麦肯锡-管理咨询方法论
更新时间:2023-05-10 08:12:01 阅读量: 实用文档 文档下载
管理咨询方法论整理:王佑 日期:2001/7/19
背景简介 这份资料是麦肯锡公司在清华大学演讲时使用的材料。这份 资料全面介绍了麦肯锡咨询项目的组织、管理、控制等一些 列方法和手段,是非常难得一份材料。我想我们汉普公司在 项目管理和控制方面可以加以借鉴,全面提高我们的咨询项 目管理水平。 这份资料可以与最近出版的《麦肯锡方法》一书相结合,全 面了解麦肯锡项目的运作模式。
阅读提示(1) 此文档大部分为麦肯锡公司制作,我们在阅读的时候可以注 意分析一下麦肯锡公司对ppt文档的制作规范。– 每张幻灯片应该至少供演讲人员讲解三分钟; – 幻灯片的文字应该尽可能的少,而用图形、表格的形式将你的思想和 理论表达出来。大家如果经常阅读国外的管理方面的书籍,可能有很 强的体会,书中使用大量的图形表格来辅助说明。 – 一套理论或思想的最高水平的表现形式是用图表来表示。 – 在幻灯片的制作方面尽可能少的使用动画形式; – 幻灯片的母版的背景颜色尽量使用白色(浅灰色)、深蓝色、黑色。 这样使演示效果显得比较庄重。 – 标题字体一般在28-36之间;而正文的字体一般在18-24之间;
阅读提示(2) 内容的表述方面应该遵循以下几点:– 以假设为前提,进行推导判断; – 以数字和案例作为论据 – 不断地用已有的案例进行对比
希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。
管理咨询的基本特征
管理咨询是帮助管理者和组织,通过解决管理和经营的问 题,鉴别和抓住新机会,强化学习和实施变革以实现组织 目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。
企业要注意发挥“外脑”智囊的作用 市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力 企业家自身的素质需“外脑”优化 管理的科学化需“外脑”规范 企业发展的关键时刻需“外脑”把关 企业家事务缠身需“外脑”帮忙 换个角度看问题需“外脑”参谋 防决策主观片面需“外脑”平衡
企业什么时候需要管理咨询 当企业管理者预感未来竞争激烈,企业可能有潜在风险时; 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时; 当企业经济效益虽然良好,但管理者感到需利用良好时机争取企业追 求卓越时; 当企业需要进行综合诊断,以系统化地明确存在的问题时; 当企业迅速膨胀,感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型 经验方法领导时; 当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时; 当企业需要加强进入市场能力时; 当企业需要整体改善企业文化与管
理制度结合以形成强大动力时; 当企业需要加强全员培训以提高员工素质时; 当企业需要作管理上的局部改善时。
国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务 当本公司研究设计人员太忙,不能使他们总是进行超负荷工 作,故需要外部帮助; 当公司内部对一件工作意见不一致,无法进行评定,经理和 经营人员互不信任,这时需要外部咨询,听取比较客观、不 带偏见、没有顾忌的意见,以便再审慎地决策; 当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时,一般利用咨 询服务更为方便; 当需要开辟一个新市场,而本公司从未经营过,需要利用咨 询公司的帮助。 总之,省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。
管理咨询介绍使命 帮助客户进行显著与 持续的改善国际范围的服务 遍及各国的分公司 多国的员工 各国的知识 通过以上三点,提供国际范 围内的服务
管理咨询介绍
业务范围 根据产业和功能 的不同,业务范 围广泛
手段 顶级的管理手段 专业的标准 实际的分析 客户参与 良好实施
研究原则 以伙伴关系共同解决问题 – 客户团队成员积极参与 – 经常讨论、头脑风暴、专题会议 综合以事实为依据得分析与商业判断 – 尽力挖掘不容置疑的事实 – 利用公司的行业知识和客户管理人员的判断 与决策制定者进行连续的相互磋商 – 每4-5周对成绩进行一次回顾 – 每周与CEO会谈一次 无需惊奇 – 决策制定者必须参与 – 结果组合 尽早集中精力于实施 – 通过学习掌握技能 – 合适时,进行指导
