某学院建设项目管理

某学院建设项目 项目管理大纲

目 录

目录 1 1、项目概况 5 2、项目实施、管理范围与工作内容 5 3、项目实施目标 5

3.1、管理根本目标 5 3.2、分解目标 5 3.3、安全及文明施工 6 3.4、技术创新 6

4、项目实施、管理依据 6 5、投资商与总承包商职责界定 8

5.1 投资商 8 5.2 总承包商 8

6、总承包商项目管理组织机构 8

6.1 组织机构 9 6.2 各部门主要职能 9

6.2.1 项目经理 9 6.2.2 部门经理及顾问 9 6.2.3 职能部门 12 6.2.4 专业工程师 13

7、项目的管理实施 13

7.1、策划阶段的管理 13 项目策划的主要任务 13

7.2、设计阶段的管理 13

7.2.1 设计工作可能存在的问题 14 7.2.2 设计任务书的编制及其他基础资料 14 7.2.3 设计招标 15 7.2.4 设计管理 15

7.2.5设计管理流程 18 7.3、招投标阶段的管理 19

7.3.1 招标管理机构及职责 19 7.3.2招标范围及金额标准 19 7.3.3招标管理工作程序 19 7.3.4议标 21 7.3.5签订合同及组织实施 21 7.3.6招投标工作流程图 22 7.4 施工阶段的管理 24

7.4.1 施工管理机构与职责 24 7.4.2 施工进度管理 25 7.4.3 施工质量管理 26 7.4.4 施工造价管理 29 7.4.5 安全管理 31 7.4.6 信息管理 31 7.5 竣工验收、工程接收、保修阶段的管理 31

7.5.1 工程竣工验收的管理 31 7.5.2 工程接收 33 7.5.3 保修阶段的管理 33

项目实施业务操作流程图 33

、项目的风险管理 35

8.1、工民建建设项目风险及其特点 35 8.2、建设项目的风险识别 35

8.2.1、项目概念阶段的主要风险是可行性研究风险和决策风险 35 8.2.2、项日规划阶段的主要风险是设计风险 35 8.2.3、项目实施阶段的风险 35 8.3、建设项目的风险管理 36

8.3.1、合同风险 36 8.3.2、履约风险 37 8.3.3、财务风险 39

7.6 8

1

8.3.4、安全责任事故所造成的风险 39 8.3.5、外界环境风险 40 8.4、本项目的风险应对措施 40

、总承包商项目部的各种规章制度 41

9.1、工程建设管理工作制度 41

9.1.1、工程管理会议制度 41 9.1.2、工程建设文件、资料管理规定 45 9.1.3、施工组织设计(方案)审核制度 46 9.1.4、样板间示范管理制度 46 9.1.5、工程材料设备报审制度 48 9.1.6、检验批、分项工程、分部工程等各工序交验制度 48 9.1.7 项目工序追溯制度 49 9.1.8、工程形象进度确认和经济签证审核制度 49 9.1.9、工程质量控制制度 50 9.1.10、工程进度控制管理制度 51 9.1.11、施工现场安全生产管理制度 51 9.1.12、现场文明施工制度 52 9.1.13、施工现场成品保护制度 53 9.1.14、施工现场材料管理制度 55 9.1.15、施工现场机械设备管理制度 56 9.1.16、生活区卫生管理制度 57 9.1.17、生活区安全保卫制度 58 9.1.18、车辆进场制度 59 9.1.19、身份卡制度 59 9.1.20、动火制度 60 9.1.21 大宗材料、设备供应商、分包商考察审查制度 60 9.1.22、合同备案制度 61 9.1.23、施工现场安全、消防、保卫、文明施工规定 61 9.2、保证措施及执行程序 62

9.2.1、工程建设机构保证措施 62

2

9

9.2.2、工程造价控制保证措施 63 9.2.3、施工现场安全文明管理措施 63 9.2.4、总承包商的管理与协调措施 64 9.2.5、成品保护措施 65 9.2.6、投资方供材保证措施 66 9.2.7、分包或供应商进场保证措施 66 9.2.8、工程款支付保证措施 67 9.2.9、监理单位现场管理权力、措施与职责 67 9.3、奖励处罚条例 67

9.3.1、总则 68 9.3.2、管理处罚细则 68 9.3.3、工程质量管理规定及处罚细则 69 9.3.4、施工进度处罚细则 72 9.3.5、安全施工处罚细则 72 9.3.6、文明施工处罚细细则 77 9.3.7、成品保护处罚细则 77 9.3.8、执行办法 78 9.3.9、奖励条例 78 9.3.10、具体奖励办法 79

1 项目概况

江西洪城专修学院建设项目位于 。

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江西洪城专修学院建设项目由中、小学幼儿园、教学区、公寓区行政、培训、图书资料及运动、休闲中心等几部分组成。总用地面积156403 m2，总占地面积28376 m2，容积率0.91，建筑密度18.1%，绿化率35.5%，总建筑面积约142570 m2，属框架（剪力墙）结构，层数多为6-12层。

2 项目实施、管理范围与工作内容

江西洪城专修学院工程项目实施、管埋的范围是依据FIDIC设计－建造与交钥匙工程合同条件，向投资商提供从前期设计到最后竣工验收及移交的全部工作内容。

工作内容按阶段划分主要是： 一、设计阶段的实施；

二、设备采购、建造阶段的实施； 三、竣工验收、移交阶段的实施。

3 项目实施目标

3.1、项目实施的根本目标

本项目实施的最根本目标是

一、 按合同约定保质、按期交付使用； 二、 合理、量化合同投资。

围绕根本目标，要求整个工程实现以下分解目标：

3.2、分解目标

一、实施周期

整个项目从 年 月 日开始到 年 月 日正式移交，实施周期 。

二、质量

4

100%满足合同要求。 三、投资

以健全的管理体系，完备、科学的措施、手段，合理规避各种风险，严格执行合同的投资约定，确保投资商的投资效果和投资安全。

3.3、安全及文明施工

整个项目施工过程不发生死亡和重大工伤事件，施工现场达到合同及江西省 市文明施工标准。

3.4 技术创新

一、建筑节能

通过降低建筑外围护面积，提高围护结构热工性能，利用太阳能，加强送排风等措施减少建筑物能耗，使整个建筑平均节能指标符合国家标准，降低用户采暖、降温费用。

二、建筑隔声

交通噪音污染是用户最为关心的问题，通过外围护采用隔音材料，园区采取隔音、消音措施，使整个校区建筑物隔声指标达到国家标准。

4 项目实施、管理依据

本项目实施、管理的依据是： 4.1、建设项目立项审批的各项批文

4.2、FIDIC设计－建造与交钥匙工程合同、协议书 4.3、项目勘察、测绘、设计文件 4.4、项目施工图纸；

4.5、《中华人民共和国建筑法》 4.6、《中华人民共和国合同法》 4.7、《中华人民共和国招投标法》 4.8、《中华人民共和国安全法》

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4.9、《建设工程安全生产管理条理》 4.10、《建设工程质量管理条例》

4.11、《建筑工程施工质量验收统一标准》GB 50300—2001； 4.12、《地基与基础工程施工及验收规范》GBJ202-2002； 4.13、《地下防水工程质量验收规范》GB 50208—2002； 4.14、《底板大体积混凝土施工工艺标准》；

