中国企业的瓶颈突破

中国企业的瓶颈突破

经过了十余年的黄金发展期，中国曾经所拥有的比较成本优势正在慢慢退去，而当初那些以此优势进入中国的加工型或者贸易型企业开始不能承受如此之重。
　　或许连世刚纤维也没有想到，自己在中国声名远播会是进入山东烟台7年后，更令他们想不到的是出名的方式，不是因为作为韩国企业在当地做到了何种高度，而是因其上演了“史上最牛的集体半夜大逃亡”——2008年1月12日，10余名韩国管理人员半夜丢下3000余名员工外逃，由此，轰动中韩两国的韩企逃逸问题开始占据媒体的显要位置。
　　其实，韩国企业从中国“非正常撤离”绝非是今年头一遭。据韩国驻青岛总领馆提供的数字，韩国企业在山东的“擅自撤离”事件是从2003年开始的，之前并没有出现过。当年发生了21起，2004年有25家，2005年有30家，2006年有43家，2007年一下子上升到了87家，同比增长了1倍还多。分析显示，“擅自撤退”的韩国企业中首饰生产厂家最多，为63家，其余依次是服装厂33家、皮革厂28家、箱包厂14家、制鞋厂13家。
　　撤离的不仅仅是韩国企业，在珠三角地区，台资企业、港资企业也出现了“非正常撤离”。不少专家认为，这些撤离的企业基本都是劳动密集型企业，而且大多都是中小型企业，当中国进入产业换代时期时，优胜劣汰是必然的。
　　“非正常撤离”的背后
　　诚然，不论是韩企还是港资、台资企业撤离内地，也不论是劳动密集型抑或是其它类型的企业，至少有一点是共同的，就是对中国日渐升高的成本的行动反应。经过了十余年的黄金发展期，中国曾拥有的比较成本优势正在慢慢退去，而当初那些以此为优势进入中国的加工型或者贸易型企业开始不能承受如此之重。
　　外资企业的非正常撤离只是对此的非正常反应，背后所折射出的是中国经济环境的变化。面对这种变化，外资企业尚能“一逃了之”，而本土企业却没有那么“幸运”。从2006年起，中国开始感受到反倾销的密集轰炸，纺织品、鞋类、打火机、蜡烛、玩具、农产品等等，中国制造开始在世界范围内遭遇危机。外贸环境的急剧恶化，让国内以此为主的劳动密集型企业生存维艰，甚至出现了企业老板被逼自杀的极端事件。
　　瓶颈
　　人民币在人
们的“预期”中完成“破7”，美元依然保持了“顽强”的贬值态势，美国的次贷危机深层影响已经显现（不少中国企业货发美国却发现客户已倒闭即是最好的证明），劳动力成本升高，高企的油价、连创新高的CPI，种种不利的因素好像在一夜之间碰头，让中国这些尚未为此做好心理准备的企业感受到“山雨欲来”的窒息

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。
　　“生存，还是死亡，这是个问题！”哈姆雷特的声音穿过百年的时空响彻在现在中国的天空，或许这也是如今无数中小型企业主痛苦思考的问题，虽然是那么的无奈。据统计，珠三角地区的鞋业企类已经有三分之一倒闭，温州等地的打火机企业也有40余家处于危机边缘。在曾经工厂林立的温州、苏杭等地，许多厂房已经破败，远没有了当初的熙攘与繁荣。商务部公布的2月份外贸额统计，中国进出口额出现了剧降。国家统计局最新公布的3月数据，CPI再创新高，达到了8。3%。急剧的环境变化，让中国企业特别是成长型的中小型企业真切地感受到了生存危机，“路在何方？
　　”的焦灼写在苦苦思索的中小企业脸上。
　　向南走？向西走？
　　死亡的路只有一条，生存的方式却可以选择。在这场自救中，有的企业选择了出走转移，有的企业选择了自我升级。
　　转移的路径已经有人在尝试，或下南洋，或转西部。许多下南洋的企业，将越南作为了他们的第一选择，不仅是国内企业，外资企业在转移中国产能时也往往选择了越南。除了相似的经济体制、运作管理方式、文化习俗外，低廉的劳动力成本无疑是他们考虑的重要选项，同时，经济发展程度差不多落后中国十年的越南，各个地方的招商引资力度也越来越大，优惠政策也成为进入越南的外资企业的考量因素。
　　不久前，《当代经理人》在越南采访时看到，许多越南地方政府都在推出各种税收、土地优惠政策吸引资金，许多在越南投资的中国企业也表示，由于国内已经很难拿到这么便宜的地，并且也很难再有这么优惠的税收政策，因此越南还是很有吸引力的，特别是对于劳动密集型企业。
　　不过，越南的劳动力成本这两年也在快速上升。《当代经理人》了解到，2007年越南的工人工资相比以前已经升高到了600元人民币左右，而且由于越南的法律，使得在越南的企业在支付加班工资上要比我国严格的多，一般都是日工资的三倍以上，而且罢工事情时有发生，相比于国内，这些隐性成本并不低。况且以越南现在工资水平的上涨速度，或许用不了十年，它们的劳动力成本将达到国内的水平，到那时不知道这些南下的企业又该转向何方呢？
　　相比于
下南洋，或许很多人更愿意转西部。虽然国家“西部大开发”战略已经提出多年，而且政策措施也已经出台了若干，但是企业层面的实质性动作并不多。如今，在东部产业升级换代的压力下，许多企业不得不将转移西部提上议事日程，对于中国东中西部的梯次发展未尝不是一件好事。据报道，鉴于珠三角地区产业转移的现状，

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江西省一些地区已经派员到东莞、佛山等地进行招商引企，甚至四川省动员全省做好迎接珠三角产业转移的准备。
　　升级
　　从长远看，产业转移只是产业角度的有效配置，从企业角度来说，实现从低级到高附加值产品竞争力的升级或许是最安全的生存之道。因为，对企业来说，即便现在躲过了落后产能淘汰的厄运，转移到了相对低成本的地区，可五年甚至十年以后，东部沿海地区升级换代的今天将很可能是他们的明天，到那时再转向何处呢？
　　将产业做细，将产品做精，将品牌做强，将市场夯实，这才是企业在面临产业风险时的根基与资本。瑞士企业无疑为中国企业提供了借鉴，众所周知瑞士以创新能力强而著称世界，而瑞士企业也以此在世界各国生根发芽乃至硕果累累，正是创新之道让他们无论大小，在世界各地都能够守住自己的一方地盘。精准的定位、四面出击式的营销、深耕细作的产品，让瑞士产品驰骋国际市场。它们的内功值得中国企业学习修炼。一个韩国老板的轮回
　　从信一五皮革有限公司总裁，到信二六皮革有限公司总裁，韩启明“似乎”迫于无奈地不停轮回着，不知道是不是还有信三七皮革以及信四八皮革的出现……
　　2004年8月1日中午12：00
　　红岛市开始以优惠条件招商引资，一家韩国企业老板被当作大熊猫一样请进了红岛市蓝岛区招商引资办公室。
　　双方的条件已经谈得差不多了，连厂区名字都差不多搞定了。喝了点酒的区长坐在桌子的一端，直言不讳地对谈判的代表说：“你帮我完成最后这三百万美金的投资额度，水电、税收、土地方面的优惠都好说。”
　　韩国老板非常痛快地伸出了合作的友谊之手：“Noproblem！”
　　双方互换名片，韩国老板名片的正反面赫然用中韩两国语写着：韩启明，信一五皮革有限公司总裁。
　　2007年1月1日
　　自这天起，红岛市各区、县最低工资标准统一调整为每月799元。韩国老板此前曾说，“如果有一天，红岛市的基本工资涨到800元了，我们就得撤到越南了。”不过，越南最近几年大规模调整工资，现在的平均水平已经达到了95美元左右（合人民币约600元）。
　　韩国老板没有撤走。
　　2007年8月1日
　　皮革出口加工企业都面临着订单减少、人
工费和原材料价格上涨的恶劣环境。三年来，信一五皮革有限公司不断增加当地银行贷款，长期拖欠工人工资，对房租和供应商的货款也一拖再拖，甚至对客户的“负债”也增加到最大限度。
　　“3年来他们一直就在为逃跑做准备。”六个月后，其合作伙伴这样咬牙切齿地说。
　　2008年1月1日
　　从这

