即情绪调控能力，

（4）管理他人的情绪，即人际智能或人际关系的管理能力，与他人相处 （5）延迟获得满足的能力，即自我激励的能力，遇到挫折还能坚持自己

的信念

5．2．在管理中的应用

A 每个企业、岗位、工种都应有自己相对独立的能力要求，便于有目的地选 拔、培养和考核员工。如领导者应该具备三种基本能力：技术（业务）能 力、管理能力、人际关系能力，但不同层次的领导要求不同 B 在工作安排中，要尽可能考虑每人的兴趣、特长，作到人尽其才

C 招工考试中，不宜只以文化考核或者以某种操作技术的水平作为录取的唯 一标准，因为能力、知识、技能三者是有区别的 D 培训上，应在一般能力和特殊能力两方面同时下功夫

E 人员选拔和安臵上，注意人员的文化水平、技术水平、能力水平与工作要 求匹配，既不能大才小用，也不能小才大用，合适偏高为宜

高层领导 中层领导 基层领导

实 人 技 管 际 问 际 术 理 处 题 关 能 能 理 能 系 力 力 力 能 力 四种能力的结构与领导级次的关系

统御领导力、洞察力、决策力、 高级 统御领导力、洞察力、决策力、 领导 策划力、创造力 中坚干部 企划力、领导力、事业能力、 沟通力、协调力、判断力 专业能力、领导力、沟通力、 初级干部（管理人员） 协调力、计划力、指导力、

各职级管理者所需具备的能力

第二章 知觉

1知觉类型

1.1对物的知觉

1.2对人的知觉，根据外部特征了解对象的内部心理状态（动机、观点、意图等），分为：

A． 对个人的知觉，包括行为举止、肢体语言、心理活动 B．人际知觉，有情感因素参与知觉过程，与接近程度、交往多少、相

似程度有关

C．自我知觉，通过对自己行为的观察而对自己心理状态的认识

2.知觉的心理模式

环境刺激 |

知觉 观察 | | 大小、强度、对比==》选择〈==兴趣、需要、动机 选择 运动、重复、新奇 | 个性、经验、信念 | 连续性、封闭性==》知觉判断〈==第一印象、晕轮效应 组织 接近性、相似性 | 首（近）因效应、归因 |

假设 知觉防卫、投射、定型 解释 / / | 隐蔽的态度 公开的行为 反应

3.影响知觉选择的因素

3.1.客观因素：大小、强度、对比、运动、重复、新奇 3.2.主观因素：兴趣、需要、动机个性、经验、信念 4.知觉的组织过程

4．1知觉的归类：连续性、封闭性、接近性、相似性， 知觉对象与背景的差别

4．2知觉偏见的原因：

A 第一印象 照片实验 B 晕轮效应

C 首因效应与近因效应 D 知觉防卫 E 投射

F 定型 人们头脑中形成的关于某类人的固定形象 4．3归因

4．3．1概念：指人们根据行为及其结果（主要是成败）寻找原因的过程

4．3．2外在归因与内在归因（Kelley）：通常人们对行为的解释是看该行为是否有自由意志，如有则作个人归因（内在归因），否则作情景归因（外在归因），具体受三个因素影响：

A 差异性或特殊性，在不同的情景是否行为不同，是=〉环境，否=〉个人

B 共同性或普遍性，是否与周围其他人有相同反应，是=〉环境，否=〉个人

C 前后一贯性，在不同的时间是否前后一贯，是=〉个人，否=〉环境

4．3．3成功归因与失败归因（Weiner）归因于四方面因素：努力、能力、任务难度和机遇，这四种因素可以按照内外因、稳定性和可控制性 内在因素 外在因素 稳定性 能力 任务困难 不稳定 努力 机遇 可控性 不可控性 内因 外因 行为表现 成稳定 能力强很 任务简单 可提高工作积极性 功 不稳定 努力 机遇好 积极性可能提高可能降低 稳定 自豪 惊喜 不稳定 得意 庆幸 失稳定 能力不行 任务难 会降低以后的工作积极性 败 不稳定 努力不够 机遇不好 可能会提高以后的工作积极性 稳定 无助感 怨恨 不稳定 内疚 敌意