4.15、《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB 50204—2002； 4.16、《混凝土泵送施工技术规程》JGJ/T 10—95； 4.17、《混凝土外加剂应用技术规范》GBJ119-88； 4.18、《建筑工程大模板技术规程》JGJ74-2003； 4.19、《钢筋焊接及验收规程》JGJ 18-2003； 4.20、《钢筋机械连接通用技术规程》JGJ107-2003； 4.21、《砌体工程施工质量验收规范》GB50203-2002； 4.22、《建筑地面工程施工质量验收规范》GB50209-2002； 4.23、《屋面工程质量验收规范》GB50207-2002； 4.24、《建筑装饰装修工程质量验收规范》GB50210-2002； 4.25、《建筑机械使用安全技术规程》JGJ33-2001； 4.26、《建筑工程冬期施工规程》JGJ104-97；

4.27、《建筑给排水及采暖工程施工质量验收规范》GB50242-2002；4.28、《通风与空调工程施工质量验收规范》GB50243-2002； 4.29、《建筑电气安装工程施工质量验收规范》GB50303-2002； 4.30、《建筑电梯工程施工验收规范》GB50301-2002； 4.31、《建设工程文件归档整理规范》GB 50328—2001； 4.32、《建设工程监理规范》GB 50319—2000。

5 投资商与总承包商职责界定

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5.1 投资商

投资商对工程规模、项目定位、设计标准享有决策权。

投资商享有整个工程项目实施过程的监督权，可随时派员检查项目实施情况，并有权对承包商提出改进意见。

投资商应按合同和项目实施进度的要求保证资金到位。 5.2 总承包商

总承包商受投资商委托作为本项目具体的实施、管理者，对整个项目实施过程进行管理、运作，主要是通过对设计单位、施工承包单位、监理单位、供应商的管理来进行。

总承包商受投资商委托负责项目的实施、管理；享有选择项目设计、施工等分包单位、设备材料供应商、监理单位的决定权；工程规模、项目定位、设计标准的建议权。

总承包商应在第一时间向开发商通报项目及与项目有关的重要信息，按月向开发商提交项目实施的进度、质量、HSE报告、资金使用情况报告。

总承包商应主动为投资商协调外部关系、办理各项建设项目手续（需受业主委托，且费用单列），为项目顺利实施提供条件。

总承包商应接受投资商对项目的监督。

本工程竣工验收、移交后后，总承包商应向投资商移交符合归档要求的项目竣工资料。

6 总承包商项目管理组织机构

6.1 组织机构

本项目总承包商管理组织机构图见下图1。

6.1.1项目负责人以公司代表名义管理和控制项目管理部的运作，并通过明确项目

管理部职能和项目经理的权限为前提；

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6.1.2项目经理：项目管理部的权利人和责任人，在公司的授权下负责整个项目的

实施；

6.1.3各职能岗位之间根据各自的业务范围履行其职责，如项目运作需要，可以相

互交叉、协助工作；

6.1.4项目管理部各岗位人员常驻工地，对项目的实施过程进行动态管理。

6.2 各部门主要职能

6.2.1 项目经理

项目经理是项目总承包商的代表，负责江西洪城专修学院工程项目的整个管理工作。

依据合同，全面负责本项目实施、管理的组织、协调和控制，并对项目的进度、费用和质量、HSE负全面责任。

领导项目管理部的成员实现本项目的项目管理目标。 6.2.2 部门经理及顾问 一、项目设计经理或总工

在项目经理的领导下工作，负责组织、指导和协调本项目的设计管理工和技术工作；

负责处理或组织处理初步设计、施工图设计以及施工阶段管理中遇到的设计问题。

就本项目的设计管理工作对项目经理负责，及时向项目经理汇报工作情况，确保本项目的施工图设计按合同的要求完成(包括满足质量、进度、费用的目标和要求)，确保项目实施过程中所遇到设计问题能及时完满的得到解决。

二、项目管理经理

在项目经理的领导下工作，对项目除设计管理以外的管理协调工作全面负责。

根据项目实施的不同阶段，协助项目经理进行工作，经过项目经理的授

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权可在现场代行项目经理的部分职能，并及时向项目经理汇报工作。

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公司总经理 工程管理部 经营计划部 总工程师室 投资成本部 项目经理（1人） 项目设计经理或总工（1人） 招 标 组（ 人） 项目管理经理（ 人） 对外联络组（ 人） 专家顾问 设计管理组（ 人） 材料组（ 人） 工程技术组（ 人） 预决算组（ 人） 综合服务组（ 人） 设计单位 专业负责人 建筑结构 水 暖 电 气 安全文明 其他专业 图1 总承包商项目管理组织机构

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可直接与工程分包商、材料、设备供应商、外部职能部门联络和协调。 组织检查和审核施工分包商承担的已完成工作，组织协调本项目的交接和验收工作。

三、专家顾问

对于项目实施过程中遇到的各种技术、经济难题进行解答，并提出解决办法或替代方案，是项目管理部的智囊机构，向项目经理负责。

6.2.3 职能部门 一、招标组

负责整个项目招标工作的具体实施，在项目经理的领导下编制招标文件、组织招标。

二、材料组

负责整个项目材料、设备的采购、验收，协助招标组进行材料、设备招标，编制采购计划、制定采购原则。

三、工程技术组

负责整个项目实施过程中的所有工程技术管理工作，配合工程招标、编制管理计划和管理细则，审核施工组织方案，监督监理单位的“四控”工作，组织设备调试、竣工验收。

四、预决算组

负责整个项目的工程款的汇总、申请、索赔和结算管理。 五、对外联络组

负责项目整个实施过程中的所有对外关系工作，包括协助办理工程审批手续、与相关政府管理监督部门进行沟通、处理各种外部突发事件等外部事宜。

六、综合服务组

负责现场办公室的文秘、翻译、信息、合同管理、后勤安全保障等工

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作。

6.2.4 专业工程师

专业工程师包括建筑结构、电气、给排水、采暖、通风、空调、机械设备、工艺、管道等专业人员。

7、项目的管理实施

7.1、策划阶段的管理

项目策划的主要任务 一、环境调查和分析

主要包括建设环境 (能源、基础实施等)、建筑环境 (风格、主色调等)、自然环境、市场环境、政策环境、宏观经济环境等。

二、项目定义和论证

主要包括投资或建设目的、指导思想，建设项目的规模、组成、功能和标准、总投资、建设周期。

三、组织策划

主要包括决策期的组织结构、决策期的任务分工和管理职能分工、决策期的工作流程。

四、管理策划

主要包括建设期管理总体方案。 五、投资或建设成本分析

主要包括建设成本分析、资金需求量计划。 六、技术方案分析和论证。 七、项目的风险分析

主要包括政治风险分析、政策风险分析、经济风险分析、技术风险分析、管理风险分析。

7.2、设计阶段的管理

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设计工作的优劣决定了整个项目建设的优劣，它对工程的质量、进度、投资都起着决定性的作用。