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天起，新企业所得税法开始实施，即现行企业所得税及外商投资企业和外国企业所得税开始统一，俗称“两税合一”。这对韩国老板来说，又不是一个好消息。
　　2008年1月24日下午5：00
　　红岛市信一五皮革有限公司的工人们突然间感到一向严厉的韩老板出现了点变化。“要过年了，大家辛苦了一年。今天集体到黄龙大酒店聚餐，然后全体放假两天！”
　　老板的慷慨赢得了工人们的齐声欢呼。
　　2008年1月26日深夜0：00
　　韩老板办公室的桌子上一片狼藉，名片散落了一地。名片的正反面，是中韩两国语写的：韩启明，信一五皮革有限公司总裁。
　　借着夜幕的掩护，韩老板偷偷地溜出自己的厂区，搭了辆事先联系好的不起眼的面包车，一路疾驰，赶到机场。3小时后，一架波音747客机拔地而起，飞往韩国釜山——韩老板的家乡。
　　2008年1月26日早晨7：00
　　快乐总是短暂的。放假归来，早晨400多名工人前来上班时候，却发现一把大锁将厂门紧闭，焦急的原料供应商和工人一齐打探老板下落。
　　“原来是金蝉脱壳！”所有的人都如梦初醒，而后出离愤怒。
　　2008年1月26日早晨8：00
　　红岛市西丽区有暇街道办事处的办公室大门，被一群人敲得咣咣作响。
　　这是因为韩启明老板半夜“撤退”的时候，“忘记”了几件很重要的事情——信一五皮革有限公司的400多名工人的总计500多万元的工资，以及厂房租金600万，原材料供货商700多万元，银行债务800万元……都“忘记”付款了。
　　从此，办事处领导们多了一项新工作，就是瞪大眼睛“盯”着剩下韩国企业的一举一动，以防“金蝉脱壳”的再次上演。
　　2008年2月4日晚10：00
　　红岛市市长办公室的灯光还没有熄灭，他眉头紧锁地在房间内踱来踱去。
　　年关即将来临，警车呼啸而过，政府紧急筹措了百万巨资，做数千名中国工人的回家路费，同时平息他们愤怒的眼神。
　　2008年4月1日早晨8：00
　　韩企集体逃逸的风波已经在全国造成了极大的影响，记者来到信一五皮革有限公司厂区做实地采访和考察时，发现了一片萧瑟的景象：厂区的大门口，厂房招牌已经不知去向，工厂内一栋4层1600平方米的厂房空空荡荡，车间徒有四壁，像被台风扫过一样。
　
　2008年4月30日中午12：00
　　又一个内陆城市——瀛洲开出了优惠条件招商引资，一家韩国企业老板被当作大熊猫一样请进了瀛洲市英沟区招商引资办公室。双方的条件已经谈得差不多，连厂区名字都差不多搞定了。喝了点酒的区长坐在桌子的一端，直言不讳地对谈判的代表说：“你帮我完成最后这四百万

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美金的投资额度，水电、税收、土地方面的优惠都好说。”
　　韩国老板非常痛快的伸出了合作的友谊之手：“Noproblem！”
　　双方互换名片，韩国老板名片的正反面赫然用中韩两国语写着：韩启明，信二六皮革有限公司总裁。地狱在左，天堂在右。
　　祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。——老子
　　文/无波
　　夕阳的余晖正从仓库的窗子里照进来，散射在一个人的身体上——僵硬的、吊在半空中的身体上。结清了工人工资后，南方省海滨市达达玩具有限公司董事长洪舒璋选择在工厂仓库里，用一根绳子结束了自己的性命。两个小时后，当工人们再次看到老板的时候，他已经死去多时。
　　与此同时，在南方省南山市的一座高达250米的写字楼的顶层，亚亚电子元器厂董事长熊健绪正在接受记者采访，回忆起10年前自己工厂的战略迁移时，他一脸的庆幸和后怕——“如果不是那次成功迁移，我现在可能都会要被逼上吊了。”
　　15年前，洪舒璋和熊健绪同是海滨市的两个明星企业家，15年后，二人阴阳两隔，而两个企业的发展亦是突然经历了冰火两重天。
　　洪舒璋是台湾居民，1993年来到内地投资建厂，注册成立海滨市达达玩具有限公司，注册资本356万美元。公司为合资经营，洪舒璋为该公司股东之一，占50%股份，也是公司的实际生产经营者，创立以来，主要为美国玩具生产商苔美公司生产供应玩具。
　　一个在美国市场上售价10美元的玩具，物流和销售环节的利润占据了9美元，剩下的1美元是中国工厂所能赚到的全部——这其中包括了工人工资、电力、交通和其他经常开支，这就是达达玩具厂的在产业链中的地位。
　　熊健绪是香港人，其母公司是全球500强企业跨国公司的全资控股子公司，亚亚电子元件厂是全球数一数二的电源供应器制造商。同是1993年来到滨海市，出于生产成本和人力资源的两方面考虑，亚亚电子元器厂进入海滨市开设工厂。
　　但是从1995年开始，滨海市的城市主管者开始着眼于城市发展战略升级，重点偏向吸引高新技术产业投资，而之前受到重视的加工制造业，则开始明显受到冷遇。与此同时，当地的用工成本、土地、水电费等却一路水涨船高，使得企业经营环境恶化。“我们辛
辛苦苦帮这里打开了局面，现在却要面临被抛弃的危险。”一时间，加工制造业的工厂老板们议论纷纷，不少人动了搬迁的念头。
　　“搬，还是不搬？这在当时是个大问题。”熊健绪对记者们回忆起15年前的感受，“我们发现海滨市可供我们调配的资源越来越少，生产成本已经很高。最终我们决定将工厂迁出。”

