品控生产管理-汇源

品控生产管理Gemba Management & Kaizen In Quality & Manufacturing马 斌 教授 2007 版1

第一部 制程管理与日程管理

第一站 基本理念与起跑线

从管理者的职责谈起… 为什么需要管理？ 管理到底管什么？ 管理从哪里开始？ 问题来自哪里？

柿子与管理竟有异曲同工之妙4

投入-产出与管理的有效性 投入-产出是企业生存的基本法则 管理和管理者也是企业的投入 建立管理体系旨在优化投入-产出关系 管理者的存在旨在优化投入-产出关系 有管理(者)却无法改善投入-产出关 系是投入的失败 也是管理的失败和管理者的耻辱5

团队活动：从身边开始1. 2. 3. 4. 先个人完成《明确你的职责》 个人从中选择五个最重要的项目 小组讨论挑选出三个最重要的项目 小组代表发言：陈述选择理由

芝麻开门：六个有效 有效计划：与下属共设目标 有效分配：将目标分解到下属 有效激励：促使下属愿意做 有效培育：基于个体差异的培育 有效跟踪：发现偏差并予以纠正 有效评估：基于游戏规则看待执行状态

隔山打牛：通过团队完成目标7

〔通用：他山之石〕成功团队八种特质视问题为机遇 而非威胁 相互激励 责任与承诺 充满激情 追求卓越 善听意见 共同探讨

充满活力 将活力输给他 人 目标简单明了 人人理解 人人参与， 无边界沟通

成本与速度

管理困扰的检讨 我们周边(或自身)有哪些因素正在影响着我们快速有效地行动？ 标出哪些能通过自身力量解决？ 哪些必须通过协作解决？ 哪些必须得到上级支持才能解决？

应对管理困扰八步法1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. List all the troubles around Combine the similar ones Prioritize Select the top five troubles List all possible solutions for each Consult the people around Determine the best Action Plan10

将困扰纳入工作计划 分析困扰的各类来源 我能做什么？ 团队能做什么？ 什么时侯什么情境将求助于上司？11

Seven Habits Be proactive Begin with the end in mind Put first things first Think Win/Win Seek first to understand, then to be understood Synergize (Creative cooperation) Sharpen the Saw12

第二站 现场管理者的角色定位

这些情况我们没有吗？ 前道产品质量不合格却流到下道甚至客户 作业员不依照安全作业规范佩戴手套、头盔 作业员不依照或随意更改作业标准和程序 产线停工待，文山会海却解决不了 只管采购却不听听产线的声音 检验工作与现场情况脱节，实时监控实效 相关作业标识文字错误，进度内容不符实际 面对职责虚应故事，顾左右而言他 只

顾自己方便，藐视对其他团队和人员的贡献 信息传递不到位，造成相关环节的失误 设施损坏维护拖延

卓有成效的管理者应……1. 2. 3. 4. 5. 知道自己的时间用在什么地方 重视对外界的贡献 善于利用长处(自己/上下级/同事) 集中精力于少数重要领域：要事第一 善于有效决策

《卓有成效的管理者》-德鲁克15

形形色色的现场管理者

专业技术型 埋头拉车型 放牛吃草型 劳动模范型 弟兄帮派型

你属于哪一种？

日程控制 原辅料管理 质量管理 制造成本 设备维护 作业标准

人员管理

人员调配、排班 纪律督导与考勤 情绪管理 团队建设 员工培训 关 系 管 理 上级沟通 工作报告 上道工序 下道工序 ……17

生 产 管 理

基本 职责

现场管理 现场秩序 现场环境 劳动安全

现场管理核心

现场管理者的五大特征铁 匠 的 身 板 泥 瓦 匠 的 慧 眼 缝 纫 匠 的 精 神18

蔑 匠 的 巧 手

木 匠 的 尺 度

现场管理七大关注我及下属是否… 知道做什么？ 知道如何做？ 知道何时做？

知道为何做？ 是否愿意做？ 资源与授权？19

第七：是否具有绩效反馈：差距与改进

7’s FrameworkStructure 结构 Strategy 战略 Shared vision 共同价值观 Skills 技能 Style 风格 Staff 员工20

Systems 制度

我们的愿景、使命、价值观 品控团队的愿景 我们在企业的使命 我们应有的价值观

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