5．在管理中的运用

5．1绩效评估：任务绩效、周边绩效

5．2工作态度：态度、纪律不好而被开除的员工大大超过能力不够的

5．3忠诚度：感情承诺、规范承诺、理想承诺、机会承诺、经济承诺

第三章：态度与价值观

1． 态度

1．1概念：是个体对事所持有的一种持久而又一致的心理和行为倾向，它对个人的反应具有指导性的或动力性的影响。它由认知、情感和意志三种因素构成。

1． 2特性：社会性、协调性、稳定性、针对性、间接性 1． 3功能：认知、情绪、动机（适用、表现、防御）功能

态度能释放人类的潜能，包括素质、动机等。美国纽曼公司据此提出14条在高成就者身上观察到的态度典范：

1． 自我尊重； 2责任心； 3乐观主义；4目标定向； 5．富有想象力；6警觉性； 7创造性； 8喜欢与他人交往

9发展的倾向性 10对严厉的积极反应 11信任 12．快乐； 13敢于冒险； 14现实性

2．态度和态度改变理论

2．1学习理论（波恩和克劳雷）多次环境刺激就能引起情绪反应， 形成态度。强化，模仿

2．2功能主义理论（丹尼尔.卡兹）人的态度是为心理功能服务

的，态度的形成和选择依赖于它对人的特殊需要的满足。两个 人可能因为完全不同的原因形成同样的态度，也可能因为完全 相同的原因形成不同的态度。

四种态度功能：工具性、自我防御、表现功能、认知功能

2．3平衡理论（海德）在人们的认知系统中存在着使某些情感或评

价之间趋向于一致的，不平衡关系引起应力和张力，产生不满 的情绪

2．4认知失调理论（费斯丁格）当认知者发现自己所持的两种或两 种以上的认知元素相互矛盾时，便出现认知不协调。消除失调状态： （1）改变某一认知元素，使之与其它元素协调； （2）增加新的认知元素，加强协调关系的认知系统；

（3）强调某一认知元素的重要性。

2．5参与改变理论（勒温）个体态度的改变依赖于其参与群体活动的方式（主动型、被动型）

2．6沟通改变态度理论（墨菲）沟通实验

沟通对态度改变的影响，依赖沟通者、沟通过程、沟通对象三个因素

3．态度改变方法

3．1说服宣传：材料呈现顺序、情绪与理智、双方的态度、宣传者 3．2群体参与；3、3沟通 4．价值观

4.1概念：对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和看法 4．2分类

（1）根据价值观的表现形态，格雷夫将价值观分为七种： 1反应型 2部落型

3自我中心型 4顺从型

5权术型 6社交中心型 7存在主义型

（2）根据社会重视的中心价值，斯普兰格将价值观分为六种： 1经济性价值观 2审美性价值观

3社会性价值观 4政治性价值观 5宗教性价值观

（3）根据经营管理中重视的价值，经营价值观可分为三类：

1． 最大利润价值观 2． 委托管理价值观 3． 生活质量价值观 5.在管理中的应用

5．1工作满意感：员工对工作中各种因素（工作性质、薪酬、晋升、上级、同事等）的态度。 5．1．1评价维度（洛克）： 类别 维度 说明 一事件或条 件 工作本身 内在兴趣、活动多样、挑战性、学习机1． 工作 会、成功机会、对流程控制 报酬 数量、公平性、依据合理性等 2． 奖励 晋升 机会、公平性、依据合理性等 认可 表扬、赞誉、批评 工作条件 时间长短、休息多少、设备、空间宽敞、3． 工作 气温、通风、厂址等 背景 自己 价值观、技巧、能力等 二人物 领导 管理风格、管理技能、行政技能等 1． 自己 同事 权力、友好态度、合作互助、技术能力 2． 单位顾客 技术能力、友好态度等 内其他人 家人 支持、对职务的理解、对时间的要求等 3．单位外其其他 按职位划定，如学生、家长、选民等 他人 5．1．2工作满意度与工作绩效