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在考察了东南亚和内陆的几个城市之后，熊健绪最终还是决定将工厂迁移到南山市。南山市的发展像极了10年前的海滨市，当地政府对前来入驻的企业表现出了积极的欢迎态度，承诺了在土地、水电、用工、税收等方面的优惠。尽管面临着交通环境不够发达的制约，但是成本比海滨市节省了30%。
　　而此时，洪舒璋带领下的达达玩具选择了坚持。其判断在当时也是自有其道理。“那几年，虽然成本在上升，但是因为海滨市产业链的成熟，我们已经形成了相对完整的分工合作体系。我们走的路线是以规模换效益。”达达玩具的总经理吴贤生后来伤感的回忆。从1999年开始，因为成为了美国公司的战略供货商，达达玩具的经营效益一直稳步上升，2007年，达达为自己制订的产值目标是4个亿。
　　但是噩梦也就在这个时期突然来临。
　　2007年6月，伴随着一份检测报告的出台，所有形势突然间发生了变化。这份报告来自美国玩具厂认可并在内地委托代理的一家检测机构。报告称，达达公司生产出口的一批玩具中，发现有5个样本的油漆铅含量超标，产品不合格。7月份，因为铅含量超标，美国公司宣布停止向达达进货，达达被迫停产。其后不久，1820万件中国产玩具全部召回。
　　8月开始，针对出口玩具质量的专项整治开始铺开。
　　海滨市的玩具制造业开始面临一场灭顶之灾，苟延残喘的其它企业在步入2008年后，面对整个世界的经济萧条、新《劳动合同法》的实施、内外资两税合一、更为严格的环保法规亦然出台，日益走强的人民币汇率……大规模的倒闭和外迁潮流开始出现。
　　“这就像一场海啸。”当地政府官员评论到。
　　“今年是我做6年玩具来最惨淡的一年，往年这时候已经是高峰期了，可现在，冷清死了。”海滨市的一个玩具老板陈隆登坦陈说，不是他不想走向高端，而是他没有钱去投资，而且，在他看来，高端的竞争更残酷。
　　“说真话，好多老板现在都想自杀。你不从事这行不知道这行的压力。”陈隆登说，他特别能够理解洪舒璋内心的绝望，“不是从头再来的问题，洪舒璋要赔进去的可能是他全部的身家，而且他不知道未来还能干什么”。
　　而早作调整的亚亚电子元器厂似乎轻松了
不少，其产品过去主要是出口，但今年以来内销部分增长了很多。内迁后，内销的产品节省了不少物流成本。伴随着企业的进一步壮大，南山市政府正争取说服该公司把总部也迁往南山。
　　“对照日本、韩国、新加坡的经济发展历程后发现，加工贸易政策每二十年左右就会发生重大调整，中国目前就处于第一次重大调整

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期。现实环境恶化是一个现实，政府主导产业的发展也是一个现实，你得尽早想办法去适应和应对。”熊最后如此做总结。
　　他悠然地吐出了一口烟，眼睛望着十五年前自己撤出的城市。在那座城市工厂的仓库里，洪舒璋在半空中吊着，身体犹如一个巨大而倒立的感叹号。上文中的两篇小故事，无论是韩企老板的轮回，还是中国企业老板的最终命运，他们的遭遇都不能不发人深思。中国内外经济环境的变化对中小企业来说都面临着生死抉择般的挑战。温家宝总理曾如此沉重地表示：“2008年将可能是中国经济最困难的一年。”面对如此局面，中小企业该如何生存？瑞士企业以其在世界市场上的成就给中国企业乃至世界中小企业提供了参考。瑞士中小企业被称为世界上最具竞争力的企业群体之一。遍布全球的瑞士企业，在世界的各个角落生根发芽、茁壮成长乃至硕果累累，他们成长的奥秘究竟是什么？《当代经理人》记者采访了瑞士经济促进署、瑞士商会以及社科院的专家，循着瑞士企业的步伐，通过了解瑞士享誉全世界的企业，例如罗技、斯沃琪、ABB、阿尔帕……以及瑞士在中国的中小企业，探讨他们成长的奥秘……
　　换上瑞士企业的思维
　　文/于一
　　提及瑞士，很多人的第一反应或许都会是那迷人的湖光山色、享有盛誉的瑞士银行、名贵的瑞士手表，以及香飘世界的雀巢咖啡……但是，瑞士的中小企业也绝对是明星企业背后一道亮丽的风景线。
　　瑞士是个极为特殊的国家，它的地理位置、国家体制等在世界上都与众不同。被德国、法国、意大利等环绕的瑞士，民族多样，语言也多样，狭小的国土上，法语、德语、意大利语、英语并行不悖，这种特殊的语言环境，让瑞士人具有了先天的语言优势，它们往往具有很强的跨文化沟通能力，这使得它们在进军国外市场时更能够适应本地化。同时瑞士国内消费的高水平、消费者群体的多样与高端性，决定了瑞士企业在生存之初就必须要做出令这些挑剔的国内顾客满意的产品，北京社科院外国问题研究所副所长的任丁秋表示“如果企业的产品能够打入瑞士市场，那就相当于拿到了进入欧洲市场的通行证。”她早年曾留学生活于瑞士，并长期关注瑞士企业，因此对瑞士颇为了解
。
　　瑞士信贷、瑞士联合、雀巢、斯沃琪、ABB等一大批瑞士跨国公司在中国为人所熟知，进入2005年以后，瑞士中小企业成为进军中国的主力军，据瑞士驻华使馆商务处、瑞士商会介绍，进入2005年以后，他们经常会接到瑞士国内企业询问在华投资的电话。
　　其实，不仅仅是在中国，瑞士企业在世界

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各地都给人们留下了创新能力强的显著印象。在一家国际机构所做的调查中，有一半多的消费者认为瑞士产品是质量上乘、做工考究的，瑞士产品的精细化已经成为了人们对其品牌的第一反应。
　　据瑞士商务促进中心预计，面对有着巨大潜力，前景看好的中国市场，将有越来越多的瑞士中小企业进军中国。瑞士的中小企业或术业专攻，或为大企业配套生产。中小企业研发活动呈现出以下特点：第一，专攻某些极小的新兴科技领域，处于只是价值链的高端；限于比较狭窄的专业技术范围，但不乏高精尖技术。第二，与大企业建立研发合作联盟，参与其特定研发领域的活动，融入以跨国公司为中心的全球知识体系之中。
　　目前，瑞士企业的研发活动，主要集中在医药行业、制造业、精密仪器等专业领域。随着中国市场开放的力度加大，研发活动正在向更高层次和更广的领域延伸，包括服务业的诸多领域，如银行保险业的金融技术研发创新等。
　　面对如今严峻的生存环境，中国的中小型企业所面临的选择路径已经不多。为了避免被无情的淘汰，许多企业选择了“出逃”，要么转移到越南等东南亚国家，要么迁往中西部。然而，即便是如此，也绝非是上策，因为现在这些区域是相对成本低廉区，但是五年或者十年以后呢？到那个时候，企业再迁往何处呢？
　　升级或许是这些成长型企业长久生存并能够在市场上占据一席之地的上策选择，虽然这很痛苦，会付出很大的代价，但是确实能够为那些处于产业链下游的中小型企业注入核心竞争力。瑞士企业以其精细化的思路，将产品做到极致，“即便是一块小小的点心，都让你感觉到像是一个小艺术品。”同时，闻名于世的瑞士钟表、瑞士军刀则是瑞士企业在产品质量上的充分体现；精准定位细分市场，迅速切入并稳固竞争地位；形成互补的协作配套，强化产业集群的优势；四面出击式营销；严格控制成本，提高效益。瑞士企业的这些成长之道无疑值得中国企业借鉴。途径一：凭质量赢得信誉
　　内涵：狂热的追求技术的创新并不一定就能带来质量上的飞跃，而特立独行、去繁就简或许也是保持产品质量的一条捷径。
　　榜样：阿尔帕公司
　　阿尔帕：
　　我不属于多
数人
　　在当今这个高速发展的信息社会中，有人会花上万美金购买一台纯机械、纯手动相机，你相信这样的事吗？然而这是千真万确的。是什么吸引了这样一批人呢？是机械相机无与伦比的高质量。
　　瑞士阿尔帕（ALPA）照相机的结构简单至极。镜头、后背、中间加个拿手柄的铁框子就是机身，铁框子上有个