7.2.1、设计工作可能存在的问题 设计管理工作不当可能造成：

（1）设计粗糙，图面布局较乱，错漏碰缺现象不断，计算书错误，图纸设计深度满足不了施工的要求，缺少应有的大样图，交待不清楚。

（2）有些设计单位不按程序办事，在设计条件不足的情况下就盲目出图，图面潦草、零乱、不正规。

（3）个别设计人员年轻，有的对设计规范还不尽掌握，出现不能满足国家有关规范标准的问题。

（4）不了解生产工艺，无法采取相应的预防措施，给施工带来隐患，使得在施工生产过程中一再变更。

（5）对勘察资料掌握不全面，常造成地基及基础设计失败。 （6）设计方案不合理，不做方案比较，往往任凭设计人员按照自己的习惯方法确定。

（7）设计速度太慢，不能满足项目进展的要求。

避免和解决以上问题是设计阶段项目管理工作中的主要任务。 7.2.2、设计任务书的编制及其他基础资料

根据工程项目立项的有关批文和投资商的要求，编制设计要求文件（主要是对技术、经济指标和进度的要求）。

项目设计经理应充分听取和理解投资商的设计意图和设计标准，然后组织各专业负责人，提出本项目各专业的设计规模、设计深度、工艺要求、交图日期及其他要求。

编写设计任务书。

汇总本项目的工程地质水文地质勘察报告和气象、测绘、供电、供热、

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给排水等协作资料。

7.2.3、设计招标

招标组编制设计招标文件，然后以适当方式发布招标公告，发放招标文件。

设计招标方式宜采用邀请招标。邀请的投标单位通常是业绩、设计技术力量、财务状况等方面处于同一水平的而且能胜任本项目的设计单位。

招标前，建立投标单位的候选人名册，根据本项目的特点，选择邀请几家设计单位参加投标。

项目设计经理在征询投资商意见的基础上，组成评标专家组，对设计单位提出的设计投标方案进行审查，项目设计经理从中选择一家设计方案优秀、设计费用合理的单位。重点应考虑设计方案的优劣，设计方案的优劣对工程造价有决定性的影响。应认真评价设计方案的可行性，可靠性以及技术实施的难易。设计单位的业绩、技术经历、技术等级也是考察设计单位的一些重要方面，而设计费和报价只要合理即可。

7.2.4、设计管理

项目设计管理流程图见下图2。 一、设计前期阶段

选定设计单位后，项目设计经理组织专业设计负责人审查本项目设计进度计划和项目设计计划。

审查设计单位确定的重大设计原则以及计算模型，计算方法，重要技术方案，环保、节能、安全、卫生等专业的衔接等重要设计内容。

审查设计单位在本项目设计工作中的专业人员配臵。 二、设计进展阶段

设计工作正式开展后，项目设计经理应组织专业负责人定期和不定期对本项目设计进展情况进行检查和督促。

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检查内容主要是：

设计工作是否按照进度计划执行，人员配套是否与原配套方案一致。 三、设计验收阶段：

验收阶段的主要管理审查内容是：

设计规模(指工程量、产量和投资)是否与可行性研究报告相吻合。 设计文件的深度是否达到规定的要求。 有关经济、技术指标是否达到要求。

采用的生产工艺是否可靠、先进，使用功能是否达到可行性研究报告的要求。

结构设计是否符合规范要求，建筑造型是否合理、美观，是否符合环境保护等其它设计原则的要求。

设计图的数量、交图日期以及其它应交付监督检查的资料、文件是否符合要求。

四、投资商、建设行政主管部门审查阶段

项目设计经理负责分阶段向投资商及建设行政主管部门报送设计资料，每阶段报送的设计资料只有投资商审批同意、建设行政主管部门审查合格后，方可进行下一步的设计工作或交付组织施工。

五、图纸会审阶段

项目设计经理负责组织设计、施工、监理等有关单位参加图纸会审，并负责对工程中的技术难点问题组织专家咨询评审。

项目设计经理收到图纸并审阅后分发给施工、监理单位及工程技术组有关专业工程师。

工程技术组专业工程师负责监督施工、监理单位对设计图纸进行阅读，自身也须对设计图纸进行审阅并记录于工作日记。

在各单位均对图纸熟悉之后，项目设计经理组织各单位进行图纸会审。

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图纸会审及工程施工过程中，如遇技术难点问题，应邀请专家顾问作专题咨询，并由主管工程师负责将专题咨询结果汇总形成《专家咨询会议报告》，并分发给施工、监理等有关单位执行。

图纸会审记录由设计单位负责，并发放项目管理部、监理、施工单位。 图纸会审关键问题： 基坑开挖及基坑围护。 基础形式的选择。

主体结构中的结构布臵选型、钢筋含量、节点处理等问题。 屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水。 内墙粉刷、楼地面做法。 土建与各专业的矛盾问题。 工程施工中的可行性问题。

给水管供水量及管道走向、管径是否满足最不利点供水压力需要，且满足美观需要。

排水管的走向及布臵是否合理。

管材及器具选择是否符合规范及投资商要求。 消防工程设计满足美观及消防规范要求。

水、电、煤、消防等设备、管线安装位臵设计合理、美观且与土建图纸不矛盾。

总体图纸布局、管位布臵合理，管材选用合理。 用电设计容量和供电方式符合供电局规定要求。 强、弱电室内外接口满足相关部门及设计要求。 室内电器布臵合理、规范。

在施工过程中，项目设计管理的专业工程师须定期检查按图施工的情况，如发现新问题及必要的调整应及时反馈给设计单位，并通过设计单位

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进行设计调整或确认，再发正式文件通知施工、监理等有关单位执行。 7.2.5 设计管理流程

设计方案

组织专家审查

设计评审

设计单位优化 投资商、总承 否 包商审查 施工图初稿 是 设计会审 施工图正稿

设计交底

施工配合、设计变更 总承包商、投资商审核

竣工验收过程配合

图2设计管理流程

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7.3、招投标阶段的管理

项目招投标工作流程见下图3。 7.3.1、招标管理机构及职责

招标阶段的管理工作由项目经理直接负责，主要由招标组负责落实，工程技术组配合。

一、项目经理主要职责为： （1）审批招标项目。

（2）确定评标委员会人员名单。 （3）审定评标委员会评标结果。

二、招标组在项目管理经理领导下的主要职责是：

（1）制作招标书：会同工程技术组专业工程师确定招标文件的主要技术、经济指标、投标资格、投标时间、评标条件，须规定标的的，制定标的，并编制招标文件。

（2）负责发标、接标、保函。根据需要进行市场调查，对潜在投标人进行资格调查，并向项目经理报告调查结果。

（3）负责拟定评标委员会名单，报项目经理审批。

（4）负责组织评标委员会进行评标，将评标结果报项目经理审定。 （5）核定合同内容，按程序组织合同审批、签订工作。 7.3.2、招标范围 需要进行招标的内容为： （1）工程设计、工程监理。

（2）土建工程、安装工程（包括设备）、装饰装修、室外系统及绿化等工程。

（3）总承包商认为应该招标的其他项目。 7.3.3、招标管理工作程序

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一、制作招标书和提交招标申请

招标组根据招标内容和国家有关规定拟定招标文件，制作招标书。 招标书内容应包括：

招标内容、招标形式、发标时间、投标起止时间、投标地点、拟开标时间和地点、供货时间和交货地点、验收方式与验收标准依据.结算方式与付款比例、技术支持和售后服务、投标书要求、投标保证金的金额。

特殊情况，经项目经理批准，可按实际需要办理。 二、发标

招标组发布招标通告或按潜在投标人发招标邀请函。投标人应当在投标截止时间前，将投标文件送达规定地点，过期无效。

三、接标与保函

招标组指定专人接收投标文件，收取投标保证金。填写“投标登记表”，对投标文件签收保存，不得开启，并不得透露可能影响公平竞争的有关招标投标的其他信息。

四、开标

开标由招标组主持，工程技术组参加，项目管理经理到场监督，按投标顺序开标。

五、评标

评标委员会名单在开标前应当保密。

评标委员会成员有工程技术组、财务部门、预算组的相关人员和市专家库成员组成，人数为7人以上单数。专家人数不得少于成员总数的三分之二。招标组实地考察的人员要向评标委员会报告投标人的基本情况，但一般不担任评标委员会成员。

