仓促上阵的新车间主任

更新时间：2023-12-09 06:41:01 阅读量：教育文库文档下载

说明：文章内容仅供预览，部分内容可能不全。下载后的文档，内容与下面显示的完全一致。下载之前请确认下面内容是否您想要的，是否完整无缺。

案例一

仓促上阵的新车间主任

张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。

今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不好。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班，不料傍晚传来噩耗，李主任病重，抢救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。

次日一早，分管人事工作的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等者要用的急活。张师傅答应周四前一定修好交用。

周三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。

周四上午，张师傅上班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修。而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工招集到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。

张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露天采现场去抢修了。

待他修好那台自卸卡车回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料。忙问这是怎么回事，工人们

说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。

听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。

本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴也颇有信心当好这主任，如今想法好象也有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任这主任一职，也变得不太有把握了。

根据案例提供的情况，回答下列问题：（一）、简答题

作为一名基层管理者，张东升具有那些优势？有那些不足？参考：1、优势方面：政治素质，道德品质，业务知识等方面科班毕业，年富力强，肯负责，车间骨干，人缘好，与群众关系融洽，同事和上级都挺喜欢他，常代表车间主任去矿上或公司开干部会。

2、不足：决策，组织，协调等方面

没有明确自身的职责，应在上任时对新工作进行全面了解。作为管理者，充分利用自己的岗位权利及自身影响力，对人员及资源进行合理组织和分配，根据自己的实际情况，从工作角度出发，变更或完善上任领导制定的一些制度。

（二）、单项选择题

1、造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是

A、他还不具备担任基层管理干部所需的素质 B、他还没有认清干部与工人所应担当的角色的不同 C、这一期间车间的任务恰好太多太重 D、上级交给他的任务过多而帮助过少 2、优秀基层干部的主要特征是

A、听从上级指示，坚决执行，任劳任怨 B、跟群众打成一片，吃苦在前

C、发挥好计划、组织、领导、监控等管理职能

D、努力学习政治，有很强的进取心

3、基层和高层的管理工作在性质上的主要差别在于

A、基层管理干部被授予的权利较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之

B、基层管理涉及工作较偏局部，短期和操作性；高层管理则偏全局，长期性和决策性

C、以上两点都属于基层和高层管理的主要差别 D、以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别 4、事以至此，张东升师傅的当务之急是

A、毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回一线去当工人 B、从手下工人中挑选一、二个能干而又负责任的来充当自己的助手 C、先认真考虑一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力 D、立即向领导要求给予岗位指导与培训 5、张东升的上级领导应采取的首要措施是

A、减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限

B、对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的帮助与指导 C、马上大电话去鼓励他，增加其信心与责任感

D、不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来

案例二

虹光公司面向市场优化企业组织结构，不断改革企业管理体制，是适应不同产产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。虹光公司近年来在组织结构方面的改革主要有：

1、逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。虹光公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定。将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员，这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等高层次决策。

2、生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，虹光公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。虹光公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。

3、改革科技体制。1991年以前，虹光公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均市场需求的变化。针对这一矛盾，虹光公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；（2）由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。

4、引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，虹光公司对此进行了初步探索。例如，虹光公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业——爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。

问题：（单项选择）

1、虹光公司推行事业部制的主要目的是

A、减少决策层次 B、精简人员 C、经营自主权下放 D、提高管理效率 2、把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是

A、企业科技人员地位下降 B、企业科技人员收入下降 C、企业科技人员任务不饱满 D、企业长远科技项目停顿

3、对虹光公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确

A、带来了经济活力 B、无显著经济效益 C、带来了人事变更 D、获得了新的管理方式 4、虹光公司事业部建成后，可能遇到的主要问题是

A、决策混乱 B、企业文化不一致 C、总厂资金回收困难 D、协调各部门的难度加大 5、“一厂多制”最合理的理论概括是

A、多种经营体制的互补 B、合资合作是大势所趋 C、经营资源的合理化配置 D、宏观经济体制改革的微观化案例三

张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位，在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。再她看来，马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据张宏伟了解的可靠信息，宏利公司的工资水平在服装行业中是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。

经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权他去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，张宏伟开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她期待的期望相差甚远。

首先是设计师们对计划的反应冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：“宏伟，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。”

剪裁工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各种各样的，有些人在计

划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另外一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命地工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。

张宏伟万万没想到事情会发展到这个地步。原来很信任和支持她的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。

问题：（单项选择）

1、你认为新计划失败的主要原因是什么

A、高层管理者没有参与计划的制定与实施工作 B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解 C、员工不配合

D、她忽视了各层次员工的需要不同的事实

2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需要和一线工人的主导需要有何不同

A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需要不是自我实现 B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需要是生理需求 C、设计人员和一线工人都不太关注社会需要 D、A和B

3、根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需要层次的理解错误最可能是

A、她认为保健因素不重要，激励因素重要 B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为保健因素达到行业最高水平就可以了 D、她认为只有激励因素可以可以发挥激励作用

4、张宏伟对于这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取