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大眼睛取景器。世界很难再找到比它更简单的照相机，没有任何自控装置，没有测光，没有测距仪，连视差都不校正，甚至连说明书都没有。纵有世界上含金量最高的品牌，但一个初识摄影的人也会毫不犹豫地认为这是一文不值的废铁。其实阿尔帕也绝对不是给初学者用的。只有达到了一定的摄影功底并且对摄影有一定主见的人，用阿尔帕才会顺手才能驾驭它。
　　1918年，瑞士一个以制造量器为主的小作坊诞生了，它最初成立于汝拉山脉附近的Ballaigues，这里是瑞士制表业的中心。
　　在积累了26年的记时器生产经验后，他们于1944年推出了平视取景的一代名机：阿尔帕。在精密度方面，手表与相机有着相同的要求。第一代阿尔帕纯系手工打造，每个月的产量不足200台。他们像阿尔帕表一样精准，优雅，坚固耐用。就在当年，它已经登上了世界照相机排行榜的首位。阿尔帕融合了瑞士机械与当时世界上最好的镜头。设计思想大胆，做工极尽精细，是照相机历史上最光彩的照相机之一。由于受到一个时期人们价值观、审美取向的改变，它曾于1990年停产。据统计，在近半个世纪里，他们只是小心翼冀地限量出品了37种型号，约42000台机器。1996年，阿尔帕在苏黎士恢复生产。
　　“发烧级”制造商
　　阿尔帕相机的机械加工精度已经达到了“科研仪器”的水平。瑞士人以他们对待钟表的加工精度加工阿尔帕相机，他们对机身的加工精度要求是以“微米”计量的。阿尔帕相机是“手工”制作的。阿尔帕相机的手工制作指的是它的加工批量很小，不是依靠流水线生产，而是用精密数控机床，以经过科学计算的、完全统一的数据逐台加工的。不仅精度极高，而且坚固耐用。新型阿尔帕是当今世界上最昂贵的相机，一只镜头一个机身加一个后背价值近14万人民币。
　　很多世界著名的大品牌工业品厂家出于商业目的，允许其他非知名厂家生产经营其品牌产品，进行OEM生产。而阿尔帕公司不搞OEM，它的镜头、机身和后背都是世界著名的大公司生产的。阿尔帕只做机身，没有生产镜头的能力。欧洲有很多著名镜头厂为它配头，比如Zeiss、Schneider、Rodenstock、Voigtlander、Kinoptik、Angenieux、Enna、Isco、Schacht、Steinheil和Kilfitt等。但阿尔
帕对这些厂家生产的镜头的质量要求比其他相机商严格得多，只有那些最好的镜头才有资格被选走并配以出厂证书。机身是瑞士的赛兹厂生产的，取景器是瑞士专业厂生产的，后背是林哈夫产品，数码后背是世界顶尖名牌“飞思1号”产品，就连机身的榉木手柄也是瑞士一家枪托厂生产的。阿尔帕的硬件完全满足“发烧”级别

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，而且几乎到了登峰造极的地步，以至于在摄影圈里流传着这样一句俗语，如果技术上没达到炉火纯青的地步，都“没有资格”使用阿尔帕相机。
　　只求恒久远
　　目前，尼康、佳能以及绝大多数日本相机，从自动曝光、自动对焦发展到眼控对焦、高速连拍、超音波马达、防抖动镜头，他们正在自动化和大众化上，迅速的更新换代上，做着不懈的努力，并成为了市场的主流，攫取了巨额利润；而瑞士的阿尔帕相机，依然对高质量孜孜以求。它仍在对焦精度、可靠程度、使用寿命、牢固程度、明亮度、简便性、手感上狠下功夫。实际上这正是照相机械永恒的奋斗目标。它不追求浮光掠影的华而不实，而追求一种返朴归真的技术永恒。
　　阿尔帕公司也认为自己的相机肯定不会流行，他们是少数人使用的精品。但阿尔帕并不希望他们的产品成为藏品，因为他们坚信这种相机是习惯使用此类相机的摄影师们最好的工具。今天，阿尔帕已成为藏家显示其实力的少数几张王牌之一。由于产量极小，价格偏高，历来的阿尔帕并不是大众名牌，却是摄影家、鉴赏家的手中珍物。就像欧米伽手表和施坦威钢琴一样，越是岁月长久，越能显示名牌经典。它不追求更新换代，而追求流传后代。
　　途径二：细分市场
　　内涵：从人们喜闻乐见的生活细节中，发现商机。
　　这一商机可能并不需要很高的技术含量，甚至客户人群也非常有限，但细分出来的市场需求是客观存在的，而且是高利润的。
　　榜样：“生命珍宝纪念馆”公司
　　生命钻石的价值
　　如果没有这家名为“生命珍宝纪念馆”的瑞士企业发明了将骨灰做成钻石技术的尝试，你会想到骨灰还可以这样利用吗？
　　对于人们来说，生老病死是每个人都要经历的过程。很多人认为，生是死的开始，死是生的延续，对于那些失去亲人的人来说，最大的心愿就是能永远地“留住”逝去的亲人。而千篇一律的墓碑和坟墓已经越来越难以满足人们的这种需求。在一家日本公司担任主管的野泽司就认为：“日本有些人不喜欢坟墓，我就不喜欢。我讨厌黑暗、泥泞而且潮湿的地方。”如果自己的亲人某一天告别人世，你会以什么样的方式来表达一份永恒、美好的纪念呢？
　　定格思念
　　很少有人能把死亡与钻石联系到一起。但二者之间确实有着关联。从感情上来说，“钻石恒久远，一颗永流传”，每个人都渴望拥有一份永恒的感情，而钻石则是最好的承载物。而从实物上讲，人们的骨灰和钻石的成分相同，主要成分都是“碳”元素。位于瑞士格力宾登州的“生命珍宝纪念馆”公司颇