评标由评标委员会独立进行，任何单位和个人不得干预评标委员会的工作。

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评标方法包括最低投标价法、综合评估法及法律和行政法规允许的其他评标方法。

最低投标价法一般适用于具有通用技术、性能或者招标人对其技术、性能没有特殊要求的招标项目。

六、定标

经评委评审，可直接确定中标候选人或者采用投票的方式确定中标候选人，采用投票方式时，应实行记名投票。

评标委员会完成评标后，当即填写“招标结果报告”，并由评委成员和监督人员签字。

评标委员会推荐中标候选人一般应当限定在1～3个之内，并标明排列顺序。招标组将中标候选人报项目经理，审定中标人。

确定中标人后，由招标组向中标人发放“中标结果通知单”，并将中标结果书面或电话通知所有投标人。

7.3.4、议标

符合招标条件但潜在投标人不足三家或唯一渠道采购，不适合公开评标的招标项目，可采取谈判议价方式确定中标人。

议标应遵循以下程序：

（1）招标组根据需要提出“议标申请书”，报经项目经理审批。 （2）招标组按照评标委员会的组成要求，组成议标小组并组织议标。项目经理全过程监督议标工作。

（3）议标结束后，当即填写“议标结果报告”，并由议标小组成员和监督人员签字。招标组将“议标结果报告”报项目经理审定中标人。

7.3.5、签订合同及组织实施

定标后，由招标组与中标人商定签订书面合同的相关事宜。由公司相关部门审核有关条款，确认与中标结果相符后，加盖 公司合同

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专用章，合同一式6份，并向招标管理部门备案招标结果。

项目实施过程中的合同关系如下： 投资商 FIDIC设计－建造与交钥匙工程合同 总承包商 委托设计合同 委托监理合同 施工承包合同 采购合同 设计方 监理方 施工分包商 材料供应商 7.3.6、招投标工作流程图

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编制资格预审文件 成立招标工作小组 发布招标公告 编制招标文件 招标文件报审 刊登预审通知 编制施工图工程量清单 资格预审 发放招标文件 现场踏勘 投标单位递交书面疑问

专家库抽取专家 组成评估小组 开标 评标 中标 询标 投标 编制工程预期造价 发放招标补充文件 标前会议 图3 招投标工作流程

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7.4、施工阶段的管理

7.4.1、施工管理机构与职责

工程施工是工程建设全过程的重要阶段，施工管理是项目管理的重要组成部分。施工管理不仅是施工阶段的管理，而是从项目开始即参与施工问题的研究、规划和设计。

项目管理经理在项目经理的领导下，全面负责现场的施工管理工作。项目管理经理在项目经理的授权下，可以代行项目经埋的部分职能，直接与业主、施工单位联络和协调。当重大问题发生分歧时，由项目管理经理提出，请项目经理组织协调。项目管理经埋同时向项目经理报告工作，确保管理工作按项目合同的要求完成。

项目管理经理的主要职责是：

组织监理、施工单位对现场施工条件进行检查。 组织审核施工单位提出的重大施工方案。

组织编制项目管理月报、项目成本报告、资金使用情况报告、质量记录及安全情况反映。

定期召开施工进度计划执行情况检查、协调会，重大间题及时向项目经理和投资商报告。

对监理单位的工作计划、人员配臵及工作开展情况进行检查。 审核施工分包单位施工组织设计、督促检查施工进展情况，分析施工中存在的主要问题，研究组织接收设备、材料到现场后的开箱检验及交接，协助开发商安排保管工作，或组织移交给施工单位。

定期组织现场施工协调会议，协调与各施工分包单位、设备、材料制造厂商之间的关系。

编制质量控制计划，组织施工质量的管理和施工质量的监督。 审查工程进度款报告。

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审查施工分包合同的变更及索赔。

组织土建、安装竣工的交接验收，办理中间交接和工程交接手续。 组织现场施工工程档案资料的整理和归档工作。 组织工程施工总结。 7.4.2、施工进度管理

项目进度控制工作程序及实施要点见下图04。 一、编制施工控制计划及控制图表 确定施工顺序

按照工程项目顺序、以往的施工经验和工程实际情况，确定合理的施工顺序，作为编制施工控制计划的依据。

编制施工控制计划

施工控制计划包括项目总体施工控制性计划、设备安装施工控制性计划，作为现场开展施工生产活动的依据。

绘制施工控制性网络计划图，利用网络计划的弹性来调整与弥补施工进度方面出现的偏差与漏洞。

审核施工分包单位的人力配臵图，掌握与考核劳动力动态。 进行施工进度控制与评估，编写施工进度报告。 二、向投资商、项目经理报告现场实际施工进度情况

根据现场项目部提交的施工进度报告，及时进行综合分析，对存在影响工程施工进度的事件，提出支持和指导意见。

定期向投资商、项目经理和有关部门报告施工进度执行情况，以便大家了解现场施工进度的实际情况，对存在的问题和建议及时作出决定，对现场施工进度进行监督、指导和支持。

三、召开进度协调会

定期与不定期的召开进度协调会，分析和找出影响工程实际进度的原

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因，并提出解决办法，对于不同单位之间存在分歧的问题应予以协调和解决。

四、进度控制工作程序及实施要点

图04进度控制工作程序及实施要点

是 收集、熟悉进度控制工作有关资料 工程进度控制风险分析 制定进度控制方案 编制下一期进度 计划 (承包单位) 审批承包单位进度计划 重新调整进度计划 检查、分析进度计划的实施 通知施工分包单位 一般滞后 采取纠偏措施 实际进度与 计划进度比较 符合 工程是否竣工 工程竣工

7.4.3、施工质量管理

项目进度控制工作程序及实施要点见下图05。

确定工序、部位质量控制要点。控制要点根据国家颁布的《建筑工程施工

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质量验收规范》来确定。

负责制定质量管理规划，实施质量目标管理。

审查施工分包单位质量保证体系，主要内容为:组织落实情况，质量检验人员的数量、资格是否与承担工程质量检验任务相适应；质量检测手段是否先进、可靠；质保体系运行的支持系统状况，如信息反馈、事故处理等。

对施工分包单位特殊工种的资格考核与确认。 参加施工分包单位重大施工方案的研讨会。

审查和检查外购、外协物品和物资的品质证明书或复检确认。 按质量控制要点的规定进行工程质量检查及确认工作。 组织施工质量评审活动。 定期编写质量评估报告。 组织工程质量事故的调查与处埋。

当施工分包单位的工程质量不能满足质量技术指标要求时，该项工程将不被项目管理部签证认可，不进行工程计量，也不能取得工程进度款。

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签认施工组织设计（方案）变更文件 （总工程师） 组织新材料、新工艺、新技术、新设备专题认证 审核重点部位、关键工序施工措施 （专业工程师） （专业工程师） 审核重点部位、关键工序施工措施 （专业工程师） 复核测量 考核承包单材料、构配检查承包单 放线成果 位试验室 件、设备质位计量设备 （专业工程（专业工程量控制（专（专业工程 师） 师） 业工程师） 师） 抽查、巡视检查、旁站监督 （专业工程师、监理员） 签认隐蔽工程报验申请 （专业工程师） 审核、签认分项工程质量验评资料 （专业工程师） 审核、签认分部和单位工程质量验评资 料并组织现场抽查 （总工程师） 审查施工组织设计（方案）变更文件 （专业工程师）