团队方针 团队中智慧没有(行政)级别 团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻 任何人都应出席所有的团队会议 每个人都必须按计划完成团队会议中的事项 每个人都应公开自己的想法 谁都不害怕提出富有挑战性的假设 需保密的问题应只限于团队成员知道 工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息,从而保证工 作顺利进行 我们为高层管理服务,从而允许得到任何相关信息 客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅 团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释
管理咨询执行项目通常的几个阶段
沟项目开始 明确问题 收集和分析信息
通拟订建议 制订行动计划
任
谈判
务
撰写建 议书组成项 目组解决问题
制定取得 变革的计划
变 革
最 终 产 品 项目 建议书 问题分析 项目规划 成果回顾 最终呈现 行动计划
解决问题的阶段
项目开始
明确问题 问题陈述 问题树 问题分析 项目规划
收集和分析信
息 信息收集 分析
拟订建议
制订行动计划
综合结 论和建 议 取得赞 同和满 意
反复过程
问题分析
列出问题结构问题 l 对于问题的定 l 义各不相同,有 的认为是“重要 的问题”;有的 认为是“解决不 了的问题”;问 题的措词要做 YES 到可以用“ ” 或“NO”来回 答以及能够对 应一个具体的 行动 假设 分析 来源
组织工作职责 最终产品 l 最终产品 是对于分 析的一个 可视的或 是可呈现 的结果
假设是对解决问 l 分析是为 l 题可能采取的措 了证明或 施的陈述,包括 反证假设, 回答是或不是的 以便以后 原因 解决问题
来源是指 l 职责是确 获取用于 定收集信 分析的资 息及进行 料的出处 分析的人 或方式 选
阶段
主要工具
思考(关键词)
1.明确问题 2.问题结构 3.以优先顺序排列 4.问题分析/工作计划 5.分析 6.综合/推荐
问题陈述工作单 分歧意见树 漏斗 工作计划 综合树
影响 不同意见/早期假设 速度 效率 怎样做 潜在解决方案
管理咨询顾问的职责管理整个项目 定义解决问题的关键 规划团队会议 确保最高水准的工作质量
进行专业分析
构建解决问题的方法 在某些分析中起领导作用,把剩余的部分交付给客户成员完成 对能够产生80%价值的20%的信息深入分析通过一致性和偶然性来测试战略 确保选择经过严格测试 使建议具有操作性 分享其他情况下的经验 保证客观性 引进思考问题的构架 吸纳教训 规范有效沟通 推进一致行动
结合所有建议
提供专业知识
进行变革
客户成员项目开始 明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制订行动计划
提供 有关 公司 和行 业的 具体 情况
收集信息, 尤其是内 部的 与管理咨 询顾问合 作分析信 息
明确实 施障碍 估计可 行性 检查信 息是否 明确
识别必需 的调整 成为实施 建议和方 案的急先 锋
解决问题通常采用的方法神话 事实
解决问题的能力是天生的, 而不是后天学来的。有的 人有,有的人没有。这是 一个与生俱来的能力,而 不用后天能教会的。
经过系统和条理性的思考, 以便很好地解决问题是每 一个有智慧的人都能掌握 的。灵感和创造性可由结 构化的方法培育而来。
第一步 陈述问题一个好的问题陈述的特征 清楚陈 述等待 解决的 问题
一个主要问题或牢靠的假设 具体,而不泛泛 有内容的(不是事实的堆砌或没有争 议的断言) 可操作 关注于为了前进,决策者需要什么
第二步 解决问题逻辑树子问题 问题/假设 1 子问题
为什么用逻辑树 1、把一个问题分成几部分
,以便– 解决问题的工作可分成易于控 制的部分 – 在不同部分之间可以设置优先 权 – 职责可以分解到个人
问 题 陈 述
问题/假设 2
子问题子问题 子问题 子问题
2、确保解决问题的完整性– 解决问题的不同部分将最终解 决整个问题 – 各个部分既独立又互相支持, 构成一个完整问题
问题/假设 3
3、在解决问题的团队中建立共识 4、帮助聚合组织构架和理论
第三步 忽视非本质问题
问题1
在不断反复提炼过程中完成 第一步– 假设/理论和资料之间探寻 真知灼见 – 使用2-8原则
问 题 陈 述
问题2
问题3 问题4
把努力集中在最重要事情上 经常问“如果这样……将会 怎样”,同时提醒自己是否 忘记什么 在研究复杂的问题时,忽略 非本质的问题是合理思维的 关键
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