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为巧妙的发现了二者之间的隐秘关联，从而决定在它上面大做文章。
　　事实上，合成钻石也并不是什么不可思议的事，它的历史已有近两百年。1955年，由霍尔领军的奇异公司研究小组，成为历史上首次把碳变成钻石的团队。1970年奇异公司宣布合成宝石级钻石成功，有透明体和各种彩色产品，最大颗粒为一克拉。专家表示目前有至少20种材料已经成功通过了试验。例如石蜡或蔗糖能直接转化为钻石，甚至花生在2000℃和140000帕大气压条件下保持五分钟，也能产生人造钻石，转化效率为60％。实际上，几乎任何来源的碳都适合做钻石合成的原料，当然骨灰也不例外。
　　“生命珍宝纪念馆”用了3年时间，经过不懈地改进，终于成功地用骨灰材料合成了第一颗钻石。该公司甚至表示他们自己研发的钻石可以和世界著名的“蒂芬妮”珠宝相媲美，并且已有两种钻石产品获得鉴定宝石质量的独立机构——欧洲宝石学研究室（EGL）的质量认证。
　　人死了是不能再复活的，但是从此人们可以拥有另一种方法永远拥有他们。现在，越来越多的欧美人选择这样一种独到而特殊的纪念方式——将亲人的骨灰打造成晶莹、美丽的“钻石”，真正实现让去世的亲人“永垂不朽”。
　　钻石级的市场
　　“生命珍宝纪念馆”公司的一位负责人说：“越来越多的人想寻找一种更个性化的方式纪念亲人。相对于那些一味痛苦、哀伤的场面，‘生命钻石’开创了一种完全不同的纪念方式。”迄今为止，这家公司已经为大约3000个家庭制作了“生命钻石”。不少人称赞这种钻石是“最与众不同的纪念品”。该公司总裁格雷格·赫罗表示，这些由人体骨灰转化的“钻石”通体呈蓝色，显得十分高雅，能满足那些觉得“墓地和骨灰盒过于呆板”的人的要求。另外，由于这种钻石可随身携带，因此可以用来当作首饰配戴。
　　当然，打造这样的“生命钻石”价格也不菲。它宣称是高科技产品，因此价格不但比一般的人工钻石要贵，而且价格也已经高于天然钻石。最初的时候，制成0。25克拉的钻石，公司会收取4000美元的加工费。如果要制作更大的钻石，譬如1克拉，那就得花上2。2万美元。不过，随着这项技术的成熟，现在，和上述克拉数相同的“生命钻石”的价
格已分别降至2500美元和1。4万美元了。
　　“生命钻石”这种独到的细分市场的做法也受到了吹捧和炒作。已经去世多年的德国著名音乐家贝多芬的10束头发被当成了活的广告，厂商从中提炼出碳，制作出了3颗蓝色钻石。台湾当红艺人许玮伦在逝世后，骨灰也被制成四颗“生命钻石”，交由自己的亲人纪念保

中国企业的瓶颈突破

存。而美国洛杉矶市8岁女童汉娜。罗利被白血病夺去年幼的生命前，恳求妈妈实现她生前最后的愿望：让她死后变成“钻石”，永远戴在妈妈的手指上……
　　在一次随机调查中，有40%的人表示愿意接受这种生命钻石饰品，其中以女性居多。一位受访者解释说：“戴着这枚钻石戒指会让我觉得亲人还在身边，它会保佑我。当我有烦恼时，我甚至还可以向它倾诉，这种感觉会让我很温暖。”
　　目前，“生命钻石”在世界已经形成了相当的影响力，目前它也已经开始为宠物的骨灰制作钻石，以满足宠物爱好者的需求。但总的来说，它依然定位为一个很小的市场细分，而且由于客户群的特殊性，它也并不会因为宏观经济环境的变化而受到太大影响。不能不说这是一个绝妙的主意，甚至也是钻石级的商业创意。
　　途径三：协作与配套
　　内涵：协作与配套不单单表现在公司之间在产业链上的分工与合作。作为一个全球化的公司，引入当地资本和技术，也可以在公司内部实现协作与配套，并能更好的节约成本、分散风险和提高利润。
　　榜样：ABB公司
　　ABB：处处为家
　　ABB公司是一家定位于全球市场的电力设备供应商。1987年，瑞典的ASEA公司和瑞士的BrownBoveri公司合并组成ABB公司，总部设在瑞士苏黎士。在“面向全球，立足本地”的策略指导下，ABB将本土化和国际化业务巧妙结合起来，建立了一个由各国公司组成的多元化企业集团。目前，ABB公司的年销售额达250亿美元以上，员工24万人。
　　分散有理
　　ABB是一个独特的全球化企业，它没有地理中心，成员公司分散于世界各地。虽然总部设在苏黎士，但总部只有100名员工。另外，ABB公司的财务业绩用美元度量，公司的工作语言是英语。
　　ABB的1200家成员公司平均有雇员200名，这些公司又被分成5000个利润中心，每个利润中心平均拥有50名员工。ABB董事长巴尼维克说：“我们非常崇尚组织的分散化。当我们组建各个地区的成员公司时，总是尽量建立独立的法人实体。独立的公司才能有真实的资产负债表，从而对现金流和盈利承担责任。”ABB高层决策信息的一个重要来源是名为“神算盘”的管理信息系统。
　　每个月”神算盘”收集5000个利润中心的业务数据，并把这
些业绩与财务预算和预测进行比较。收集的数据是以各国货币表示的，但要换算成美元进行汇总和比较。数据的汇总可以在成员公司，专业领域，业务板块，或国家地区等不同的层次上进行。每月的10号，公司的最高决策者们都会得到一份关于ABB集团500个不同企业的综合信息，包括50个专业领域，所有主要国家，

中国企业的瓶颈突破

和重点国家中的重点公司的信息。这些信息提供了关于最新订货，买卖价差，资金流动等方面的动态。
　　“随遇而安”
　　ABB的最大竞争优势就是它的企业模式，即全球化网络型企业。ABB称自己是“处处为家的全球公司”。在ABB公司看来，其建立在世界各地的企业或分支机构是当地经济的一个组成部分。ABB是把企业所在地当作自己家园来经营的全球公司。包括像西门子，MHI，阿尔斯通，甚至通用电气这样的竞争对手，都无法轻易地模仿这种企业模式。巴尼维克自豪地认为：”我们独特的结构是竞争对手们最难于模仿的。”在提供成套设备方面，从全世界1000多家企业获得资源的能力是ABB公司至关重要的战略控制手段。
　　假如找不到高效率的当地供应商，那么在海外设厂的企业就只能大量进口零部件。这样，他们就必须承受各种额外的成本，如进口关税和航运费用，并且货物在远程运输途中遭到耽搁的风险也不可避免地增加了。ABB中国有限公司发言人表示：“在中国当地购买部件，企业可以节省20%至30%的部件开支。”该公司在中国的工厂每年生产价值12亿美元的产品，一半的零部件来自中国当地的供应商。ABB中国公司董事长兼总裁柯睿思特别强调ABB中国的25个企业中有19个是合资企业。“这意味着我们有19个合资伙伴和我们一起经营。”他说，“我们和中国合作伙伴是一个共同体。”
　　ABB还不断与大学合作，以加强新技术的研发。它在前沿的机器人技术上，正同美国俄亥俄州的Case Western Reserve大学和瑞典的Lund大学的研究人员合作研发一种新的平台。而在清洁能源和能源效率的研究上则同美国麻省理工学院（MIT）有着密切的合作。
　　协作与配套是全球化企业最核心的竞争力，而ABB的这种合资经营或许正是协作模式里保持持续生产能力、增强抗风险能力的理想模式。
　　途径四：四面出击的营销
　　内涵：树立一个良好的品牌形象是一个挑战；把品牌优势从一个产品扩展到多个产品，是更高级别的挑战；而能够让用户持续买N*2次产品的公司，毫无疑问就是一种奇迹了。
　　榜样：罗技国际公司
　　罗技：
　　把产品卖两次
　　想一想，还有哪家厂商能够完美地同时拥有全球第一的品牌和ODM市场占有率？这让中国制造企业梦
寐以求的奇迹也许只有罗技这样的公司才能创造出来。
　　很少人知道，这家世界最大的电脑周边设备提供商之一出身于那个以名表、军刀和巧克力闻名于世的国家瑞士。
　　事实上，罗技从来也没有把自己当成是一家瑞士的本土公司。罗技董事长格瑞诺（GuerrinoDeLuca）认为与中国的制造企业相比