图05质量控制工作程序及实施要点

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7.4.4、施工造价管理 项目投资控制流程见下图06。 一、主要内容

按设计文件编制的工程造价预算和己签订的FIDIC设计－建造与交钥匙工程合同作为工程造价控制的依据。

施工过程中，及时处理投资商变更和项目变更而引起的工程造价增减。 施工中按工程统计实际完成量计算出施工进度应得值，并汇总工程进度款。

定期写出现场工程造价控制情况报告。 二、工程造价控制

工程造价控制的依据是工程造价预算。

项目变更超出工程造价预算时，应向投资商和项目经理报告，完成审批手续。所发生的费用应逐项进行估算，并分项进行记录。除有重大变更需经项目经埋和投资商批准修改控制基数外，一般变更均不修改费用控制基准。

根据工程统计实际完成工程量，确定施工进度，作为预算组汇总工程进度款的依据。

现场预算组工程师应对现场工程造价控制情况定时进行分析，提出存在的问题及建议，并进行趋势分忻，经项目管理经理批准后，报项目经理和投资商。

三、投资控制流程

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确定造价控制目标

分配各专业设计 修改施工图

设计院设计施工图

编制施工图预算

预算与概算 超出 与设计院分 投资商决定 分部分项比较 析超概算原因 提出意见 设计院正式施工图

最终设计控制目标

调整造价控制目标

图06投资控制流程

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7.4.5、安全管理

由工程技术组成立安全管理小组，安全小组成员由项目管理单位、监理、施工单位等有关人员组成。

安全管理主要工作内容是： 制定安全管理目标； 编制安全措施计划； 负责安全教育； 进行安全检查；

进行安全事故的调查和处理。 7.4.6、信息管理

综合服务组负责沟通计划的编制和信息的收集与发布，沟通计划要明确项目联系人的信息沟通要求，信息发布要及时发送给项目联系人，对于其他单位或个人的信息则及时报告工程技术组、项目管理经理、项目经理。定期将收集与发送的信息进行汇总，上报有关部门和领导。

7.5、竣工验收、工程移交、保修阶段的管理

7.5.1、工程竣工验收的管理 一、验收程序和组织

分部工程验收、单位工程、工程竣工初验先由监理单位组织监理人员对承包单位报送的分部和单位工程质量验评资料进行审核和现场检查，符合要求后予以签认，然后由施工分包单位向总承包商提交工程验收报告。

工程竣工验收则由总承包商组织投资商、施工分包、设计、监理等单位（项目）负责人进行单位（子单位）工程验收。

建筑工程质量验收应符合相关施工质量验收规范的规定。 当建筑工程质量不符合要求时，应按规定进行处理。 二、工程竣工验收的实施

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（1）竣工验收准备

1）施工企业进行预检、自评合格。

2）由施工分包单位向项目监理机构提交“工程竣工验收报审表”及附件。

3）总监理工程师根据专业施工完成情况决定进入竣工验收阶段，通知监理单位并组织监理人员进行竣工初验。

4）竣工初验通过后，施工分包单位向项目管理部提交“单位工程竣工申请报告”及竣工报告。

5）竣工初验通过后，监理单位应完成“建筑工程质量评估报告”、设计和勘查单位应完成“建筑工程质量检查报告”给项目管理部，由项目管理部准备工程竣工验收工作。

（2）竣工验收过程

1）竣工验收应由总承包商组织，组成由投资商、总承包商、施工分包、监理、勘察、设计等有关方面专业人员参加的验收组，并制定验收方案。

2）总承包商应当在工程竣工验收七个工作日前向工程质量监督站书面申报，并附送相关资料。

3）总承包商、勘察、设计、施工、监理单位有关负责人和专业人员分别汇报工程建设执行法律、法规和工程建设强制性标准情况，共同审阅相关资料。

4）实地查验工程质量。

5）验收组人员代表各方在“单位（子单位）工程质量验收记录”上签署工程质量验收意见，并在竣工验收报告上签署共同验收文件。

6）工程质量监督站对所监督工程竣工验收的组织形式、验收程序、执行验收标准等情况进行现场监督，发现有违反建设工程质量管理规定行为的，责令改正。

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（3）竣工验收备案

总承包商应自工程竣工验收合格之日起15日内到备案部门办理竣工验收备案手续。住宅工程实行使用许可证制度，住宅工程竣工备案后由市建筑行政主管部门核发住宅工程使用许可证。

7.5．2 工程接收

在整个工程竣工后，并已合格地通过合同规定的任何竣工检验时，总承包商向投资商发出通知，同时应附上一份在缺陷责任期间内以规定的速度完成任何未完工作的书面保证。此项通知和保证应视为总承包商要求投资商发给本工程接收证书的申请。投资商应于该通知收到之日起的21天内，或给总承包商发出一份接收证书，其中写明投资商认为工程已按合同规定实质上完工的日期，或者给总承包商书面指示，说明投资商认为在发给接收证书前，总承包商尚需完成的所有工作。投资商还应将发出该书面指示之后及证书颁发之前可能出现的，影响该工程实质上完工的任何工程缺陷通知总承包商。总承包商在完成上述的各项工作及修复好所指出的工程缺陷，并使投资商满意后有权在21天内得到工程接收证书。

7.5.3、保修阶段的管理

当保修阶段出现工程质量缺陷时，由总承包商来进行工程维修，并对质量缺陷的原因进行调查分析，并确定责任归属，对非总承包商原因造成的工程质量缺陷，应要求投资商支付修复工程费用。

同时要求监理单位应依据委托监理合同约定的工程质量保修期监理工作的时间、范围和内容开展工作。

7.6、项目实施业务操作流程图

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项目建议书

可行性研究报告 项目选址意见 土地预备意见 规划方案等政府审批手续 营销策划、咨询

招标考察管理 成本控制 造价咨询

协助确定勘察队伍 确定设计单位 基坑支护工程管理 土石方工程施工管理 质量 工期 投资 安全控制

落实给水、排水、电、通讯等市政配套条件 消防、人防等部门 进行审查

施工分包商招标和管理

缴纳有关费用 安全报监 质量监督 申领《建筑工程施工许可证》 实施各项控制措施 接受各类监督检查 进入规划管理通道 申领《建设工程规划许可证》 勘察设计 图纸设计 施工图审查 办理基础提前开挖申领、 定点、放灰线、规划验线

定点、施放灰线、规划验线

工程建设实施

工程竣工验收备案 工程决算

工程资产移交 33

图07项目实施业务操作流程图

8、项目的风险管理

8.1、工民建建设项目风险及其特点

工业与民用建筑建设项目风险是指在建设过程中出现的不确定性因素所可能导致的人员伤亡和项目损失。工民建建设项目一般具有投入资金多、规模大、周期较长、涉及面较广，不确定性因素多，易受自然条件、地质、水文和社会环境影响等待点，在建设过程个将不可避免地面临各种各样的风险。

8.2、建设项目的风险识别

建设项目风险管理就是要最大限度地控制建设过程中各种风险的发生，尽最大努力减少弥补由于风险所造成的损失。

要正确地进行建设项日的风险管理，首先，必须了解建设过程中具体有哪些风险，然后才能针对不同的风险情况采取相应的防范措施。

建设项日在项目建设的不同阶段会面临各种各样的风险。 8.2.1、项目概念阶段的主要风险是可行性研究风险和决策风险。 决策风险，指由于指导方针、战略思想可能有错误而造成的项目决策失误；