（1） 工作满意并不必然导致高绩效

更好的绩效==》奖酬==》对奖酬公平的认知==》更高的满意度

||——————————————————————|| 反馈

（2）满意感虽然不能直接带动绩效的改善，但却可以降低缺勤与 离职率

（3）奖酬的发给能提高满意感

（4）按现有绩效的高低发给相应的奖酬，也能改善随后的绩效 5．1．3工作满意度与员工的可变因素：流动、缺勤、年龄、 职业阶层、组织规模 5.2员工参与

5．2．1什么是员工参与： （1） 精神与情感的介入、 （2） 激发员工作出贡献 （3）鼓励员工承担责任 5．2．2员工参与的条件：

1．有足够的时间 2、收获要大于付出 3．切合员工利益 4、员工应有相应能力 5．有相互沟通的能力 6、参与的员工无威胁感 7．一定限度内的充分自由 5．2．3员工参与的有效形式： （1） 民主管理（工作团队）、 （2） 工作委员会、 （3） 合理化建议、

（4） 复合管理（中层管理委员会及下级董事会）

第四章 激励理论

一、 激励的内容理论

1、需求层次理论 2、双因素理论

3、生存、关系、成就理论 4、动机理论 4．1成就动机

（1） 追求超越他人的表现，在这里“他人”代表自身以外

的

优秀标准；

（2） 建立自己的优秀标准；

（3） 追求独特的具有创新的成就； （4） 制定长期的事业计划。 4．2亲和动机

（1）建立亲密的友谊关系；

（2）保持亲密的友谊关系； （3）关注分裂、分离、冲突； （4）视团队活动社交性质。 4．3 影响力动机

（1） 对他人的影响； （2） 直接权力与行为；

（3） 对他人产生强烈激情； （4） 影响或说服别人服从； （5） 主动给予他人以帮助。

企领

业家型导者型 成就 亲和 权力 成就 亲和 权力 业管务 理专者 家型型 成就 亲和 权力 成就 亲和 权力

动机曲线类型 保健因素 激励因素 公司政策、职业保障 薪资福利、工作条件 责任 工作本身 晋升 成长机会 自我实现 自尊 社会需 要 权力 安全需要 生理需要 关系

1、 共同点

（1） 要获得良好的激励效果，必须寻出组织成员的需求为何。 （2） 寻出组织成员的需求后，应决定以什么样的方式加以满

足。

（3） 满足需求的方式应选择适当的时机执行。

（4） 组织成员的需求并非一成不变，各项主客观因素的转换会

使需求产生变化。 二、过程理论 1、 期望理论 2、 公平理论 3、 目标设定

三、强化理论与组织行为修正 1、 强化的类型 （1） 正强化 （2） 负强化

（3） 惩罚 2、 外部强化因素 （1） 强化物 （2） 强化情境 3、 被强化者的认知差异 4、 利用内部强化的两种方式

（1） 训练员工，使之对自己的行为更敏感，进行自觉强化或惩

罚自己

（2） 通过对工作环境的控制来制造内在强化 5、 强化和规则

（1） 定量强化 (2)变量强化 (3)定比强化 (4)变比强化

（3） 惩罚 2、 外部强化因素 （1） 强化物 （2） 强化情境 3、 被强化者的认知差异 4、 利用内部强化的两种方式

（1） 训练员工，使之对自己的行为更敏感，进行自觉强化或惩

罚自己

（2） 通过对工作环境的控制来制造内在强化 5、 强化和规则

（1） 定量强化 (2)变量强化 (3)定比强化 (4)变比强化

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