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，罗技的道路更不平坦。“罗技来自欧洲的一个小国瑞士，国内市场很小，因而从一开始就要实现国际化，开发国际市场，跨国管理是我们的遗传基因。”正是从创业伊始，他们就树立了立足于全球的营销理念，所以在运营上，他们能够更灵活地调用世界性的资源。鉴于国内市场的狭小，总部位于瑞士的罗技通过将美国作为本土市场避免了这个问题。“我们从第一天开始就在欧洲开展业务，但我们从美国的角度经营这家公司，”格瑞诺说。
　　尽管罗技是以OEM起家的，而且主要产品都是电脑的周边外设，在当时很难吸引用户的注意，但它仍然很早就意识到了品牌的重要性，并很早就建立了自己的品牌。当然，它最初建立品牌的目的是为了在代工之外进行零售市场销售，但在最优秀的外设产品这一品牌形象被消费者广为接受之后，品牌所带来的效应就不仅仅是零售市场。
　　产品为王
　　1997年，被罗技创始人鲍丹宁称为“地球上最出色的营销专家”的来自苹果公司的格瑞诺出任公司CEO。格瑞诺给了罗技一个大胆的重新定位——“做人和技术之间的界面产品”。他为罗技注入了以产品为中心的运营哲学，这一哲学将公司竞争力扎根于前卫的产品设计和直观的用户界面之中，关注最微小的细节，来帮助消费者在数字世界中更有效地工作、娱乐和沟通。从超级旋貂、超级云貂和极光云貂这些炫目的产品名称中，也能看出罗技在不断强化其新潮高端的品牌形象，而格瑞诺的意图正是让产品本身成为最好的营销手段。
　　格瑞诺的另一项成就是在提升自有品牌比重的同时，极力将产品的触角伸向滑鼠和键盘之外，把罗技打造成一个具备时尚风味和创新设计的魅力品牌。从1998年至2004年，罗技收购了摄像头、扬声器和多功能遥控器的关键制造商，迅速在这些领域站稳了脚跟。罗技已经同Yahoo！、MSN和AOL等商业伙伴开展了合作，把视频整合到即时通讯应用中。同时，公司为游戏平台，音乐播放器以及手机平台所推出的一系列耳机和耳麦也获得了巨大的市场成功。罗技表示，在刚刚过去的2008年第二财季中，音响设备增长38%，创下了历史最佳销售成绩，而OEM业绩也受惠于游戏麦克风的强烈需求，增长40%。而传统的滑鼠与键盘的增长也高达3
5%。
　　“蝼蚁”生存术
　　罗技处理与大公司的关系上颇有经验。它的技术创新、设计创新都遥遥领先，它的生产质量又至少不逊于对手，这就使得大公司愿意选择罗技来代工。同时，罗技的很多营销活动与大的品牌厂商合作进行，一举两得：降低成本，合作营销的费用可能是罗技单独做营销的1/5；又能直接

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帮助品牌厂商向客户传递它选择的罗技是最好的外设设备这一信息。
　　罗技的主要竞争对手微软市值是它的70倍以上，但只能与罗技在鼠标上平分秋色，而英特尔市值是罗技的40多倍，却被罗技逼得不得不退出网络摄像头市场。如果把微软等大企业比作“大象”，那么罗技无疑就是“蝼蚁”。因为“蝼蚁”明白自己不具备阻挡“大象”前进的能力，于是依附在“大象”踏平的道路上繁殖自己。罗技也没有像某些雄心勃勃地试图颠覆行业格局的新进IT公司那样咄咄逼人地喊出“打倒大企业”的口号，因为这样极容易激起那些大企业的愤怒。
　　相反罗技采取了免费搭乘战略和填补市场空白战略来获取夹缝中的生存空间。这就是蝼蚁的生存之道，也是罗技经验中最值得中国企业借鉴的地方。
　　不仅如此，罗技在营销上做的更出神入化的是，它做到了把“把产品卖两次”。罗技在代工和品牌之间一直在寻求一个最理想的“黄金分割点“，目前代工和自主品牌的比例大约为15%：85%。个人电脑厂商销售电脑时会带有罗技生产的键盘与鼠标，罗技首先卖了一次产品。但是如果顾客希望要更好的外设，他们会去选择到零售市场上选购最先进、最时髦的、也更昂贵的替代品，他们通常正是罗技的自有品牌产品。当然，出现这种情形与个人电脑产业激烈竞争有关，由于个人电脑厂商必须在价格上进行竞争，出于成本考虑他们不可能给品牌电脑配置最好的外设，这就给罗技留出了这个利润丰厚的市场。
　　途径五：降低成本
　　内涵：为了盈利潜力最大化一定要从战略性定价出发。为了达到成本目标，公司不但要从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新；而且还要尝试改变这一行业的定价模式。
　　榜样：斯沃琪公司
　　将低价进行到底
　　“瑞士制造”是世界钟表的最高荣誉，也一直被认为是高端、精细和天价的代名词。但瑞士钟表公司斯沃琪（SWATCH）压缩出了比世界上其他任何钟表公司低30%的成本，从而获得了更多的市场和利润。
　　遭遇危机
　　在1970年代早期，来自日本和香港的企业凭物美价廉和高精度的石英表席卷全球市场，给当时以手工生产为主的瑞士制表业带来巨大冲击。无数显赫的名机械
表厂都在这次冲击中倒闭，这也是瑞士制表史上最严重的一起灾难。
　　虽然在高端市场，日本和香港的制造商们还不足以对斯沃琪构成冲击，但当时斯沃琪的主席老哈耶克还是决定用战略性价格来挑战这些强劲的对手。市场调查显示，消费者可以接受瑞士表相对日本、香港产品稍贵一些的价格。由于具有产品差异优势，

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即使日本劳动力成本为零，瑞士手表仍会有市场。公司管理层认为，这不是一个成本的问题，而是管理、创新、营销和产品的问题。斯沃琪大胆进入低价市场，并为自己提出了近乎荒唐的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。”而当时日本和香港的石英表也只是维持在大约75美元的市场价格上。公司项目团队从价格入手，逆向研究如何达到目标成本。
　　手术经济型
　　在瑞士高昂的劳动力成本下，斯沃琪公司要想实现低价，只有在产品本身和生产方法上做出根本性的改变。斯沃琪公司放弃了使用较多的传统金属或皮革，而是使用塑料。斯沃琪公司的工程师们大胆简化手表的内部设计，把150个零部件简化为51个；减少转动部分，也就降低了损坏机率，并且组装手表所需人手也少多了；新建自动装配线，每天能生产35000块斯沃琪手表和上百万的零部件，劳动力成本从30%降到10%。工程师们还开发了一种新的更便宜的集成技术，使用超声波进行焊接而不是使用胶水。
　　更重要的是，产品质量上没有出现任何折扣。手表的最低返修率是不到3%，而斯沃琪手表的返修率保持了不到1%。在设计和制造方面的改变使得斯沃琪公司控制成本的目标得以实现，它不但收回了原有市场，还迅速统治了大众手表市场，而这一市场原来是由拥有更廉价劳动力的亚洲生产企业所占据的。
　　斯沃琪进一步在低档市场上寻求产品的差异性，跨过“经济型手表”门槛，进入“风格时尚型”，对低档市场进行细分。针对年龄18～30岁的消费者，斯沃琪认为要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握新的生产技术更重要。年青人没有很多钱购买高档表，但需要一种时尚来满足个性化。因此，斯沃琪定位为不只是卖手表，而更要卖灵活的搭配风格，在不大幅提高成本的情况下，在设计上狠下功夫。年轻人可以依照每天不同颜色衣着和场合，决定配戴哪一种手表的款式。如果今天要出去运动，或许会佩戴充满运动风格的手表；如果身穿黑色劲装，则可以搭配科技感较重的款式。由于斯沃琪能够把手表的流行价值发挥淋漓尽致，消费者多会购买多款式样做搭配。除了服饰搭配之外，斯沃琪甚至推出纪念性手
表，满足斯沃琪迷对于搜藏纪念表的特殊喜爱。这种满足喜好的模式，也就使斯沃琪改变了产品的定价模式，因为这时的手表已经不再单单是一种时间工具，而拥有了更多的附加价值。
　　斯沃琪已然要将低价进行到底。
　　途径六：产品做到极致
　　内涵：当一种产品在整个产业里不但受到用户的推崇，也使竞