可行性研究风险，指在可行性研究过程中所依据的假设可能不成立，选取的参数可能有错误而造成的风险。

8.2.2、项目规划阶段的主要风险是设计风险

设计风险指设计文件中存在的错误或不合理所造成的风险。 8.2.3、项目实施阶段的风险

项目实施阶段的风险主要指合同风险、履约风险、财务风险、安全责任事故风险和环境风险等。

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合同风险，指与合同的缔约有关的风险； 履约风险，指合同对方恶意违约所造成的风险； 财务风险，指涉及财务资金安全的风险； 安全责任事故所造成的风险； 外界环境风险；

前四项风险属于可控制风险，应通过加强管理、提高业务水平的方式来防范和控制风险，最后一项风险属于不可控风险，总承包商应通过风险转移和风险分离的方法来转移风险或降低风险所造成的损失额。

8.3、项目实施的风险管理

就本项目实施阶段的风险及防范实际做法介绍如下： 8.3.1、合同风险

合同风险包括合同主体不合格、合同条文不严密、合同违反法律等内容。

合同主体不合格包括以下三种情形：

一、没有从事建筑经营活动的资格而订立合同。

根据《建筑市场管理规定》和最高人民法院法发(1993)8号文件《全国经济审判工作座谈会议纪要》的精神，承包人没有从事建筑经营活动资格而订立的合同应当认定无效。

二、超越资质等级订立合同

根据《建筑业企业资质管理规定》、《建筑施工企业资质等级标准》等有关规定，建筑业企业分别被分成不同的资质等级，不同资质等级的单位承揽业务的范围有严格的区别。

建筑业企业应当按照《建筑业企业资质证书》所核定的承包工程范围从事工程承包活动，严禁无建筑业企业资质证书或擅自超越建筑业企业资质证书所核定的承包工程范围从事承包活动。

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三、跨越省级行政区域承揽工程，但未办理审批许可手续而订立的合同见《建筑市场管理规定》第十五条。不合格主体所签订的合同无法律效力。

对于合同对方主体资格不合格的风险应主要通过资格审查的方式来防范。工程在每次招标之前都要进行严格的资格预审，只有资格预审合格的单位才能参加投标。资格预审中主要审查各潜在投标人的营业执照及年检情况，是否为独立法人，是否具有建筑业从业资格，资质证书及年检情况，是否具备承揽本工程所要求的资质等级；拟用于本工程的施工技术人员、管理人员以及施工机械设备情况，以往业绩，包括已承接的施工任务反完成情况，承担类似工程的施工经历，近几年来承包的主要工程质量、安全、工期等情况、财务状况，包括资金情况，以及近几年赢利情况等。在资格预审中一律要求出示相关证件原件，必要时，总承包商还要派人进行实地考察。

合同条文不严密，包括合同条文含糊不清、自相矛盾，合同内容不全，又不能根据法律或工程惯例合理确定，以及合同严至对己方不利等情形。应为防范和控制合同条文不严密所带来的风险，聘请专业的法律人员为施工、采购、设计、监理等各类合同制定专门的合同条件。要求各业务单位必须接受业主提供的合同条件，否则不得承揽工程。在每一份合同签订时，还必须由经办人、相关部门经理、项目经理逐级审批。

合同违反法律合同在内容或形式上违反了国家有关强制性法律规定。如根据《招标投标法》第三条，和国家计委3号令《工程建设项日招标范围和规模标准规定》，符合上述标准应当进行招标而没有招标的。合同一旦违反法律，必将面临法律的制裁。对于合同违法的风险，除应当牢固树立守法意识，加强法制宣传教育之外，聘请专职法律顾问也不失为一种比较好的选择。

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8.3.2、履约风险

履约风险包括：供应商不按期发货或所发货物质不合格，以次充好、以假充真；施工分包商不按约定派人员、机械进场、不按预定的进度计划组织施工、施工过程中偷工减料、质量低劣以及合同对方寻找种种理由要求增加合同价款和预付款，否则拒绝执行合同等情形。

防范履约风险的一个基本原则就是确保违约方决不可能因违约而获利。相反，一旦违约他将遭受更大的损失。这就要求首先在合同条款的设计上，确保总承包商在合同履行的任何阶段始终掌握主动权，一旦对方违约，总承包商根据台同条款方即采取严厉措施、保护自身利益；其次，总承包商也要加强合同意识，严格履行义务，以免自身合同执行的小小联疵给对方违约造成借口；再次，总承包商应加强合同履行阶段的管理，正确行使合同赋予的工期控制权、质量检验权、验收权等，合同履行进行全过程监督。

江西洪城专修学院项目应充分利用目前建筑市场处于买方市场的有利地位，制定自己合同的条件，这些合同条件规定支付预付款的，对方应提供等额预付款银行保函，工程进度款的支付不应超过工程的实际进度，这些条件同时还赋予总承包商因对方严重违约而单方面解除合同的权利。另外，工程广泛采用债务的担保形式。如勘察设计合同可规定了定金条款，采购、施工合同中要求对方提供履约金保证，作为合同的生效条件。履约保证金可以是现金形式，也可以是银行保函的形式。一旦对方出现违约情形、总承包商即可无条件兑付履约保证金。

对于合同履行中的工期风险、质量风险，主要通过委托监理单位的方式进行防范。本工程所有项目全部实行项目管理和监理制。可有效的防范工期和质量风险。未经监理人员签字认可，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用或安装，不得进入下一道工序的施工，不得拨付工程进度款，

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不得进行竣工验收。监理人员要按规定采取旁站、巡视和平行检验等形式，按作业程序及时跟班到位进行监督检查．对达不到质量要求的工程不得签字，并有权责令返工。对未能履行职责的监理单位，可将追究其合同责任。

8.3.3、财务风险

财务风险根据其发生原因可分为内部工作人员徇私舞弊、工作人员责任心不强，错付、多付，以及总承包商工作人员在签订和履行合同过程中因能力所限或严重不负责任被诈骗致使工程款流失等形成的风险。在工程建设过程中要经手大量的资金，很容易被不法分子窥视，因此，加强财务风险管理，确保建设资金安全对于工程建设就显得特别重要。

对于合同诈骗而形成的财务风险，总承包商应当在订立合同时进行严格的资格预审，谨慎选择合作伙伴，避免与不具备相应资质、信誉差、不守信用的单位打交道，在支付款项时—定要慎之又慎，一定要等所有的付款手续、单据全部齐备、并且真实有效、互相一致不存在任何疑点之后才能付款。款项的支付不应超过对方的履约进度，以防对方卷款潜逃。

工程建设中，所有的款项支付都必须要首先签定合同，严禁合同尚未订立就预先支付款项。材料、设备采购原则上一律不付预付款，而是于设备到货并经一般性检验(指对设备外观、法律证件进行的检验)合格后支付 合同 ％的款项。

工程施工合同中，根据国家相关法规要求以及工程实际情况，可以支付预付款，但施工分包单位必须提供等额预付款银行保函，该保函必须是总承包商可接受的银行出具的可被接受的保函，施工分单位应当严格按照业主的要求开具预付款银行保函。一旦合同对方卷款潜逃，总承包商将向银行索赔，确保自身利益不受损害。

8.3.4、安全责任事故所造成的风险

安全责任事故所造成的风险指在工程建设中因人为原因，如违反安全

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操作规程、不采取充分的防护措施等所造成的风险。安全责任事故对于建筑工程尤其是大型建筑工程来说往往是很难完全避免的，而一旦出现安全事故，轻则造成机械设备损坏，重则造成人员伤亡。直接关系到生命和财产安全，总承包商必须对之予以高度重视。

8.3.5、外界环境风险

外界环境风险包括政治风险、经济风险、法律风险和自然风险。 政治风险指工程所在国政治环境的变化，如发生战争、禁运、罢工、社会动乱等造成工程的中断或终止。

经济风险是因场地所处的经济环境发生变化，如物价上涨、工资提高、外汇汇率变化、通货膨胀等由于工程建设周期相对较长，而市场又是不断变化的，因此，工程建设中经济风险是不可避免的，其造成的影响往往也特别巨大。

法律风险指合同所依据的法律发生变化，新的法律颁布，国家调控税率或增加新税种，新的外汇管理政策等。

自然风险指出于自然灾害或意外事故所造成的风险，如地震、台风、洪水等。

外界风险是客观存在的，不以人的意志为转移的，总承包商不可能采取任何措施来防止风险的发生。但总承包商可通过合理的风险分离来降低风险所造成的损失额。风险分离指将各风险单位间隔，以避免发生连锁反应或互相牵连。如将材料、设备分隔存放以防火灾，采用不同的币种在不同的同家购买货物以防汇率风险。总承包商还可以采取风险转移的方法，将风险转移给合同对方或专业的风险投资机构（如保险公司等）承担。

8.4、本项目的风险防范对策

根据可能发生的风险种类，应制定和实施以下风险防范措施： 一、进行科学而仔细认真的可行性研究和项目实施策划；

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二、由总承包商进行有效的设计管理工作，防范设计风险 三、项目招标时进行合理有效的合同评审，严格执行财务纪律； 四、在项目实施过程中进行严格的安全文明施工管理，防止事故风险； 五、确保质量和进度，给予监理充分的权利进行施工监督和管理，防范质量进度风险；

六、建立健全科学有效的监督机制和管理措施，作到“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有据可查”。

9、总承包商项目部的各种规章制度

9.1、工程建设管理工作制度

9.1.1、工程管理会议制度

为保证工程建设合同目标的实现，使各项工作处于受控状态，做好工程施工前预控工作，协调工程建设各方关系，及时有效地解决工程建设中存在的问题，建立下列必要的会议制度。

一、第一次工地会议

（1)总承包商主持、监理单位、各分包单位参加； （2)在总包工程或各分包工程正式开工前召开； （3)会议内容：

总承包领导讲话，宣布工程监理单位和总监理工程师并向其授权； 宣布工程项目分包单位和项目经理；

总监理工程师和施工分包单位经理分别介绍各方组织机构及专业人员分工；

分包单位项目经理汇报当前施工现场准备情况尽问题，议定下步工作计划和实施事项；

（4)监理单位负责整理编制会议纪要并分发有关各方； （5)会议时间及地点临时通知。

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二、施工监理交底会议

（1)监理单位主持，总承包商、各分包单位参加； （2)在正式开工前和各分包单位进场后召开；

（3)会议内容:贯彻监理规划和工程建设管理规定。阐述监理工作指导思想和原则；介绍监理工作内容、监理控制程序和方法;工程文件资料管理和监理资料的报审要求；

（4)监理单位负责整理编制会议纪要并分发有关各方； （5)会议时间及地点临时通知。 三、工程例会

（1)监理单位主持、总承包商、各分包单位参加。 总承包商：项目经理、项目管理经理； 监理单位：总监、总监代表及有关人员；

各分包单位：项目经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人等相关人员。

（2)每周一下午16:00在总承包商项目部会议室召开监理例会。 （3)会议内容:

检查上次例会议定事项的落实情况，分析未完事项原因。 听取本周各分包单位周计划落实情况及(人、机、料)组织情况； 听取本周各分包单位施工中遇到的设计、设备、材料、建安施工交叉的问题及施工单位解决问题的具体想法；

总承包商和监理单位对各分包单位反映的问题、分类、分部门限时落实，并协调各单位之间的施工关系；

总承包商和监理单位对周计划完不成的单位，协助分析原因，提出解决措施。以周计划保月计划的完成；

总承包商和监理单位对各分包单位编报的下周计划的施工重点和要求

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及保月计划的重点要严格控制，并加以协调和督查；

（4)总承包商和监理单位总结周内的施工质量、安全及文明施工情况，对好的进行表扬，对差的进行批评，同时对存在问题提出整改措施;

（5）传达总承包商指令及监理单位的要求；

（6）监理例会纪要由监理单位编制，监理、总承包商、各分包单位签认后发各单位执行。

四、工程专题会(各专业分别召开)

（1)根据工程建设需要适时由监理单位主持，各分包单位参加； （2)会议内容:

审定施工组织设计和施工方案及施工进度计划，研讨工程质量、进度和安全预控方案及措施，研讨施工过程中出现的设计变更及施工技术问题，分析调查工程质量事故和安全事故，分项工程质量验收评定及解决工程施工过程中的专项(专业)事宜;

（3)专题会议纪要由监理单位编制，总承包商、各分包单位签认后发各单位执行;

（4)会议时间及地点:临时通知。 五、设计交底和图纸会审

（1)在开工前必须进行图纸会审，把图纸问题消灭在施工前； （2)设计交底会由项目设计经理主持，相关的施工分单位、设计单位和监理单位技术人员参加并提出书面审图意见；

（3)设计变更、洽商按相关规定执行，且必须满足施工进度要求； （4)设计交底纪要由设计部整理经参建各方签审确认后，报监理单位和设计单位备案。纪要必须内容明确，提出设计反馈的时间要求；

（5)会议时间及地点:临时通知。 六、总承包商生产管理例会

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（1)总承包单位项目经理主持，所有参建施工分包单位参加； （2)每周定日期定时间定地点召开； （3)会议内容：

安排施工进度计划，协调现场资源和工序关系，研究技术方案，处理质量问题，文明安全管理，落实工程管理及施工议定事项和责任制度;

（4)例会纪要由总承包商编制，各分包单位签认后发各分包单位执行； （5)监理单位有权派人参加会议。 七、施工分包单位日常生产协调会议 （1)总承包商主持，所有分包单位参加。 （2)每天定时间定地点召开。 （3)会议内容:

协调安排次日施工现场资源利用、进度计划调整、施工工序和施工现场交接等多边关系。

八、会议要求 （1)会议参加人员

监理单位：总监理工程师或总监代表及相关监理工程师；

施工分包单位：项目经理、技术负责人、质量负责人、设备材料负责人、资料负责人、安全负责人及分包负责人；

总承包商根据相关单位的会议通知书及会议内容，派相关领导或专业人员参加会议并作指示。确定的参会人员，必须参加会议。无特殊理由不得找人代替，代替人员必须有决策权力。

（2)主持会议的单位应提前向有关单位发出会议通知(监理例会、总承包商生产管理例会和日常生产协调会议除外)，并注明会议议题、时间、地点、参加人员及需要准备的相关资料。

（3)参加会议的单位会前做好书面发言准备，原则上每个单位由一人

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发言，发言要简短扼要，重点突出；发言稿应交给会议主持人，与会各方负责人除重大问题外，对会议议题应在会上提出相应的解决方法。