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争对手折服，甚至成为产业的代名词时，这款产品和这个公司就已经毫无争议地获得了成功。
　　榜样：罗技国际公司
　　罗技：
　　鼠标王国的永恒
　　当人们提起键盘和鼠标时，总会不自觉地与罗技联系起来。因为罗技是这个行业里公认的领导者。在人们心目中，罗技的键鼠产品就是独创的核心技术、永恒的创新精神、屡获大奖的外观设计与卓越的性价比完美结合的结晶。
　　于1981年创立于瑞士Apples市的罗技公司，在1982年制造出了第一只鼠标，它是专为电脑整机厂商提供的OEM鼠标。它最初是一家OEM制造商，目前OEM制造仍是罗技的重要业务之一，占公司2006年财政销售总额的11。6%。全球最大的PC制造商大多为罗技的OEM客户。为了满足其OEM客户的需求，罗技以严格的质量控制标准来批量生产产品。到1985年，罗技公司便开始生产自有品牌的零售鼠标，对质量提出了更高的要求。
　　质量只是优质产品的基础。为了在产品竞争中更好地保持优势，罗技采取了“小而深”的战略定位。“小”是指这个产品并非最重要的部件，利润也不丰厚，不会吸引大公司投入大量资源来争夺这一市场。“深”是指，罗技在这一领域中无论技术、设计、生产、品牌都建立深度的根基，这样大公司和其他低成本代工工厂也就无法与之竞争。到目前为止，尽管罗技的产品线已经大大超出了鼠标的范围，但仍牢牢限定在技术和人交互的产品上面。
　　产品的极致源自技术的极致
　　在公司董事会主席格瑞诺（Guerrino De Luca）看来，对产品设计的重视是罗技文化与品牌的首要特征。
　　事实上，罗技也不完全倚仗于公司内部的设计师，许多一流的工业设计公司都与之有着密切的合作关系。而罗技则向这些企业提出了相同的要求：在先进性与实用性中找到平衡。因此，自第一款鼠标诞生以来，罗技公司就不断地致力于针对鼠标器的技术上的创新，使它更易于使用，并赋予它更多的功能和个性。从第一只光电鼠标到发布MX系列光学鼠标，从第一只无线鼠标到发布第一只采用蓝牙（Blue Tooth）技术的无线鼠标，罗技公司为鼠标被世界普遍认可和广泛使用作出了不可磨灭的贡献。
　　1991年起，罗技正式登陆中国市场，在北京、上海设有分支机构，并于1994年
起将其全球鼠标生产基地移至中国苏州工业园区，近年来并对其不断进行扩容，把优质的产品提供给中国的消费者。目前，罗技以其优异的性能，在中国也已经获得了市场的高度认可，涌现出不少的“发烧友”。罗技MX系列游戏鼠标中，MX510和老版本MX518曾经作为一代经典，被广大中国游戏玩家所追捧，时至今

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日，仍有不少玩家在使用这些鼠标，甚至这些绝版的产品的价格已经远远高出了他们当时的售价。
　　在罗技刚刚推出第一款鼠标产品时，谁会想到这一产品会有如此强大的生命力呢？陆格诺也赞叹道：“我们不得不惊讶，鼠标，这一小小的，看起来并不起眼的东西，居然成为我们生存的关键。同时，我们也看到，虽然它只是一个小小的设备，但是它却凝聚了多年来的技术改革和创新，以及制造人员的辛勤工作。”
　　创新——瑞士思维（一）
　　北京社科院外国问题研究所副所长任丁秋
　　《当代经理人》：瑞士企业为什么创新能力强？
　　任丁秋：从宏观上讲，首先，瑞士国内市场狭小，空间有限，以两头在外的贸易立国，出口加工为主，而欧洲市场决定了它的出口产品质量必须要高；其次，瑞士地理位置特殊，处于法国、德国、意大利等国环绕之间，国民本身具有语言优势，具有多种语言能力，所以瑞士人的交流沟通能力很强，具有与国外市场打交道的先天条件；第三，国内法律制度健全，知识产权保护力度大，创新能力能够得到最大的保护；第四，瑞士教育发达，特别是其职业教育发达，能够提供高素质的职业人才，从另一个角度讲高素质的人才也降低了隐性的人力消耗成本。
　　瑞士每三年要对国内企业的创新情况进行调查，这种调查都有一个完整的调查系统，调查的项目非常细化，从1993年到近几年的连续几次的调查表明，82％的企业认为他们进行创新活动，每年瑞士研发投入占到GDP的2。7～3％，其中三分之二的投入是由企业完成，企业是研发创新的主力军。
　　《当代经理人》：瑞士企业有哪些特点？
　　任丁秋：第一，瑞士企业选择市场进入精准，定位细致，他们往往都是进入一个非常细分的市场，然后迅速在这个狭小的领域占据大部市场份额，将产品做到极致，累积市场门槛；第二，大部分瑞士企业都选择做高端，即便是制造业也是高级制造业，瑞士企业擅长小规模的高附加值的精密产品，即便是产量有限但是他们却能够凭借精良的做工成为这个行业的代名词，利润颇高；第三，服务业发达，瑞士企业在即便是在金融、保险等领域，也坚持高端的定位，比如私人银行业务；第四，瑞士
企业协作配套能力强，中小型企业要么具有核心的技术优势，要么与大企业捆绑，将让某一配套产品做到最好，背靠大树。
　　《当代经理人》：瑞士企业呈现出这些特点的原因是什么？
　　任丁秋：首先，瑞士企业的高管多是技术出身，对各自领域的技术非常了解，能够很好地把握产品的品质；第二，瑞士国内就是