（4)各单位应准时参加会议，有事向主持会议的单位提前请假；不得迟到，不得无故退场；关闭手机；无故不参加会议的单位，对会议纪要必须执行。

（5)主持会议的单位要作好会议纪要，参加会议各方责任人须签字。会议纪要是工程建设合同的组织部分，各单位要及时落实，认真执行。特殊情况不能执行的必须在当天以书面形式向监理单位报告，否则按不执行论处。

9.1.2、项目建设文件、资料管理规定

为规范文件管理，确立有效文件，保证文件发送、接收行为，特制订以下制度、相关内容如下:

（1)建筑工程资料(含文件、资料、报表等)各单位必须由专人管理。 （2)建立完善的收、发文制度，各单位间的往来文件资料应由专职资料员负责登记、传递、签收、交接等手续。

（3）凡行文、资料、报表等报送各参建单位时，按有关规定做好分类编号以便工程资料管理。

（4)工程文件、资料应按单位工程分类归档。各单位行文及报表要真实可靠、严肃认真，力求规范。有固定行文纸、格式和标准书写方法，行文字迹工整、清晰，内容准确，A4纸微机打印。

（5)行文应有标题、编号、台头(致……单位)、落款，单位负责人签字、年、月、日及加盖公章。

（6)总承包商、开发商在对本项目行文时，要同时抄送监理单位，以便备案、督促检查。

（7)各单位文件签字、签收应及时，任何单位不得拒收行文、拒绝签

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收，有不同意见可另行报告申明。

（8)需批复的行文资料、报表等，应备齐附件或相关说明，必须按规定程序传递。

（9)接到监理通知必须严肃对待，以监理工程师通知回复单及时反馈(附报告或说明)。

（10)文件批复意见要简洁明白、准确、落实到位。批准人必须亲笔签字，严禁代笔仿签。

（11)按规定时限及时上报，及时批复，杜绝拖拉现象。力求快节奏、高效率。

（12)传递原则:

由施工分包单位发生的文件、资料，经监理单位阅批后，上报总承包商。

9.1.3、施工组织设计(方案)审核制度

（l)工程开工前，施工分包商要编制施工组织设计(方案)，报监理单位审查批准；同时应报送施工组织设计(方案)报审表；

（2)《施工组织设计》的审批应包括如下内容: 施工方法、质量保证措施是否可行;

工程进度计划安排的连续性和均衡性以及人员、机械、材料设备的协调性是否合理;

施工管理体系、质量管理体系、安全防护体系是否健全，模板支撑计算书、脚手架支撑计算书控制措施是否有力;

季节施工方案和专项施工方案的可行性、合理性、先进性等; 是否存在二次倒运，可能发生签证事件的预见。 9.1.4、样板间示范管理制度

在标准层以上实行样板层、样板间、样板单元制度，严格控制每一层、

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每一间、每一面墙的工程质量，从每一道工序开始监控、验收登记，细化落实到人，严格执行三检制(自检、专检、交接检)，把好工程质量关，从根本上消灭质量问题：

（1)做好技术交底工作；

（2)在标准层以上施工前，各施工分包单位要认真做好向施工班组的技术交底工作，并事先向监理部打招呼，总承包商项目管理部、监理部派人参加，认真向施工班组讲解每一道工序的施工工艺、施工标准和施工方法，让每一名工人都知道质量标准。在施工中各施工单位技术负贵人、质检员要在施工现场指导工人施工，每一天的施工要有自检记录、专检记录，表格上有施工人员签名，并将其粘贴在本班组施工的墙、柱、梁、板上，做到每个柱、每面墙都有检查记录，从上到下确保工程质量。

（3）对于模板工程检查重点为几何尺寸、轴线位臵以及模板加固质量；钢筋工程则主要是钢筋骨架的几何尺寸、保护层厚度以及防止钢筋马凳支点外露生锈；混凝土工程质量检查要点是混凝土塌落度、振捣质量、混凝土初凝后二次压平抹光以及冬季养护。

（4）对工程中出现的质量问题，分以下几种情况处理： 1）混凝土有外露锈点情况必须做技术处理；

2）混凝土工程如有质量问题则要求及时向监理部汇报，共同研究处理办法，如自行处理被发现后将给予经济处罚；

3）对不负责、管理不到位的分包单位项目经理、技术负责人、质检员批评教育，如拒不做改正，则进行撤换；

4）对不听指挥的队伍；不按枝术标准施工的分包队伍，坚决清除，另行更换队伍；

5）、在施工中不做自检、专检记录，或记录不真实的给予罚款处理; （5）每层拆模后墙、柱、梁或板如检查发现以下任何一处问题，视情

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况严重程度给予罚款处理，如:涨模、烂根、露筋、麻面、孔洞、夹渣、尺寸偏差超标、标高不准、移位。

9.1.5、工程材料、设备报审制度

（1）工程相关材料、设备（需在FIDIC设计－建造与交钥匙工程合同或协议中进行约定相关品种、数量、质量标准）报审：

提供施工材料、设备的品种、数量及质量标准；

进场验审由设备采购部组织，施工分包商及监理单位参加，三方验收合格后由施工分包商现场保管并进行施工安装。

（2)总承包商自购材料、设备报审：

总承包商自购材报审应在供货合同签定前递交给监理单位审查。并提供样品由监理封样。

（3)材料/设备报审内容： (A)产品说明书等技术资料；

(B)质量检测报告(市级以上检测]机构); (C)产品生产许可证; (D)工程应用资料; (E)生产企业营业执照; (F)产品质量合格证书;

(G)产品认证证书(市级以上认证证书)及准用证书; (H) 市城市建设重点工程建筑材料准用证;

(I)材料/设备清单(应注明产品名称、用途、规格型号、技术参数、订货数量等);

(J)材料/设备样品; (K)其它应提供资料

9.1.6、检验批、分项工程、分部工程等各工序交验制度

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（1)实行严格的工序控制，以工序质量保证分项工程质量，以分项工程质量保证证分部工程质量，以分部工程质量保证单位工程质量，从而保证整体工程质量，建立工序责任制度。

（2)实行技术交底，在标准层以上施工前，施工分包单位要认真做好向施工班组的技术交底工作并事先向监理部打招呼，工程部、监理部派人参加，认真向施工班组讲解每一道工序的施工工艺、施工标准和施工方法，让每一名工人都知道质量标准;

（3)实行严格的工序报验制度。每完成一道工序，在施工分包单位自检(三检)合格的基础上报经监理验收合格后，方可进行下道工序施工;

（4)实行严格的工序交接制度。在各工序搭接过程中，尤其是两家以上施工以保证有关各方的单位进行工序搭接的项目，必须完善工序交接手续，施工行为得到有序控制;

9.1.7、施工程序追溯制度

为达到相应要求，明确责任，提高工程质量，特制订此制度。 （1）必须建立相应表格记录施工过程，表格内容须反应质检员、施工人员、施工日期等内容；

（2）施工分包单位技术员、质检员须将其检查粘贴在本班组施工的墙、柱、梁、质量板上，做到每个柱、每面墙都有检查子己录，从上到下关心工程质量

（3）各施工分包单位技术负责人、质量检查员必须将其检查粘贴在本班组施工的墙、柱、梁、板上，作到每个构件都有检查记录。

（4）工程监理人员至现场检查结果以图片记录相应实际情况。 9.1.8、工程形象进度确认和经济签证审核制度

（1）工程形象进度的确认应依据合同要求办理，并经监理、总承包商批准；

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