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一个国际市场，有德国人、法国人还有意大利人等，国内消费层次高，国内市场就已经接受了不同文化背景消费者的检验；第三，瑞士人相对比较谨慎，所以瑞士企业对前期的市场调研做的非常仔细，非常透彻，这既避免了进入的盲动性也使其能够对一个新的市场有了充分的了解。
　　《当代经理人》：那么瑞士企业在国际化发展中的成功经验有哪些？
　　任丁秋：主要有几点，首先是瑞士企业的谨慎，其前期就进行了充分调研，有的瑞士企业为进入中国进行了七八年的调研；其次，瑞士人具有很强的沟通合作意识，国内的多民族多语言环境使他们能够迅速适应不同文化，跨文化沟通能力强，很多瑞士人都是中国通；第三，具有长远发展的意识与规划，本地化意识强，注重持续发展能力。
　　《当代经理人》：瑞士中小企业在华研发中心的发展趋势是什么？
　　任丁秋：大多数瑞士在华企业都位于上海、北京、广州、沈阳等内地和沿海的大城市，企业的研发中心也主要集中在上海和北京两地。以2007年的数据，大约有200多家研发机构，因而人才竞争激烈，研发成本趋高。现在，越来越多的新企业选址在成都、重庆、大连等二级城市，其研发机构也相应地向二级城市分流。
　　创新——瑞士思维（二）
　　Thomas Holenstein， 瑞士经济促进署特命中国事务专员
　　文/本刊记者 王喜军
　　《当代经理人》：瑞士中小企业被称为全世界最具竞争力的企业，请你谈一下，瑞士制定了哪些利于本国中小企业（以及大企业）发展的政策？
　　Holenstein：瑞士是一个小国，这意味着通常瑞士境内的企业只能发展到一定的规模。与中国企业相比，瑞士企业不得不更早地开拓国际市场。这可能也是瑞士大型企业（如雀巢、ABB、Holcim、罗氏、诺华、先正达、Swatch集团、瑞士信贷等）在全球取得成功的关键因素，这些企业的规模相对于瑞士的国土面积而言过大了，瑞士的中小企业也因为同样的原因而获得了国际成功。
　　瑞士政府充分认识到这一点，为中小企业提供了非常宽松的法律，没有货币兑换限制，并拥有覆盖全球的、成熟的避免双重征税协定。瑞士贸易投资促进委员会（OSEC）、瑞士出口促进机构都在为所有对出口感兴趣的瑞士企业提供一手
信息，该服务在一定程度上是免费的。另外，瑞士出口风险担保可以帮助企业规避一定的境外财务风险。
　　《当代经理人》：瑞士本国的文化和环境，在造就有竞争力的中小企业（以及大企业）方面，起到了哪些影响？
　　Holenstein：瑞士是世界上人均GDP最高的国家之一，目前该数字已远超过六万

中国企业的瓶颈突破

美元，这是瑞士高效劳动力的结果，也是瑞士劳动力高薪的基础；优美的环境、纯净的河流和湖泊、空气污染的日益减少，提高了瑞士的生活质量，而生活质量正是人民健康的基础；在国际公司，瑞士人感觉工作很愉快，因此年病退率也是世界最低之一；发达的交通系统很少发生拥堵，减少了从住所到公司的交通时间。以上都是瑞士高生产力和全球竞争力的基础。
　　《当代经理人》：中国中小企业与瑞士中小企业的差距主要体现在哪些方面？
　　Holenstein：在瑞士，员工总数少于250人的企业被称为中小企业；而在中国，拥有数千员工的企业仍属于中小企业的范畴。此外当然还包括很多文化方面的差异，瑞士企业往往比他们的中国同行更关注战略制定和组织功能。
　　《当代经理人》：中国的中小企业应该从瑞士中小企业身上学习哪些经验和优点？
　　Holenstein：无论何时他们想走出国门，都要充分认识到别国的法律、文化和社会结构与中国有很大区别。正如外国企业在过去几十年中，不得不努力学习如何在中国取得成功，中国企业现在走出去时也必须这么做。特别是在欧洲，中国企业必须认识到欧洲国家之间的巨大差异。建议中国企业不必局限于首选地，应仔细考察不同国家的商业环境，例如劳动法、管理、税收、退出壁垒等。总体来说，瑞士洛桑国际管理学院发布的《世界竞争力报告》将会有很大帮助。
　　《当代经理人》：中国中小企业有哪些有自己特色的优势值得肯定？中国的大企业呢？
　　Holenstein：中国企业的优势是多方面的。他们知道如何在中国经营，通过较低的劳动力成本以及迅速扩张的本土市场中获益。中国企业无需跨境经营，仅在中国境内就可以发展数十年。
　　《当代经理人》：什么样的中国企业适合走出国门，赴瑞士投资和发展？
　　Holenstein：基本上三类中国企业比较适合：贸易公司、开拓产品的海外市场的公司以及在海外进行生产制造的公司。当中国企业开始设立欧洲总部或贸易公司时，瑞士尤其有吸引力。他们不需要投入很多资金，只要为较少的员工管理和监督欧洲事务设立一个组织结构即可。瑞士独享欧洲中央商务区的天然地理位置、多种语言的使用、受过良好教育的劳动力资
源和众多节约税收的机会都是瑞士如此有吸引力的原因。所有的企业，无论哪个行业，都可进行此类运作。近年已有超过1000家外国公司在瑞士设立了他们的欧洲甚至全球总部。
　　《当代经理人》：瑞士经济促进署每年都会到中国各省去介绍瑞士的情况，并组织中国经济界人士到瑞士实地考察。中国考察团的人员的

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反响如何？中国考察团人员对瑞士企业有何评价？
　　Holenstein：在考察刚开始的时候，他们并不认为瑞士是一个很有竞争力的商业驻地，更多了解的是瑞士的手表、银行业和优美的自然风光。可一旦接触到瑞士的企业，发现瑞士是世界最高的全球500强企业人均拥有率的国家，他们的想法开始发生变化。他们注意到瑞士企业1名员工的工作产出可以等同于中国3-4名工人的产出。
　　《当代经理人》：有管理界人士表示，瑞士中小企业的竞争力主要表现为以下几条方面：1、将产品做到极致；2、凭质量赢得信誉；3、细分市场；4、协作与配套；5、四面出击的营销；6、降低成本。请问以瑞士经济促进署的观察和研究来看，是否如此？你认为是否有其它方面的优势需要做补充？
　　Holenstein：基本上我同意以上提到的各点，但瑞士企业一旦发现无法继续在瑞士保持有竞争力的产品，他们也会向国外发展。这一过程一直在持续，瑞士经济在过去60年有很大改变。只有生命科学、机械、手表等高端产品仍在瑞士进行制造，并供应国际市场。另外如时尚产业，一世纪前曾是瑞士的支柱产业之一，如今已几乎销声匿迹。
　　《当代经理人》：你认为，中小企业向大企业发展的过程中，面临的最主要的成长突破因素是什么？
　　Holenstein：首先，企业应该有一种独特的产品，并受到很好的知识产权保护，如拥有专利或商标；该产品必须满足人类需要（如解决某个问题）或产生新的需要；之后，企业应注重于市场营销和分销。一个发展良好的商业模式应该是：能创造一个新的品牌，能实现完全无障碍化的销售网络，能在保证利润的同时向消费者供应产品。
　　《当代经理人》：瑞士历史上是否遭遇过经济环境恶化的问题？当时是如何面对和解决，以熬过“寒冬”的？
　　Holenstein：是的。瑞士在90年代遭遇了一次经济衰退，不动产价格急剧下滑，产业结构发生变化导致失业率上升。幸亏出口产业、瑞士的金融中心地位和数以百计的外国公司选择瑞士作为其欧洲贸易中心或欧洲总部，瑞士最终回归经济增长。外国公司选择落户瑞士是因为这里有比其他欧洲国家更好的商业环境，目前这一情况仍在继续。现在很多美国和欧洲的企业，以及越来越多的俄
罗斯、印度的企业开始立足于瑞士。
　　《当代经理人》：你觉得中国目前的中小企业的平均水平要达到瑞士中小企业的平均水平，还需要多少年？最大的障碍来自于哪里？如何突破？
　　Holenstein：这个问题很难回答。现在某些行业的中国企业已经达到或者超过瑞士企业的平均水平。而关键问题是部分

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